任正非

我是在生活所迫、人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。

那時我已過不惑之年，突然發(fā)覺自己本是優(yōu)秀的中國青年、所謂專家，竟然越來越無知。后來才明白，一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。

我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工。那時我還不懂期權(quán)制度，僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益非常重要。

華為成立之初，我聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮。其實我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會，總是飛到各地去聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當(dāng)時簡直不可能有清晰的方向……更談不上如何去管財務(wù)了，我根本就不懂財務(wù)。

也許是我無能、傻，才會如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。

到1997年后，公司內(nèi)部思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們來一起討論個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了。從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己而隱起來，而是因害怕而低調(diào)。

公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個文化，我這個假掌柜躲不了了。那時，公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。每天十多個小時以上的工作，仍是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。

我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。

2002年，公司差點崩潰。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？蕖?/p>

大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認(rèn)為我們還沒有中樞機構(gòu)，不可思議，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到現(xiàn)在的輪值CEO制度。

也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運作，趨利避害。

我們無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。

編 輯 任忠君

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