吳東勝

摘 要:運用績效考核體系相關(guān)理論知識，客觀、公正地對石油企業(yè)員工績效體系進行分析，指出要進一步加強對績效管理內(nèi)涵的建設(shè)，同時提出了構(gòu)建油田員工績效考評指標體系的建議。對探索油田企業(yè)績效考評的有效方法具有十分重要的現(xiàn)實意義，有利于改善企業(yè)績效考評制度。

關(guān)鍵詞:油田；員工考核；績效

中圖分類號:F406.14文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）02-0016-03

一、石油企業(yè)績效評價理論及其現(xiàn)狀

績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，它對企業(yè)業(yè)績影響的重要程度已經(jīng)被企業(yè)界普遍關(guān)注?？冃Э己耸侵缚荚u主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工工作任務(wù)的完成情況、員工工作職責的履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它主要包括員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度（含品德），并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力資源在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息。評估的結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應、經(jīng)營、財務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。

績效考核發(fā)展至今，已不僅僅是人力資源管理的一個工具，它通過與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和其他管理環(huán)節(jié)的緊密結(jié)合，把每一個員工的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起，強化了組織的整體經(jīng)營目標。通過運用科學的考核標準和方法，對員工的工作績效進行定期的考評，不僅規(guī)劃了人力資源和薪酬、激勵和發(fā)展員工潛力等，而且能夠加強員工的自律。通過參考外國企業(yè)先進的現(xiàn)代化人力績效考核方法，用現(xiàn)代理學理論，研究、分析石油企業(yè)的績效考核改革方法，使石油企業(yè)在管理上實現(xiàn)快速發(fā)展?？傊?，為使油田績效考核發(fā)揮出應有的管理作用，并對員工的考核起到引導作用，必須加強對績效管理的內(nèi)在關(guān)系認識。

二、石油企業(yè)員工績效考評指標體系的構(gòu)建分析

績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效益。員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況；對個人來說，包括上級和同事對自己的工作狀況的評價。企業(yè)通過對其員工工作績效的考評獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應的人事決策與措施，調(diào)整和改進其效能。

（一）績效考核體系方案的指導原則與一般程序

1．系統(tǒng)化原則：從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)建立績效考核模式。通過績效考核，推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃Э己斯芾眢w系追求的是對公司總體績效最大化的貢獻，并非每個部門目標的最優(yōu)。允許存在部門之間的“利益互損”，并在方案中對此予以明確。

2．溝通原則：績效管理的主要困難之一表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的溝通上?？冃Э己朔桨笐獜娬{(diào)溝通的重要性和必要性。通過培訓、面談和各種形式的會議、內(nèi)部通訊等方式，充分實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)上下級和部門間的充分交流。

3．相關(guān)有效性原則：國有企業(yè)改制后遺留下來的問題很多，要做到面面俱到是不可能的?？伎儍?nèi)容與工作相關(guān)，使之成為有效的績效考核，而非生活作風鑒定或其他，從而保障考績的必要效度。

4．持續(xù)改進原則：績效考核體系的設(shè)計方案應突出一個持續(xù)改進的指導思想，通過標準運作程序（Standard Operation Procedure）的方法，隨著時間的推移，績效差的可能改轉(zhuǎn)好，績效好的退步變差，績效考核的實施將使公司始終處于一個動態(tài)的過程。

5．針對性原則：根據(jù)石油企業(yè)人力資源的具體情況，采取有針對性，分步實施的績效考核方案，力求循序漸進，平穩(wěn)過渡；另外，在管理目標的設(shè)定上也要具有針對性。

績效考評是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)描述對員工的工作業(yè)績、工作行為和工作技能定期進行的考察與評估。石油企業(yè)考評主要是按組織層次逐級進行考核的程序進行的縱向考評。

（1）以基層為起點，由基層部門的管理人員對其下級進行考績，以及上級主管對基層管理人員進行考績。

（2）基層考績之后，便會上升到中層部門進行考績，內(nèi)容包括中層管理人員的個人工作行為與特征，也包括其總體的工作績效。

（3）等級逐級上升到油田領(lǐng)導層時，再由油田公司所屬的上級機構(gòu)對油田進行考績，主要包括經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況。

（二）績效考評的內(nèi)容和標準

企業(yè)績效考評的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的基本要求。考評的內(nèi)容是否科學、合理，直接影響到績效考評的質(zhì)量。由于績效的多因性，績效量度的內(nèi)容也頗為復雜，能否制定符合油田實際情況需要、能夠全面而準確地評價員工工作的考評內(nèi)容十分重要。石油企業(yè)主要是通過德、能、勤、績四方面來評估員工績效。

1.德是員工的品德素質(zhì)，它決定個人的行為取向，反映了員工的工作價值觀和工作態(tài)度。

2.能是員工的能力素養(yǎng)，對不同的職位來說，能的要求也會不相同。

3.勤是勤奮敬業(yè)的精神，包括員工的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀律性和出勤率，同時也包括工作責任感和投入感。

