管國賢 袁瑜

績效工資是指在對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面評估的基礎(chǔ)上而發(fā)放工資的一種工資制度。它對員工的業(yè)績進(jìn)行考評，然后以之為基礎(chǔ)計(jì)算工資水平，既體現(xiàn)了客觀公正，又推動(dòng)了員工之間的競爭，從而推動(dòng)組織或團(tuán)體提升業(yè)績。我們認(rèn)為，績效工資并不是簡單意義上的工資與工作數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系?？冃ЧべY政策實(shí)施兩年多來，我們一直在探索和研究，如何通過績效工資的實(shí)施提高教育教學(xué)質(zhì)量，提高教師的工作積極性，以及使績效工資更好地促進(jìn)教師的專業(yè)成長。其邏輯起點(diǎn)應(yīng)該是績效考核的公正性，而歸宿則應(yīng)該在于教師成長。

一、績效考核：績效工資的邏輯起點(diǎn)

因?yàn)榭冃ЧべY是以績效考核為基礎(chǔ)的工資制度，如果績效考核存在問題，那么績效工資制度的實(shí)施也必然會(huì)存在問題。

為使我校順利實(shí)施績效工資，使之得到更大多數(shù)教師的支持和擁護(hù)，我們將重點(diǎn)放在了績效考核方案的修改和制定上。為此我們廣泛征求教師意見和建議，但在討論過程中發(fā)現(xiàn)，教師工作的特殊性決定了績效考核的信度和效度上都存在一些問題，這些問題的存在使得教師們在績效考核標(biāo)準(zhǔn)上難以達(dá)成高度的共識。這些問題主要是：1.由于教學(xué)對象是有感情、有思想的學(xué)生，因而教師的工作無法如工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品一樣檢測其質(zhì)量的優(yōu)劣；2.由于教學(xué)任務(wù)的多樣性、教學(xué)活動(dòng)的創(chuàng)造性，所以教師的工作不能單純地以工作量計(jì)算來評價(jià)；3.由于教學(xué)過程的復(fù)雜性、教學(xué)方法的靈活性及教學(xué)成效的長期性，而績效考評多是一年一次或是一年兩次，著眼點(diǎn)是教師工作的“過去”，著重點(diǎn)是管理者單向判斷，只對教師作出片面的過去的總結(jié)性評價(jià)。

于是，我們開始追問，到底什么是績效，如果教師們對績效本身不能達(dá)成一致意見，那么關(guān)于績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定也就會(huì)存在分歧?？冃е械摹翱儭痹跐h語中有“業(yè)績”的意思，“效”有“功效，效果，效率，效益”的意思?？冃?performance)在英文中的意思是“履行，執(zhí)行，成績，性能”之意。對績效的內(nèi)涵，目前主要有兩種觀點(diǎn)。一種是伯納丁(Bernardin)和貝蒂(Beatty)基于結(jié)果對績效作的定義。他們認(rèn)為，績效是在特定時(shí)間內(nèi)，在特定工作職能、活動(dòng)上產(chǎn)出的結(jié)果記錄。另一種是以行為為基礎(chǔ)的績效定義。如墨菲(Murphyl991)對績效的定義，他認(rèn)為績效是“一套與個(gè)人所在組織或小組的目標(biāo)相關(guān)的行為?！蔽覀儽容^認(rèn)同后一種理解，那是因?yàn)閱T工的產(chǎn)出可能是受到如環(huán)境、機(jī)會(huì)等自身不可控制的多種因素的影響：過分強(qiáng)調(diào)短期結(jié)果會(huì)使員工目光狹隘，特別是在教育等領(lǐng)域，最終對學(xué)生自身的發(fā)展不利。于是，我們對教師績效達(dá)成了以下共識：績效就是教師在從事教育教學(xué)活動(dòng)過程中所表現(xiàn)出的積極行為和結(jié)果。

因此，我們定義的教師績效考核就是對教師的績效所進(jìn)行的綜合性評定，不僅是對教師教育教學(xué)成果的評價(jià)，更重要的是對于教師工作過程的評價(jià)，是過程評價(jià)與結(jié)果評價(jià)的統(tǒng)一。

