許高峰

隨著社會進(jìn)步與發(fā)展，各行各業(yè)的信息化程度在逐年提高，信息系統(tǒng)建設(shè)呈現(xiàn)出大型化、社會化、全國化的趨勢。這些大型系統(tǒng)在建設(shè)的過程中，不可避免地出現(xiàn)這樣或那樣的問題。建設(shè)方希望系統(tǒng)能夠順利執(zhí)行，而承建方面臨的壓力更大，涉及人力資源、技術(shù)難點(diǎn)、項目管理等諸多方面。

眾所周知，不管是什么樣的項目組織機(jī)構(gòu)，對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)的是單一部門，但大型信息項目往往由多個不同的部門來執(zhí)行，任何一個部門都無法對整個項目負(fù)責(zé)，所以我們引入了組織級項目的概念，也就是指同一個客戶實(shí)施區(qū)域廣，跨部門共同執(zhí)行的合同項目、幾個部門獨(dú)立執(zhí)行但有聯(lián)系的項目或由公司戰(zhàn)略決定確定的為組織級項目。

下面就以承建方的角度談?wù)劷M織級項目管理的現(xiàn)狀、常見的問題及應(yīng)對措施。

組織級項目管理的現(xiàn)狀

1. 組織級項目數(shù)量逐年增多

隨著國家宏觀政策以及“十二五”規(guī)劃的陸續(xù)出臺，加上社會化信息共享的需要，規(guī)模大、跨行業(yè)、涉及面廣的信息系統(tǒng)建設(shè)項目數(shù)量在逐年增多，給信息系統(tǒng)項目的承建方帶來了很大的商業(yè)機(jī)會。

2. 執(zhí)行項目的部門從單一到多個

組織級項目最初都由單一部門獨(dú)立執(zhí)行，但執(zhí)行的效果不甚理想。或是超支，出現(xiàn)項目虧損；或是跨區(qū)域的響應(yīng)服務(wù)不夠及時；或是在承建方組織內(nèi)部的支持遇到問題等等問題，造成客戶的滿意度下降，單一部門在執(zhí)行組織級項目的過程中顯得“獨(dú)木難支”。將組織級項目劃分成多個小項目，每個項目由不同的部門來執(zhí)行，分?jǐn)偭素?zé)任，又便于界定問題所在，降低了項目失敗的風(fēng)險，不失為一種不錯的方法。多部門合作共同執(zhí)行的項目數(shù)量呈現(xiàn)逐年遞增的趨勢。

3. 資源投入的多樣化

在組織項目的執(zhí)行過程中，人力資源的投入多種多樣，不僅有咨詢顧問、項目經(jīng)理、軟件工程師、采購人員、系統(tǒng)工程師、實(shí)施工程師、維護(hù)工程師，還有PMO、項目管理人員、法律法務(wù)人員等，這些人員涉及多個不同部門，而沒有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)機(jī)制是無法快速滿足項目建設(shè)需要的。

4. 項目管理復(fù)雜問題多

由于涉及多個部門，在項目管理過程中出現(xiàn)的問題多，情況復(fù)雜，涉及面大，管理難度大，項目的執(zhí)行效果不好。在有多個建設(shè)方共同執(zhí)行同一項目時，會特別凸顯出各方的管理與融合問題。

5. 客戶滿意度不高

對項目管理中出現(xiàn)的各種問題，解決不及時或無法解決，久而久之會造成客戶不滿意，時不時地向公司管理層抱怨。而客戶滿意度普遍不高，則會影響客戶的忠誠度。

組織級項目管理中常見的問題及應(yīng)對措施

1. 項目的實(shí)施策略不清

許多組織級項目由于項目的實(shí)施策略不清，導(dǎo)致在項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種問題，甚至錯失了與客戶的再次合作機(jī)會。

組織級項目在項目執(zhí)行前要確定好實(shí)施策略——可包括：人力資源策略、分包管理策略、采購管理策略、質(zhì)量管理策略、公司級管理策略、項目優(yōu)先級策略、區(qū)域?qū)嵤┎呗?、市場策略等，可由公司組織相關(guān)部門共同制定。在項目執(zhí)行過程中，相關(guān)部門應(yīng)遵照策略進(jìn)行工作安排。公司在項目執(zhí)行過程中及時調(diào)整策略，以利于整個項目的實(shí)施，滿足公司發(fā)展的戰(zhàn)略要求。

2. 大項目經(jīng)理常常感覺“力不從心”

對組織級項目負(fù)有直接責(zé)任的PM本文稱為“大項目經(jīng)理”。多部門參加的組織級項目，每個部門都有一個PM負(fù)責(zé)其部門承擔(dān)的部分，這些PM都應(yīng)向大項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。大多數(shù)的大項目經(jīng)理都無公司級的職位，所以在組織級項目的管理過程中，對于“虛擬團(tuán)隊”的管理就成了大項目經(jīng)理的巨大挑戰(zhàn)。如何讓各PM有效地開展工作？如何及時監(jiān)控項目執(zhí)行情況？又如何做到管理的及時性？這些問題，往往讓大項目經(jīng)理感到困惑、無奈、無助甚至于無言以對客戶的質(zhì)詢。