4.績是員工的工作成果，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和經(jīng)濟效益等。

不同的績效考核標準，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性。同時，不同的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。石油企業(yè)在進行準確而有效的績效考評時，選擇了比較適當?shù)目荚u標準，以科學而公正的方法去評估。根據(jù)石油企業(yè)的實際情況進行選取，主要包括工作業(yè)績考評標準、工作行為考評標準、工作能力考評標準和工作態(tài)度考評標準等內(nèi)容。

（三）考核理論

在制定考核方案時，應考慮相關(guān)理論的支持，包括馬斯洛需求理論、激勵理論、KPI考核理論、平衡記分卡理論等相關(guān)內(nèi)容。在對應不同的考核人員時，各考核理論有不同的側(cè)重。石油企業(yè)在考核管理人員及職能人員時，采用了比較多的激勵理論及平衡記分卡理論。在考核普通職工時，多采用KPI考核理論。ＫＰＩ是通過對組織動作過程中的關(guān)鍵成功因素進行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。通過油田總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而使管理者將精力集中在對績效易量化、易衡量的基本點上。

（四） 績效考評指標體系構(gòu)建的要點

設(shè)計出的績效考核體系應該能與石油企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，能與經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展緊密相關(guān)，并且提供有效的支持。新的績效管理體系應該是一個能適應各種變化，及時做出調(diào)整的動態(tài)管理過程，并且能得到持續(xù)的改進。通過方案的實施，期望能夠?qū)崿F(xiàn)：

1．使石油企業(yè)的崗位設(shè)置更好地符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化科學管理的要求；

2．明確各崗位職能的職責，使企業(yè)管理人員更好地了解職位之間的相互關(guān)系；

3．使石油企業(yè)更高效地行使對外經(jīng)營、對內(nèi)服務(wù)、對內(nèi)管理的職能；

4．對企業(yè)高層管理崗、中級管理崗、基層（專業(yè)）管理崗、操作崗的績效考核進行有效的量化；

5．引導員工充分發(fā)揮各自的潛能，共同為提高績效和達成目標而積極主動工作；

6．吸引和留住優(yōu)秀人才，為企業(yè)在加入WTO后新的經(jīng)濟形勢下的穩(wěn)定繁榮和長遠發(fā)展奠定堅實的人力資源管理基礎(chǔ)。

三、石油企業(yè)績效考評中的不足

由于石油企業(yè)績效考評體制起步較晚，盡管努力借鑒國外的先進理念，結(jié)合自身實際走出了一條有自己特色的績效考評道路，取得了不菲的成績，但在實際運用中仍面臨不少有待解決的問題。國內(nèi)油田沒有建立起包括內(nèi)部運營指標、客戶指標和員工發(fā)展指標在內(nèi)的完整的績效考評指標體系。我國油田企業(yè)開展績效考評的歷史不是很長，盡管企業(yè)不斷地對績效考評內(nèi)容和辦法進行調(diào)整和完善，但由于績效考評的基礎(chǔ)工作相對薄弱、企業(yè)管理體系還不夠完善等原因，在對員工實施績效考評時出現(xiàn)了一些問題需要進行分析。

（一）目標引導被動，業(yè)績考核與戰(zhàn)略目標不匹配

在指標制定的程序上，通常自下而上的提出年度目標，并報上級審核。由于考慮到自身利益，油田公司可能會避重就輕地提出簡單易行的工作目標，而并不關(guān)注油田的發(fā)展戰(zhàn)略和整體績效；上級在審核下級提出的指標時也沒有考慮油田的戰(zhàn)略，而只是滿足于完成集團下達的任務(wù)指標，缺乏目標引導，最終導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生。

（二）各層次間的指標不連貫，缺乏分析工作

油田在績效考評過程中，由于沒有實行系統(tǒng)的工作分析，導致考評定位的模糊與偏差。產(chǎn)生這種現(xiàn)象一方面是由于油田、單位、個人各層次的績效目標出現(xiàn)脫節(jié)；另一方面是油田、單位、個人績效三者的性質(zhì)差異，缺乏合作協(xié)調(diào)的效果。即使制定了相應的考評辦法，導致崗位職責的模糊，最終無法準確判斷一個崗位工作完成與否，各崗位目標難以確定，導致很難進行科學考評；各崗位忙閑不均，使得同一職級的不同崗位之間存在工作量的大小和工作難易程度差別較大。還可能造成爭權(quán)卸責，人員浪費。如果沒有明確的工作規(guī)范，各崗位職責模糊，這樣就會造成企業(yè)中的人浮于事的現(xiàn)象。

（三）指標體系單一化，無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用

由于油田太大、分工太細、崗位太多，無法平衡各個方面的要求，再加上考核形式單一化，指標體系缺乏針對性。

（四）考評過程的粗放，導致結(jié)果的置信度差

石油企業(yè)在考評中大多強調(diào)事后獎懲而忽視事前的引導問題。對各層次的階段性考核實行年終一次考核獎懲。這種考核方式過于粗放，是一種平均主義的考評。油田企業(yè)的績效考評標準十分模糊，標準設(shè)計不科學，例如，對于某一個工作崗位的考評標準，如何算“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明?？冃Э荚u的標準不科學，導致了標準與工作的相關(guān)性不強、主觀性太強，進而使績效考評存在誤差。由于管理過程不嚴謹，原來的規(guī)則、程序、制度、控制的環(huán)節(jié)，由人的主動性來支配可能會出現(xiàn)某些環(huán)節(jié)的失控。從而影響了考評結(jié)果的可信度。

