李景芝

摘要:近年來(lái)，EVA體系已成為國(guó)內(nèi)外理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的熱點(diǎn)。從EVA的基本含義出發(fā)，從廣義和狹義兩個(gè)角度對(duì)EVA的概念進(jìn)行了分析，提出建立EVA激勵(lì)機(jī)制的必要性，并以某企業(yè)年度修飾數(shù)據(jù)后為基礎(chǔ)，進(jìn)行模擬測(cè)算分析EVA內(nèi)在的管理作用，結(jié)合企業(yè)應(yīng)用結(jié)果提出EVA，值得在集團(tuán)企業(yè)推廣應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：EVA；EVA價(jià)值管理體系；EVA激勵(lì)機(jī)制；EVA管理模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F404文獻(xiàn)標(biāo)志碼: A文章編號(hào)：1673-291X（2012）20-0165-02

一、引入EVA激勵(lì)機(jī)制的必要性

目前，全球已有包括可口可樂(lè)、戴爾、索尼等知名跨國(guó)企業(yè)在內(nèi)的400余家著名企業(yè)應(yīng)用了EVA這一管理體系，并取得了較好的效果。EVA作為衡量全員勞動(dòng)生產(chǎn)率的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，反映了管理人員能夠創(chuàng)造和提高價(jià)值的所有方面。EVA以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為企業(yè)目標(biāo)，它既可以推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造觀念深入到企業(yè)上下，又與企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)相一致，從而有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化?？梢?jiàn)，EVA考核是比較先進(jìn)的管理理念，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和預(yù)算管理有良好的激勵(lì)作用。

2009年12月28日，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)第22號(hào)令《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》公布，明確規(guī)定：“鼓勵(lì)企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。凡企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)且經(jīng)濟(jì)增加值比上一年有改善和提高的，給予獎(jiǎng)勵(lì)”。要求央企在2010年1月1日起施行。2010年8月17日，國(guó)資委又下發(fā)了《中央企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核情況核查計(jì)分辦法》（國(guó)資發(fā)綜合〔2010〕115號(hào)），鼓勵(lì)央企在第二個(gè)任期內(nèi)（2007—2009年）引入EVA考核。在央企第三個(gè)任期內(nèi)（2010—2012年），將全面引入EVA考核，可見(jiàn)，國(guó)資委22號(hào)令中的EVA是從績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)制度方面來(lái)使用這一管理工具的。目的是強(qiáng)化企業(yè)的資本成本和價(jià)值創(chuàng)造理念，通過(guò)EVA考核，衡量企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。

二、EVA的模擬測(cè)算

（一）計(jì)算公式

國(guó)資委第22號(hào)令中對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值的定義是指企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去資本成本后的余額。其中，資本成本包括債務(wù)資本和股本資本。

其計(jì)算公式為：

EVA =稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本

或：=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本×平均資本成本率

某集團(tuán)企業(yè)下屬分公司2005年進(jìn)行了內(nèi)部資產(chǎn)重組，根據(jù)其相關(guān)數(shù)據(jù)資料，模擬測(cè)算EVA，見(jiàn)表1。

（二）EVA來(lái)源過(guò)程與考核價(jià)值

1.EVA是由會(huì)計(jì)利潤(rùn)轉(zhuǎn)變而來(lái)的。從會(huì)計(jì)利潤(rùn)調(diào)整為經(jīng)濟(jì)增加值主要包括利潤(rùn)調(diào)整和資本調(diào)整兩方面。國(guó)資委在考核辦法中規(guī)定了利息支出、研發(fā)費(fèi)用、非經(jīng)常性收益項(xiàng)目、無(wú)息流動(dòng)負(fù)債、在建工程等五方面的會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目。

2.從理論上講，稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是計(jì)算EVA的基礎(chǔ)，EVA與凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)之間應(yīng)該呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系，說(shuō)明營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的基本來(lái)源，但這并未全部得到測(cè)算結(jié)果支持。

3.EVA更好體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的情況。從模擬測(cè)算結(jié)果看，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值并非一直是正向的，在創(chuàng)造價(jià)值方面，EVA更好的反映出了企業(yè)重組前后的創(chuàng)效能力是完全相反的，揭示出了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)成果上面臨的基本情況，單純從數(shù)據(jù)上看說(shuō)明了企業(yè)重組后企業(yè)面臨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值是有影響的。

4.EVA突出了企業(yè)運(yùn)用權(quán)益資本的成本觀念。在EVA的計(jì)算過(guò)程中明確的體現(xiàn)出了權(quán)益資本和債務(wù)資本對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的影響，這對(duì)于地區(qū)公司增加投資和使用資金提出了較高的要求。