解決這個問題，要從兩個方面著手：

一是從公司內(nèi)部的組織流程建設(shè)著手，建立起組織級項目管理的內(nèi)部流程文件，明確規(guī)定大項目經(jīng)理和各PM的職責(zé)權(quán)限、匯報與溝通機(jī)制。給予大項目經(jīng)理“權(quán)力”，讓其有“勢”可以影響到各級管理人員和PM，讓組織成為大項目經(jīng)理的堅實(shí)后盾。大項目經(jīng)理對整個項目的范圍、進(jìn)度、成本等負(fù)有責(zé)任。在項目中，大項目經(jīng)理直接“領(lǐng)導(dǎo)”各部門PM，各部分PM負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本。

第二個方面是對大項目經(jīng)理個人進(jìn)行針對性專業(yè)知識培訓(xùn)?？梢赃x用多種培訓(xùn)的形式，既可以脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，也可以采用專家一對一的指導(dǎo)，也可以選擇公司PMO持續(xù)跟蹤項目來協(xié)助大項目經(jīng)理梳理與解決項目中的問題?？傊?，通過系統(tǒng)性的培養(yǎng)和實(shí)戰(zhàn)，讓大項目經(jīng)理有能力駕馭組織級項目的執(zhí)行。

3. 多部門之間的工作 “斷裂帶”

在組織級項目執(zhí)行的過程中，往往會有一些工作的劃分不是很明確。這時，各部門都會首先考慮自身利益，若是各方都不去做，就出現(xiàn)了工作“斷裂帶”。

對于“斷裂帶”的出現(xiàn)，作為大項目經(jīng)理要有預(yù)見性，盡可能在項目的啟動和規(guī)劃階段將所有可能的工作進(jìn)行細(xì)分并對應(yīng)。在項目執(zhí)行中若出現(xiàn)“斷裂帶”，需要組織的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。由大項目經(jīng)理發(fā)起，由公司組織重新安排調(diào)整工作，盡快應(yīng)對，盡快解決，避免在公司內(nèi)部出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象。如果這種“斷裂帶”出現(xiàn)在公司與公司之間，應(yīng)積極會同客戶就有關(guān)工作召開專題會議，給出解決的辦法，而不應(yīng)拖延或拒絕協(xié)商。

4. 工期緊與合理的項目實(shí)施計劃之間的矛盾

由于組織級項目的復(fù)雜性，前期的規(guī)劃招投標(biāo)會花費(fèi)很多時間，留給后期的實(shí)施時間往往很少。所以，很多時候客戶自然而然地要考慮到壓縮工期，以滿足項目整體計劃的安排要求。但在項目關(guān)鍵路徑的制約下，即使資源充足，對項目的進(jìn)度影響也不會很大。而往往因為監(jiān)理或客戶的“盲目”要求趕工，造成了多方共同損失。

該矛盾的化解還要源于有效、周密的項目規(guī)劃。通過細(xì)致的風(fēng)險應(yīng)對才可以有效地縮短工期。在項目的規(guī)劃階段，大項目經(jīng)理必須從客戶切身利益出發(fā)，依據(jù)承建方的人力資源實(shí)際情況，留有余地，協(xié)助客戶制定出符合本項目實(shí)際的實(shí)施工期，而不是盲從于客戶、監(jiān)理、總集成等的要求，這點(diǎn)對組織級項目的執(zhí)行非常關(guān)鍵。

組織級項目本身就是一項系統(tǒng)性工程，要注重項目實(shí)施的效果，實(shí)施規(guī)劃必須合理才不會造成各方損失，也就可避免造成社會資源、人力財力的浪費(fèi)。

5. 分包帶來的質(zhì)量“災(zāi)難”

組織級項目在執(zhí)行過程中，各部分也可能涉及到再分包，有向內(nèi)部的，也有向外部的。內(nèi)部分包在統(tǒng)一質(zhì)量體系的約束下，質(zhì)量問題不會太多，但外包就不會那么幸運(yùn)了。組織級項目往往是因為外包部分的質(zhì)量影響了整個項目的實(shí)施質(zhì)量，造成了項目執(zhí)行的持續(xù)拖延，影響整個項目的執(zhí)行驗收和客戶的滿意度。

針對分包帶來的問題如何應(yīng)對？首先，在項目實(shí)施前，要有項目的分包管理策略，明確項目分包各方的職責(zé)、行事方式、過程文檔的模板（有用戶簽章的文檔或照片等）及數(shù)量、成果物質(zhì)量要求，以及保證質(zhì)量的活動安排計劃等；其次，在項目的執(zhí)行過程中要全過程監(jiān)控分包方的執(zhí)行情況，建立有效的核查機(jī)制，加強(qiáng)對分包方文檔、成果的核查，包括驗證、審核成果物的質(zhì)量、及時矯正偏差、規(guī)范過程文檔、檢查執(zhí)行進(jìn)度等，同時大項目經(jīng)理應(yīng)及時通報分包部分的執(zhí)行情況；最后，要將承包方的實(shí)施質(zhì)量、效果和合同付款結(jié)合起來，沒有達(dá)到實(shí)施質(zhì)量要求的，在合同中明確不予付款。