但是，教師的工作過程相當(dāng)復(fù)雜，決定教師績效的因素非常多，比如教師的師德、個(gè)性、資歷、態(tài)度、觀念等等，而恰恰這些隱性的因素很難衡量，這也是討論績效考核制度時(shí)分歧最大的部分，于是我們的策略主要就是“以事實(shí)和數(shù)據(jù)”說話，這就是說，我們對教師績效的隱性因素進(jìn)行顯性化處理，即那些隱性因素只有通過教師的行為才能表現(xiàn)出來，并最終影響到學(xué)生的發(fā)展。因此我們決定績效考核的評價(jià)將更多地針對教師的工作行為，并拿出了一個(gè)基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的考核方案并經(jīng)教代會(huì)討論通過了。

可是，另一個(gè)重要問題隨之凸顯了出來，那就是績效管理問題，如果我們不能對教師實(shí)施科學(xué)有效的績效管理，那么，再好的績效考核制度都是會(huì)落空的。

二、績效管理：持續(xù)的交流溝通過程

績效考核的成功很大程度上取決于學(xué)校績效管理的水平。系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，比如學(xué)校的基礎(chǔ)管理水平相對較高，學(xué)校文化比較健康，學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰，組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略，崗位責(zé)權(quán)明晰，學(xué)校各個(gè)層面上的工作具備較強(qiáng)的執(zhí)行力等等。

我校在2008年開始引入全面質(zhì)量管理思想和理論，經(jīng)過幾年的努力初步建立起了一整套的質(zhì)量管理體系，學(xué)校尤為重視質(zhì)量的控制和持續(xù)改進(jìn)，并將“全員參與”作為全面質(zhì)量管理的核心。隨著績效考核的展開，我們要求管理者將溝通作為績效管理的突破口。

溝通的本質(zhì)是用各種符號引導(dǎo)對方產(chǎn)生你所需要的反應(yīng)。一所學(xué)校在實(shí)施一項(xiàng)改革措施或布置某一任務(wù)時(shí)，溝通的效果在于聽到教師的呼聲，或支持，或反對，或質(zhì)疑，或提出完善的方案。我們所期待的溝通是指教師與管理者的平等對話，只有平等對話，并將平等對話貫穿于績效管理的全過程，才能應(yīng)對績效考核和績效工資制度提出的挑戰(zhàn)。具體來說，溝通主要反映在以下管理環(huán)節(jié)內(nèi)：

1.學(xué)校發(fā)展規(guī)劃的制定。在制定學(xué)校發(fā)展規(guī)劃時(shí)，管理者和教師的溝通目的在于就工作目標(biāo)達(dá)成一致意見，因?yàn)楣ぷ髂繕?biāo)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確立高度相關(guān)。我們認(rèn)為一個(gè)正確、優(yōu)化的學(xué)校工作目標(biāo)系統(tǒng)，能對全體管理人員起到積極的激勵(lì)作用，同時(shí)也能促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的管理水平的提高。

2.規(guī)劃和計(jì)劃的實(shí)施。在規(guī)劃和計(jì)劃實(shí)施的過程中，溝通工作主要在三個(gè)方面展開：(1)提供心理支持，創(chuàng)設(shè)一種能夠讓教師說出心中的焦慮與擔(dān)心的氛圍；(2)提供工作指導(dǎo)，對執(zhí)行規(guī)劃和計(jì)劃過程中教師遇到的各種各樣的困難給予資源支持；(3)提供工作反饋，經(jīng)常向教師反饋工作信息，以便及時(shí)調(diào)控。

3.績效的考核。我們認(rèn)為績效考核時(shí)的溝通尤為重要，通過溝通，讓教師接受管理者對他做出的評價(jià)。因此，對管理者和評價(jià)者來說，學(xué)會(huì)用事實(shí)和數(shù)據(jù)做出客觀而公正的評價(jià)至關(guān)重要，或者說，績效考核的成敗也就在于此。

