宋家明

編者按：

2011年11月某天，記者接到一個(gè)讀者的電話。這位讀者說在網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的沖擊下，自己的實(shí)體柜臺(tái)舉步維艱。電話引出代理商和品牌商面對(duì)網(wǎng)購(gòu)這個(gè)不可擋潮流的困惑，也引發(fā)了我們對(duì)這個(gè)新課題的思考。

委屈的代理商

讀者孫勤是艾麗服飾（化名）的代理商，在湖南某百貨商場(chǎng)有近200平方米的銷售柜臺(tái)。

艾麗作為一個(gè)熱銷品牌，三年來并沒有給孫勤帶來很大的收益。特別是近一年多，孫勤發(fā)現(xiàn)來專柜試穿的顧客很多，但是真正成交的越來越少。

有次孫勤看到來試穿的顧客在用手機(jī)悄悄拍下貨號(hào)，基本上就明白了。上網(wǎng)一查，艾麗的衣服在網(wǎng)上有好幾十頁，不乏新款，剛上架就7折了。挑了家網(wǎng)店買了幾件，貨都是正品。而且這家店貨品很全，供應(yīng)量也大，孫勤懷疑這背后是和自己一樣的代理商。

艾麗公司和代理商的合同上明確要求不能網(wǎng)上銷售，自己也老老實(shí)實(shí)地在按規(guī)矩辦，難怪做不過那些靠線上店鋪?zhàn)哓浀耐?。眼看快到年底了，孫勤希望能和艾麗續(xù)簽合同，但是公司提出的加銷售指標(biāo)讓她感覺壓力很大，不如自己也開個(gè)網(wǎng)店為了銷售數(shù)據(jù)沖刺一下。

網(wǎng)店開了2個(gè)多月，艾麗公司發(fā)現(xiàn)了孫勤的違規(guī)操作，要取消她代理商的資格。

孫勤知道自己理虧，同時(shí)又覺得委屈，在網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的沖擊下，她的實(shí)體柜臺(tái)舉步維艱，公司面對(duì)這個(gè)不可擋的潮流不作為，不開放網(wǎng)絡(luò)銷售又不明確制止同行開網(wǎng)店，現(xiàn)在突然嚴(yán)打讓自己成了“出頭鳥”……

為難的品牌商

作為被網(wǎng)絡(luò)渠道沖擊銷售的代理商，孫勤的困境算一個(gè)代表性案例。相應(yīng)的，身為品牌商的吳方圓也在這股網(wǎng)絡(luò)浪潮中感受到了壓力。

吳方圓注意到，經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì)政策是銷售返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)經(jīng)銷商來說，網(wǎng)絡(luò)渠道成本極低，低價(jià)銷售走量，利潤(rùn)來自銷售返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)成為了很多人看得到的“捷徑”。但網(wǎng)絡(luò)的低價(jià)銷售直接影響全國(guó)各大單店的銷售，對(duì)品牌形象的損害也是不言而喻。

吳方圓曾與網(wǎng)店平臺(tái)交涉，特別聲明“從未書面授權(quán)于任何人在網(wǎng)上銷售艾麗服裝”，并準(zhǔn)備了完備的材料，希望該平臺(tái)能制止那些沒得到公司授權(quán)卻以低價(jià)銷售貨品的賣家。但他得到的回復(fù)卻是：“賣家沒有違反商標(biāo)侵權(quán)，其余事件不受理?！?/p>

吳方圓也想過通過技術(shù)手段控制網(wǎng)店。他曾斥重金在合格證上制造了唯一碼，并且實(shí)行條碼跟蹤。但網(wǎng)店上的貨品“光明正大”地標(biāo)明“出售的服裝沒有合格證與水洗標(biāo)”。剪掉了商標(biāo)，條形碼根本發(fā)揮不了跟蹤作用。

兩次出擊都無功而返，吳方圓想不出破解的方法。

為了探討這個(gè)困擾代理商和品牌商的新課題，《商界》特邀了電子商務(wù)方面的專家給出建議。

網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)：兩個(gè)樣本

電子商務(wù)專家 郭保衛(wèi)

其實(shí)竄貨現(xiàn)象一直都存在，走上互聯(lián)網(wǎng)之后更加加劇了這個(gè)過程。針對(duì)新情況，我覺得品牌商可以考慮以下兩點(diǎn)：