分包各方都希望獲得雙贏，合作多方應(yīng)建立在平等互信的基礎(chǔ)之上，通過契約形式共同服務(wù)好最終客戶。

6. 無法及時進(jìn)行項目階段收尾

組織級項目在執(zhí)行過程中劃分為多個階段，每個階段都可能涉及不同的人力資源需求和安排，那么適時有效的階段性收尾將會讓項目邁向成功，為客戶帶來價值，同時也有利于承建方的資源釋放。大項目經(jīng)理要及時組織審核過程性文檔，不合格的要及時退回整改，避免過程文檔拖延造成項目無法進(jìn)行階段收尾，影響項目的階段性回款，對整改項目驗收造成災(zāi)難性影響。

如何有效地進(jìn)行階段收尾？

第一，根據(jù)項目的執(zhí)行計劃，在里程碑前2周檢查組織內(nèi)部評審項目的階段性成果物。所有的成果交付物（文檔、照片等）等要通過質(zhì)量評審，各部門的PM及QA要切實(shí)負(fù)責(zé)。對于質(zhì)量不合格的交付物，要限期整改，直至滿足質(zhì)量要求為止。

第二，在判斷階段性工作完成后，提交相關(guān)成果物給監(jiān)理、客戶，提出書面的階段性收尾的工作請求。

第三，等待客戶的答復(fù)，根據(jù)客戶答復(fù)安排后續(xù)工作。

第四，若客戶認(rèn)可，則進(jìn)行階段性收尾工作，進(jìn)入下一階段及啟動相關(guān)的回款流程；若客戶不認(rèn)可，則進(jìn)行具有針對性的整改工作。

第五，做好變更控制管理工作。對于項目階段的變更變化進(jìn)行有效的評審、判斷并進(jìn)行管理，避免出現(xiàn)項目范圍的“漫延”和項目成本超支。最后，對階段性成果物進(jìn)行歸檔管理。

在階段性收尾工作中，過程性成果物的質(zhì)量很重要。及時的階段性收尾，讓項目的執(zhí)行“順理成章”，也為組織級項目的整體收尾奠定了良好的基礎(chǔ)。

組織級項目管理的幾個關(guān)鍵點(diǎn)

針對組織級項目管理工作進(jìn)行總結(jié)，有如下關(guān)鍵點(diǎn)需要注意：

1. 大項目經(jīng)理綜合管理能力的提升與培養(yǎng)

作為組織級項目的直接負(fù)責(zé)人，大項目經(jīng)理的能力提升至關(guān)重要，特別是溝通能力、經(jīng)營能力和組織能力。

2. 項目實(shí)施情況的及時反饋及組織級的協(xié)調(diào)管理與溝通

組織級項目管理的成功需要依靠組織流程、組織規(guī)范、組織協(xié)調(diào)。各部門之間的協(xié)作需要組織來協(xié)調(diào)，所以應(yīng)在公司級設(shè)立組織級項目管理的角色和崗位，由公司統(tǒng)一管理。但組織協(xié)調(diào)的前提是要有真實(shí)的項目執(zhí)行情況，這就要求大項目經(jīng)理不僅是項目管理者，同時還是執(zhí)行者，應(yīng)加強(qiáng)全方位的溝通，及時反饋真實(shí)的項目信息，以利于組織協(xié)調(diào)資源來應(yīng)對。

3. 規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化流程的建立和監(jiān)控

組織級項目的管理涉及的面廣、事多、人雜。要達(dá)成項目的目標(biāo)，必須按照組織級的管理規(guī)范進(jìn)行管理，遵循相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，同時在項目執(zhí)行的過程中要進(jìn)行全程監(jiān)控，隨時調(diào)整，以便提高組織級工作效率。

4. 質(zhì)量保證

各部門負(fù)責(zé)保證各自承擔(dān)的項目質(zhì)量，同時還有義務(wù)配合其他部門一起達(dá)成整個項目的質(zhì)量目標(biāo)。

結(jié)束語

組織級項目管理的成功與否代表著一個公司的管理軟實(shí)力，也決定著大客戶滿意度的高低。大客戶滿意度高，會對整個客戶群產(chǎn)生積極影響，吸引其他大客戶，眾多大客戶的到來為公司發(fā)展帶來了機(jī)遇；而反之則對公司發(fā)展不利。

組織級項目管理過程中的諸多難點(diǎn)不是三言兩語說得清的，而新的大項目或?qū)淼拇箜椖坑直厝痪哂行碌奶攸c(diǎn)，不可能將過去的經(jīng)驗總結(jié)作為將來工作的唯一指引。所以說，組織級項目管理依然要不斷地進(jìn)行探索，因勢而變，因時而變，因組織而變。