（五）績效考評結(jié)果僅用于獎金分配，未能與其他激勵機制協(xié)同發(fā)揮作用

由于石油企業(yè)把獎金分配作為績效考評的最終結(jié)果，僅用獎金分配辦法取代績效考評制度。這樣的考核不嚴密，誤導員工過分注重結(jié)果，可能使員工對未來職業(yè)發(fā)展前景產(chǎn)生迷茫。

（六）績效考評缺乏必要的反饋

很多油田企業(yè)在進行績效考評之后，往往忽視了考評結(jié)果的反饋，造成工作不能夠圓滿完成。考評結(jié)果無反饋的形式表現(xiàn)以下為三種：首先，沒有考評信息反饋。由于我國大部分油田企業(yè)長期封閉式的人事管理制度的影響，并沒有得出有用的考評結(jié)果。其次，考評者主觀上和客觀上不愿將考評結(jié)果反饋給被考評者。考慮到反饋可能引起下屬的不滿，為避免引起巨大的爭議，只作考評，卻不將結(jié)果反饋，考績便失去了它極重要的激勵、獎懲和培訓的功能。最后，考評者無法找出缺陷的原因，不能對癥下藥。

四、改善績效考評機制的建議

績效考評體制改革的不斷改進，必須正視實際運用中出現(xiàn)的各種問題與不足。短期內(nèi)建立起與發(fā)達國家先進油田相當?shù)墓芾眢w系尚有一定困難。在考評理念和主要指標的設(shè)計上要遵循質(zhì)量效益優(yōu)先，考評制度要體現(xiàn)出石油集團公司的具體要求的同時，考評目標要充分考慮到油田自身長期發(fā)展的戰(zhàn)略與短期發(fā)展的有效結(jié)合，逐步形成既符合現(xiàn)代油田管理模式又符合自身實際需要的績效考評體制。

（一）考核內(nèi)容更加細致、科學

原有方案只注重工作成績，考核的類別少，對于不同工種的工人沒有加以區(qū)分。制定考核方案時，不僅關(guān)注工作成績，更應對其進行全面的考核，以便對考核對象的優(yōu)缺點進行分析、整理，能夠更好的促進考核對象的工作。

（二）滿足了有突出工作能力者的需求

在對待員工人身需求上，對于不同需求的員工制定出不相同的培訓方案。

（三）目標制定程序規(guī)范

要使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習慣。

（四）對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現(xiàn)

要與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。對下屬經(jīng)營管理進行全方位的評價，確保下屬在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。反饋保證了評價的客觀性，也有助于上級對下級的了解。

（五）完善與績效考評相應的獎懲機制

建立有效的績效考評機制的同時，更應該將考評結(jié)果跟員工的收益掛鉤，采用工資、獎金結(jié)合績效工資的辦法；實行員工考核日?；⒅贫然?、規(guī)范化，進一步完善工資收入分配辦法，根據(jù)行員業(yè)績狀況，拉開收入差距，打破平均主義，削減固定收入比例，增加獎勵浮動工資比重，使每位員工都能意識到油田績效的好壞與自身的經(jīng)濟利益是密切相關(guān)的，同時將績效考評的結(jié)果作為員工晉升、獎勵等的主要參考依據(jù)。

（六）注重績效評估之后的反饋

績效反饋可以是正式或非正式的。通過事實與員工進行討論，進行雙向溝通，充分獲取相關(guān)信息。不論是正面或是反面的，都應當客觀公正，切忌誘導性和滲入個人的偏見。信息的來源主要包括員工的上、下、左、右相關(guān)人員，以及相關(guān)部門，可以采用“走動式”方法，通過詢問、交流等非正式、靈活多樣的方式進行。不僅需要找出缺陷，更要診斷出原因。找原因本身可以轉(zhuǎn)化成解決問題的過程，借此可以找出所應采取的措施。通過引導和鼓勵被考評者自己分析造成問題的原因，制定改進計劃，落實行動方案。

五、結(jié)論

績效考評不但是對油田一定階段經(jīng)營管理狀況和工作執(zhí)行的檢測和價值評估，績效考評制度設(shè)計本身也反映了油田在一定時期內(nèi)的經(jīng)營理念。油田建立績效考核管理體系是其建立現(xiàn)代企業(yè)先進管理制度的大膽嘗試，而績效考核管理體系要發(fā)揮最大效用，離不開其他管理體系、機制的輔助和配合。油田企業(yè)管理人員績效考評歸根到底是為了提高管理人員的績效，充分調(diào)動他們的積極性和主動性，為油田企業(yè)創(chuàng)造更高的價值，從而促進油田企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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[責任編輯 王 佳]