蔣光宇 張?jiān)谲?/p>

在魏書生老師的班級，不僅做常規(guī)性的事要訂計劃，而且完成非常規(guī)性的任務(wù)之前也要認(rèn)真訂計劃，千方百計地提高做事的效率。

1986年春，盤錦市為了提前做好防洪排澇的準(zhǔn)備，動員全市城鄉(xiāng)人民大修水利。魏老師的班級也領(lǐng)到了任務(wù)，往20米高的大壩上運(yùn)10立方米土。

勞動前，魏老師和同學(xué)們商量：10立方米土，壓得再實(shí)，最多也就是13.5噸。全班72名同學(xué)，12位同學(xué)挖土，并每人負(fù)責(zé)給5位運(yùn)土的同學(xué)裝土；其余60人平均每人運(yùn)500斤土，就一定能超額完成任務(wù)。

每個人的任務(wù)都明確了，用什么工具運(yùn)土最好呢？

同學(xué)們討論之后認(rèn)為，人海戰(zhàn)術(shù)，用土車上高坡，占路寬，效率低；用土筐，挑不動，得抬；用編織袋，裝卸都不方便；還是用盆最方便。

每個人的任務(wù)確定了，工具確定了，還應(yīng)確定一下完成任務(wù)的時間，這才有利于大家開展競賽，調(diào)動大家的勞動積極性。同學(xué)們計算：從壩頂?shù)綁蔚?，平均長度20米，壩底以南30米外才可取土。單程便是50米，往返一次是100米。如果平均每盆至少可裝10斤土，那么每位運(yùn)土的同學(xué)往返50次才能運(yùn)完500斤土的任務(wù)。這樣，完成任務(wù)的時間，取決于運(yùn)土的同學(xué)走完5000米路程所需多長時間。

同學(xué)們又計算：平時開展越野長跑，每次跑完5000米，快的不到20分鐘就跑完了，慢的30分鐘也跑完了。但運(yùn)土不同于跑步，端著盆負(fù)擔(dān)重，跑不快；上坡陡，跑不快；再加上還得有等待裝土的時間。于是，大家確認(rèn)：1小時可以完成任務(wù)。

由于制訂計劃耽誤了一點(diǎn)時間，魏老師和同學(xué)們趕到工地時，別的單位已經(jīng)干上了，相鄰的學(xué)校已經(jīng)干了一大段。

魏老師班級同學(xué)們的工具特殊，60名同學(xué)端著60個盆；干法特殊，不是兩人抬筐，也不是幾個人推車，更不搞多人傳送帶，而是單干；效率特殊，每個單干戶都是一溜小跑，力爭盡快完成自己的定額。72名同學(xué)，全穿清一色的藍(lán)運(yùn)動服，從遠(yuǎn)處望去，就是一股藍(lán)色的人流，急匆匆地上下流動。

工地指揮組的同志被吸引來了，采訪同學(xué)們?yōu)楹胃蓜胚@么足。同學(xué)們喘著粗氣，簡單地回答三五句，就又跑著奔向自己的目標(biāo)。

50分鐘后，工地指揮組的同志開始驗(yàn)收魏老師班級同學(xué)們筑起的那段大壩，說：“壩角再加點(diǎn)土就達(dá)到要求了?！?/p>

同學(xué)們更來勁了，壩角迅速長到了標(biāo)準(zhǔn)尺寸。5分鐘后，工地廣播站便傳出了捷報：“報告大家一個好消息，經(jīng)工地指揮組檢查驗(yàn)收，實(shí)驗(yàn)中學(xué)一年七班的任務(wù)已達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)。他們?nèi)嗤瑢W(xué)不吃大鍋飯，落實(shí)承包任務(wù)，爭先恐后，你追我趕，每個人都力爭在最短的時間內(nèi)完成500斤土的運(yùn)輸任務(wù)。從進(jìn)入工地到勝利報捷，只用了55分鐘?！?/p>

完成任務(wù)后，全班同學(xué)又支援了外班、外校的同學(xué)。然后，全班同學(xué)在工地開了一個小聯(lián)歡會。

中午在田野里野餐時，同學(xué)們感慨地說：“如果我們事先不訂計劃，也吃大鍋飯，分工不明確，任務(wù)不具體，工具不科學(xué)，互相牽扯，窩工阻塞，不僅效率低，而且心理上消耗也很大。這樣，大家干就像個干樣，省下時間痛痛快快地娛樂，該有多好?！?/p>

魏老師對同學(xué)們說：“大鍋飯養(yǎng)懶漢，曾害苦了我們的國家。大家從學(xué)生時代起，不管完成什么任務(wù)，都要努力做到計劃明確，分工合理，數(shù)量清楚，質(zhì)量可比，千方百計地提高效率?！?/p>

悟魏書生的故事之五十：管理者的本領(lǐng)

1903年，日本的鐘淵紡織工廠把一個小木箱掛在車間的墻壁上，讓工人把生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題反映上來。這個做法，很快被其他的一些工廠采納。后來，日本的經(jīng)營管理專家進(jìn)行了調(diào)查和總結(jié)，認(rèn)為它很有意義，并積極向企業(yè)界推廣。此后，這種做法便在日本企業(yè)中逐漸流行起來了。

日本企業(yè)大規(guī)模開展合理化建議活動，是在20世紀(jì)50年代末期。當(dāng)時，日本經(jīng)濟(jì)正面臨一次新的危機(jī)，企業(yè)為了尋求生路，紛紛發(fā)動職工獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

當(dāng)時的川崎制鐵公司曾面臨極大困難，在困境中開展了全體員工提合理化建議的活動，結(jié)果獲得了很多有價值的方案，使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，重新振興起來。

20世紀(jì)80年代初，川崎制鐵公司又提出了“提高建議質(zhì)量”的方針，要求以職工小組為單位開展合理化建議活動，讓職工在小組活動中相互啟發(fā)，提出更高質(zhì)量的建議，并把職工提建議的質(zhì)量和次數(shù)作為提職提薪的重要參考。同時，為進(jìn)一步完善和充實(shí)合理化建議活動，還經(jīng)常請經(jīng)營管理專家對本公司進(jìn)行“會診”。

川崎制鐵公司一直把這個制度堅(jiān)持至今，每年的建議次數(shù)以5%的速度遞增，給企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益每年高達(dá)300億日元。

現(xiàn)在，日本企業(yè)的“提案箱”早已與時俱進(jìn)、今非昔比，改成了裝飾得十分精巧的鋁制箱子，掛在淡綠色的墻上，顯得高雅而莊重。很多企業(yè)在這類“提案箱”上還寫上了口號，如“企業(yè)的活力來自每個人的智慧”等。在箱子下面，還放著一疊印好的提案稿子和一盒子鉛筆。

善借智者智有余，善用力者力無窮。據(jù)日本“提案制度研究會”調(diào)查，目前日本的企業(yè)約有60%實(shí)行了這種合理化建議制度，其中大企業(yè)達(dá)70%以上。1998年全國平均每個職工提建議達(dá)147項(xiàng)，每家企業(yè)由此獲得的經(jīng)濟(jì)效益平均為200億日元。

每個員工都是創(chuàng)意的源泉。一個管理者的本領(lǐng)如何，主要不是看他親自做成了多少事，而是看他發(fā)動大家做成了多少事。