因此，引入EVA管理模式不能只是簡(jiǎn)單的套用指標(biāo)計(jì)算公式而忽略EVA的內(nèi)在管理作用，要真正發(fā)揮EVA管理模式提升集團(tuán)企業(yè)價(jià)值的作用，要充分分析集團(tuán)外部環(huán)境變化和內(nèi)部管理模式以及資金的運(yùn)作方式，把內(nèi)外部影響EVA的因素排除后，計(jì)算企業(yè)真正創(chuàng)造的EVA，用于內(nèi)部考核，激勵(lì)作用會(huì)更大。

三、EVA在集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用中應(yīng)關(guān)注的主要問(wèn)題

第一，順應(yīng)發(fā)展需求，修正管理定位。集團(tuán)企業(yè)多把所屬地區(qū)分公司定義為成本中心，分公司對(duì)實(shí)現(xiàn)效益的認(rèn)知會(huì)存在偏差，在成本與效益的選擇上，分公司日常更關(guān)注成本。在分公司的意識(shí)中，既然是成本中心，成本控制就是企業(yè)管理的重點(diǎn)，因?yàn)樘岣咝б媸且冻龀杀镜?，所以，效益指?biāo)完成與否，取決于產(chǎn)品定價(jià)，與分公司關(guān)系不大。這種意識(shí)往往會(huì)影響分公司對(duì)效益目標(biāo)的追求。

如果集團(tuán)公司對(duì)分公司實(shí)行的是全面預(yù)算管理，分公司通常會(huì)把預(yù)算指標(biāo)管理作為企業(yè)目標(biāo)管理，因?yàn)轭A(yù)算指標(biāo)是分公司與集團(tuán)公司相互確認(rèn)的結(jié)果，而且集團(tuán)公司用預(yù)算指標(biāo)考核分公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，分公司在主觀上也會(huì)爭(zhēng)取寬松的考核指標(biāo)，所以指標(biāo)很可能不是最優(yōu)化的，把預(yù)算指標(biāo)管理作為企業(yè)目標(biāo)管理同樣會(huì)影響分公司對(duì)經(jīng)濟(jì)效益最大化的追求。因此，將分公司僅僅作為成本中心會(huì)影響集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展。在集團(tuán)管理模式下，分公司在提升企業(yè)價(jià)值方面并不是完全無(wú)能為力的，通過(guò)精心作業(yè)與提高管理能力追求效益是大有作為的。因此，分公司在EVA考核框架下，不但要作為成本中心而且還要作為利潤(rùn)中心管理。

第二，激發(fā)經(jīng)營(yíng)動(dòng)力，深化激勵(lì)機(jī)制。一般集團(tuán)企業(yè)對(duì)分公司的管理模式中，分公司均屬于授權(quán)經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)公司通過(guò)年度預(yù)算指標(biāo)與各項(xiàng)考核指標(biāo)明確分公司各項(xiàng)受托責(zé)任。在這種體制下，分公司年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況取決于三方面的因素：一是年度預(yù)算編制的寬松程度，二是分公司努力程度，三是不可控制的隨機(jī)因素影響。三者通常融合在一起，主客觀因素很難分辨清楚。且預(yù)算注重年度考核的，從客觀上看，分公司實(shí)際完成預(yù)算程度不會(huì)超出預(yù)算太多，否則下年度就更難做。如果分公司從自身角度出發(fā)，很可能會(huì)產(chǎn)生“逆向選擇”的行為，這種選擇可能會(huì)導(dǎo)致分公司經(jīng)營(yíng)偏離集團(tuán)企業(yè)整體的目標(biāo)，所以，集團(tuán)企業(yè)建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制尤為重要。

從EVA分配的分享機(jī)制來(lái)看，分公司實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)應(yīng)與集團(tuán)企業(yè)共享，如果集團(tuán)企業(yè)能將分公司實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)部分固化留給分公司支配，那么分公司便能從自身創(chuàng)造的價(jià)值中考慮未來(lái)發(fā)展問(wèn)題，用自我積累，形成自我發(fā)展。通過(guò)給與分公司自我發(fā)展的機(jī)制，加以集團(tuán)企業(yè)的宏觀指導(dǎo)與支持，分公司管理方式與管理重點(diǎn)自然會(huì)發(fā)生變化。當(dāng)分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)企業(yè)意愿一致時(shí)，分公司就會(huì)積極考慮企業(yè)發(fā)展需要，努力把功夫下在現(xiàn)場(chǎng)，練好內(nèi)功，主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，只要EVA為正，或者與前期相比，EVA增加了，分公司就真正創(chuàng)造了價(jià)值，就會(huì)得到基于價(jià)值增加后的發(fā)展資金來(lái)源，分公司的管理者與員工也會(huì)得到相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。因此，在EVA考核框架下，將分公司實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)固定比例留給分公司是最好的激勵(lì)辦法，在這種激勵(lì)制度下，分公司謀取自身利益的唯一途徑是為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。這種激勵(lì)沒(méi)有上限，且與分公司創(chuàng)造的EVA值正相關(guān)，此辦法是鼓勵(lì)分公司創(chuàng)造價(jià)值的源泉。