1.渠道肉搏——要管住線上渠道，必須先要管住線下的產(chǎn)品流通渠道

我們來看看當(dāng)初剛剛進(jìn)入電子商務(wù)時(shí)的李寧公司是怎么做的：在李寧公司的幾家網(wǎng)上品牌店里，新品價(jià)格大約是實(shí)體渠道的9折。在淘寶購(gòu)物的消費(fèi)者需要自己支付物流費(fèi)用，因此新品售價(jià)加上物流費(fèi)，實(shí)際與線下渠道的產(chǎn)品價(jià)格差不多。所以起步時(shí)李寧公司就認(rèn)真考慮過關(guān)于如何給線上產(chǎn)品定價(jià)。

但真正要實(shí)施電子商務(wù)，僅僅是解決定價(jià)這么簡(jiǎn)單嗎？難道不涉及到對(duì)傳統(tǒng)渠道的梳理和對(duì)新渠道的規(guī)范化管理？李寧公司在開展電子商務(wù)之前，網(wǎng)上已經(jīng)有大大小小700多家銷售其產(chǎn)品的店，他們大部分貨物的流出渠道并不規(guī)范，如果李寧公司自己要做網(wǎng)上渠道，這些良莠不齊網(wǎng)店勢(shì)必會(huì)影響其品牌形象，并且會(huì)擾亂產(chǎn)品價(jià)格體系。

為了創(chuàng)造一個(gè)良好的互聯(lián)網(wǎng)零售環(huán)境，李寧公司對(duì)很多網(wǎng)店及線下渠道進(jìn)行了一次清理，以杜絕線下經(jīng)銷商、制造商違反規(guī)則亂出貨；同時(shí)，也將網(wǎng)絡(luò)渠道納入李寧公司的渠道管理范疇，實(shí)行線上線下一起管的策略。現(xiàn)在，李寧公司在淘寶的4家品牌店，除了官方旗艦店外，五州店、古星店和運(yùn)動(dòng)健身專賣店都是李寧公司授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商管理。其中，五州店和古星店銷售李寧多條產(chǎn)品線，運(yùn)動(dòng)健身專賣店則朝著專業(yè)垂直的方向發(fā)展，只銷售李寧的運(yùn)動(dòng)健身品類產(chǎn)品。

關(guān)于試水電子商務(wù)，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)疑慮的另一個(gè)問題是，是否應(yīng)該在線上線下推行不同的產(chǎn)品線？

2008年前，佐丹奴網(wǎng)上商城銷售的產(chǎn)品與線下渠道一樣，但是2008年冬天的一件事改變了佐丹奴CIO侯彤的觀念。當(dāng)時(shí)，佐丹奴的羽絨服因?yàn)樘鞖馀投N量不暢，一些實(shí)體渠道開始降價(jià)。不過，侯彤由于對(duì)公司有承諾——網(wǎng)上商城的產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者有部分讓利，但是不能隨意降價(jià)，因此網(wǎng)上產(chǎn)品價(jià)格比一些線下渠道都貴。那期間，網(wǎng)上商城的羽絨服銷量一度萎靡不振，令侯彤意識(shí)到，網(wǎng)上商城應(yīng)該有一些自己的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。

2009年夏天，侯彤邀請(qǐng)一些東南亞設(shè)計(jì)師為佐丹奴的網(wǎng)上商城設(shè)計(jì)T恤，這些T恤除了少量地在南方幾個(gè)城市的實(shí)體門店銷售，絕大部分都在網(wǎng)上商店銷售。產(chǎn)品的獨(dú)特性令佐丹奴網(wǎng)上商城的T恤生意火爆。侯彤還透露，佐丹奴網(wǎng)上商城還有一招是新貨預(yù)售，即佐丹奴當(dāng)季最新的款式在網(wǎng)上進(jìn)行銷售，因?yàn)橹挥门恼掌涂梢酝瓿缮唐逢惲?，佐丹奴的網(wǎng)店總是比實(shí)體門店“鋪貨”早，這樣也能吸引一些喜歡追新的消費(fèi)者。

無解的矛盾

正略鈞策管理咨詢顧問 馮海

網(wǎng)絡(luò)銷售對(duì)傳統(tǒng)銷售渠道的沖擊主要表現(xiàn)在區(qū)域與價(jià)格兩方面。如果品牌商對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道管理失控，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)渠道，則有可能導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道商無錢可賺、利益受損而抵制服裝品牌商的產(chǎn)品，從而影響整個(gè)銷售渠道體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至是在網(wǎng)絡(luò)渠道還沒建立起時(shí)反而失去了傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢(shì)。