為確?？冃Э己说目茖W(xué)性，我們根據(jù)評價(jià)內(nèi)容采用主體多元化參與，由學(xué)校組織實(shí)施，采用教師自評、學(xué)科組評議、年級組評價(jià)和學(xué)?？己私M評議相結(jié)合的方式，并將學(xué)生、家長和社區(qū)納入到績效考核的范疇，并選用統(tǒng)計(jì)法、觀察法、互評法、展評法、關(guān)鍵事件描述法等多種方式進(jìn)行合理評價(jià)，通過評價(jià)前、評價(jià)中、評價(jià)后的全過程跟蹤管理為教師服務(wù)，以此促進(jìn)教師自覺改進(jìn)教育教學(xué)工作中的不足。教師在最后對自己的績效心里有數(shù)，對結(jié)果也不會(huì)產(chǎn)生異議。

不過，以嚴(yán)格的管理標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制為基礎(chǔ)的績效管理，會(huì)不會(huì)使學(xué)校管理缺乏活力？會(huì)不會(huì)由此阻礙了教師的專業(yè)成長？這確實(shí)也是我們所擔(dān)心的一個(gè)問題，于是我們進(jìn)一步思考，如何通過績效管理促進(jìn)教師發(fā)展。

三、績效工資：以促進(jìn)專業(yè)成長為歸宿

績效工資是對績效考核結(jié)果的一種“兌現(xiàn)”，績效工資的差距應(yīng)該能反映出績效考核結(jié)果的高下，是對教師個(gè)人績效的一種“宣布”?？墒?，這種宣布難道真的能調(diào)動(dòng)教師的工作積極性？真的能促進(jìn)其專業(yè)發(fā)展？我們認(rèn)為不會(huì)，那是因?yàn)楣芾碚呒词褂H口告訴教師過去一學(xué)期的成績、失誤、長處和不足，也未必能幫助教師提高。所以，真正好的績效管理，應(yīng)該能就上一個(gè)工作周期的工作過程和結(jié)果達(dá)成一致的意見，并幫助和指導(dǎo)教師改進(jìn)績效，使其朝學(xué)校期待的方向發(fā)展。那種認(rèn)為只要對教師做出公正的評價(jià)了，并按照評價(jià)結(jié)果以績效工資方式“兌現(xiàn)”了，績效管理就已經(jīng)完成了的想法是不正確的。

我們認(rèn)為績效管理的核心在于持續(xù)改進(jìn)績效，績效工資制度應(yīng)該能促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展。為此，我們努力做好以下工作：

1.重視績效反饋。要提高或改進(jìn)教師的績效，促進(jìn)其發(fā)展，絕不能只停留于績效評估上，更不能只對教師的工作給出一份評價(jià)結(jié)論和績效工資單。績效管理是一個(gè)完整的閉環(huán)系統(tǒng)，由績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效診斷、績效評價(jià)、績效反饋幾個(gè)環(huán)節(jié)組成，而其中的績效反饋是所有環(huán)節(jié)中最能幫助教師反思和提高的。

如何進(jìn)行績效反饋才能更好地激勵(lì)教師？主要有兩種方法，一種是發(fā)現(xiàn)教師績效不理想的原因，然后幫助教師探究改進(jìn)的方法和途徑。這種方法在實(shí)踐中確實(shí)能夠取得成效，但是我們認(rèn)為，另外一種方法可能更能被教師接受，那就是以激勵(lì)、表揚(yáng)為主的反饋。正如管理大師德魯克所說：績效管理中評估所要解決的問題，是探討怎樣才能把工作做得更好，而不是去分析為什么沒有做好。因此我們要求管理者學(xué)會(huì)基于優(yōu)點(diǎn)的績效管理。

2.加強(qiáng)績效管理責(zé)任。學(xué)校所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效管理的責(zé)任，每個(gè)層面上的管理者，都有責(zé)任承擔(dān)績效管理。在學(xué)校的全面質(zhì)量管理體系中，我們明確了各項(xiàng)職責(zé)，如行政職責(zé)、干事職責(zé)、年級部主任職責(zé)、教研組長職責(zé)、備課組長職責(zé)、任課教師職責(zé)、班主任職責(zé)等，明確各自的職權(quán)責(zé)任。然后依據(jù)承擔(dān)的職責(zé)，確立目標(biāo)，簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確每年的工作重點(diǎn)及常規(guī)要求。