第三，優(yōu)化管控權(quán)限，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)活力。集團(tuán)企業(yè)管控模式具有多樣化的特點(diǎn)，管理模式也要隨企業(yè)的規(guī)模、管理方向、管理重點(diǎn)的變化，不斷變化，也就是說(shuō)管理模式要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，不斷的探索和完善。如果集團(tuán)企業(yè)把整個(gè)集團(tuán)決策權(quán)、對(duì)外籌資、資金調(diào)度權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、工資獎(jiǎng)金分配權(quán)等人財(cái)物全方位的管理都納入集團(tuán)，要真正的做到管控到位，難度是很大的。因?yàn)橐话闱闆r下，集團(tuán)企業(yè)具有員工數(shù)量眾多，層級(jí)復(fù)雜；地域范圍遼闊、行業(yè)眾多等特點(diǎn)，分公司之間差異較大，全面可比性不強(qiáng)。另外，分公司時(shí)時(shí)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)決定例外事項(xiàng)隨時(shí)可能發(fā)生。所以集團(tuán)企業(yè)對(duì)內(nèi)管理權(quán)限要優(yōu)化，清晰分公司的權(quán)責(zé)利，將操作層面的控制、經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整等方面權(quán)限納入基層，調(diào)動(dòng)其經(jīng)營(yíng)活力，激勵(lì)其創(chuàng)造價(jià)值的積極性，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)整體協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)部損耗。集團(tuán)企業(yè)管控放得過(guò)寬是不可取的，管控過(guò)死更不可取。

四、EVA管理模式的推廣應(yīng)用

通過(guò)上述模擬分析可以看出，EVA作為績(jī)效考核工具箱中的一件利器，其激勵(lì)本質(zhì)是一種分配的分享機(jī)制，在股東獲得必要的資本成本回報(bào)后，與經(jīng)營(yíng)者共同分享EVA。也就是，股東得到資本成本的同時(shí)經(jīng)營(yíng)者得到固定報(bào)酬，然后是共同分配EVA。通過(guò)設(shè)定分享比例，將超額EVA中的一部分分配給經(jīng)營(yíng)者作為獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)造超額EVA的動(dòng)力越大，其為股東創(chuàng)造價(jià)值的可能性越高。

提高經(jīng)濟(jì)增加值的途徑，具體可以從以下幾方面著手：

第一，優(yōu)化固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。EVA管理理念表明，資產(chǎn)是占用資金的，資金使用是要付出成本的，企業(yè)要對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行甄別遴選，及時(shí)盤(pán)活閑置資產(chǎn)，處置無(wú)效資產(chǎn)，提升現(xiàn)有資產(chǎn)的使用效率。通過(guò)梳理企業(yè)資產(chǎn)，可以在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更好的利用現(xiàn)有資產(chǎn)，提高經(jīng)濟(jì)增加值。

第二，強(qiáng)化存貨管理。不同的存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)EVA指標(biāo)影響也很大，存貨周轉(zhuǎn)率越低，則相對(duì)存貨占用額度越大。資本使用多，就會(huì)降低EVA指標(biāo)；反之，則會(huì)增加EVA指標(biāo)值。企業(yè)可以通過(guò)提高存貨周轉(zhuǎn)率，加快資金流轉(zhuǎn)速度，降低資金使用成本，把沉淀的資金從當(dāng)前營(yíng)運(yùn)活動(dòng)中解放出來(lái)。因此，強(qiáng)化存貨的管理，是提高EVA的有效途徑。

第三，增強(qiáng)投資管理。在集團(tuán)管理模式下，分公司資本性支出項(xiàng)目都是由集團(tuán)企業(yè)撥款，但實(shí)際投資成本都是由分公司負(fù)擔(dān)，所以分公司應(yīng)當(dāng)慎重投資，尤其是在項(xiàng)目申請(qǐng)立項(xiàng)、項(xiàng)目施工、工程造價(jià)管理、項(xiàng)目審計(jì)以及后評(píng)價(jià)等過(guò)程中，要全過(guò)程的成本控制和質(zhì)量管理，避免項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中造成的浪費(fèi)和超支現(xiàn)象發(fā)生。如果可能，避免頻繁的更新資產(chǎn)，多采取利舊的手段，盡量多的修理現(xiàn)有資產(chǎn)而不是更新資產(chǎn)，在保證現(xiàn)有資產(chǎn)可被修復(fù)，在不影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和技術(shù)水平的前提下節(jié)約資本，更理性的提高EVA，減輕長(zhǎng)期投資回報(bào)的壓力。

用EVA指標(biāo)考核企業(yè)創(chuàng)效能力是比較先進(jìn)的管理理念，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和預(yù)算管理有著很好的激勵(lì)作用，EVA激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)目前是新的嘗試，隨著我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在體制、機(jī)制和管理理念上與國(guó)際公司差距的不斷縮小，EVA價(jià)值管理體系在企業(yè)會(huì)有更廣泛的應(yīng)用前景。

[責(zé)任編輯王莉]