網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道在區(qū)域銷售專屬權(quán)上的矛盾基本上是無法調(diào)節(jié)的，這由他們的本質(zhì)特征而決定。傳統(tǒng)渠道的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是在地理區(qū)域上能覆蓋品牌商不能覆蓋的當(dāng)?shù)啬繕?biāo)消費(fèi)群，而網(wǎng)絡(luò)渠道卻能克服區(qū)域空間的限制、直達(dá)任何目標(biāo)消費(fèi)群。比如，服裝品牌雅戈?duì)柸粝胱尭拭C的消費(fèi)者購(gòu)買其產(chǎn)品，在無網(wǎng)絡(luò)時(shí)代就必須在當(dāng)?shù)亟⒔?jīng)銷渠道的實(shí)體店（也可能是直營(yíng)），然后再賣給消費(fèi)者；而在網(wǎng)絡(luò)渠道建立起來的情況下，消費(fèi)者可以直接通過網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買，而不需要通過傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商。

網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道在產(chǎn)品價(jià)格上的矛盾，主要是由網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道進(jìn)貨運(yùn)營(yíng)等成本差異所引起。一般情況下，網(wǎng)絡(luò)渠道的成本低于傳統(tǒng)渠道的實(shí)體店。

基于此，品牌商應(yīng)該主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道的管控，以解決區(qū)域銷售專屬權(quán)和低價(jià)沖擊兩對(duì)矛盾為中心，統(tǒng)籌平衡網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道的利益關(guān)系，確保整個(gè)銷售渠道體系的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

招安代理商：建立線上線下利益共享機(jī)制

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者 張輝

面對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道的沖擊，并不是所有代理商都愿意接受品牌商開放網(wǎng)絡(luò)渠道的轉(zhuǎn)型。主營(yíng)服飾和家紡的寧波博洋集團(tuán)就發(fā)現(xiàn)，反對(duì)公司開網(wǎng)絡(luò)旗艦店的那些省級(jí)代理商實(shí)際上正是在淘寶上賣得最好的代理商。如果多家代理商在網(wǎng)上渠道銷售，價(jià)格不受監(jiān)管，很容易形成低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，影響品牌本身。

博洋收購(gòu)了一個(gè)C店（個(gè)體店）大賣家，開始在淘寶上經(jīng)營(yíng)，慢慢形成了自己的團(tuán)隊(duì)。

經(jīng)過三年的摸索，博洋成功解決了線上線下渠道沖突的問題。

博洋家紡采取的方式是與線下代理商利益共享。具體說就是，博洋家紡在淘寶開設(shè)了旗艦店，同時(shí)在淘寶搭建一個(gè)銷售體系，跟線下省級(jí)代理商互動(dòng)。同時(shí)，對(duì)于線下代理在淘寶上的店鋪進(jìn)行招安，代理商可以在網(wǎng)上開店，但要向公司報(bào)備，公司給予一定的輔導(dǎo)和支持，同時(shí)要接受公司的統(tǒng)一管理。

在統(tǒng)一管理的同時(shí)，也給代理商一些實(shí)在的利益，首先博洋家紡向省級(jí)代理商開放其后臺(tái)數(shù)據(jù)。公司官方旗艦店銷售出去的產(chǎn)品，凡是收貨地址在代理商轄區(qū)的，都算該代理商的業(yè)績(jī)，并且有相應(yīng)的分成比例。而省級(jí)代理商在線下開的店鋪，賣出的銷售額有線下單獨(dú)的返點(diǎn)。

也就是說，省級(jí)代理商既可以拿到這個(gè)品牌在店鋪中的傭金，也可以從他負(fù)責(zé)區(qū)域的線上下單中獲益。關(guān)鍵問題是貨控制在總部手里，代理商可以線上開店，但不能賣自己線下的貨，要賣就賣總部提供的產(chǎn)品，另外一點(diǎn)就是要接受總部的價(jià)格統(tǒng)一管理，否則會(huì)被重罰。

一旦厘清了規(guī)則，建立了體系，線上線下品類策略就容易明晰起來，2010年，博洋家紡線上70%銷量都來自于其代理在線分銷商，而其自己旗艦店只占了不到30%的份額。

編 輯 唐 婷

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