為強(qiáng)化責(zé)任意識，我校實(shí)施全員聘任制度。中層行政聘任，我們實(shí)行競聘上崗，任期三年。教師聘任，我們實(shí)行以年級部主任負(fù)責(zé)組閣的聘任方式，以科學(xué)、公平、客觀為原則，把教師的基礎(chǔ)知識、實(shí)踐能力、專業(yè)精神和教師個(gè)人聘任意向作為聘任的依據(jù)，由校長室聘任年級部主任，年級部主任聘任各年級需要的班主任和任課教師。

在績效管理責(zé)任方面，我們加強(qiáng)了對教師負(fù)有直接管理責(zé)任的年級部主任和教研組長的責(zé)任，我們認(rèn)為他們應(yīng)在教學(xué)與學(xué)生管理方面對教師進(jìn)行績效指導(dǎo)，才能最有效地促進(jìn)教師成長。

3.引入教師勝任力評價(jià)。教師勝任力評價(jià)是評估教師的素質(zhì)或勝任力，我們認(rèn)為勝任力評價(jià)能更好地促進(jìn)教師成長。一般的績效考核，其依據(jù)主要是工作職責(zé)與職業(yè)規(guī)范，達(dá)到的即為合格。但是我們認(rèn)為教師的專業(yè)素養(yǎng)和能力也應(yīng)該納入績效考核中，因此我們在考核方案中給予“工作能力”以較高的權(quán)重。我們對教師工作能力的評估主要包括：勝任教師工作使所應(yīng)具備的學(xué)科知識、教學(xué)能力、課程能力、學(xué)習(xí)和研究能力、指導(dǎo)他人的能力和合作能力等，具體表現(xiàn)為所完成工作的精確度、徹底性和可接受性，所取得的成就等。

4.打造合作型團(tuán)隊(duì)。學(xué)校績效的提升并不取決于收羅了多少名師，更不是多少名師的簡單組合，而是學(xué)校能發(fā)揮教師的個(gè)性特長，挖掘出他們的個(gè)體潛能，并合理科學(xué)地進(jìn)行組合，從而激發(fā)協(xié)作合力。因此我校在績效管理中，除了對教師個(gè)人績效管理外，還引入年級部和所在教研組雙向團(tuán)隊(duì)績效管理：每學(xué)期期中開展年級部一日督導(dǎo)活動(dòng)，期末開展團(tuán)隊(duì)績效述評展評活動(dòng)，從各方面讓教師在團(tuán)隊(duì)中展示自我風(fēng)采、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，無形中增強(qiáng)合作意識、激發(fā)出真正的凝聚力，達(dá)到學(xué)校的利益與教師自身利益的一致，并使他們完全覺悟到自己的勞動(dòng)權(quán)利和主人地位，獲得人格的完善和自身的解放，真正參與到學(xué)校民主管理中。

績效工資的實(shí)施只是一種手段，形成以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話、評價(jià)結(jié)構(gòu)科學(xué)合理的績效考評方案是績效工資制度的基礎(chǔ)；構(gòu)建以科學(xué)健全的管理制度和溝通順暢和諧的績效管理機(jī)制是績效工資制度的保障；績效考核的核心在于公平公正公開；績效管理的核心在于持續(xù)改進(jìn)績效；績效工資制度的最根本目的在于有效調(diào)動(dòng)教師的積極性、主動(dòng)性，促進(jìn)教師和學(xué)校的發(fā)展。因此，在績效管理的價(jià)值取向和功能定位上，我們不能只強(qiáng)調(diào)績效考核的獎(jiǎng)懲性功能，或以教師過去和當(dāng)前的表現(xiàn)作為獎(jiǎng)懲和績效工資發(fā)放的依據(jù)，而應(yīng)注重績效考核形成性功能的發(fā)揮以及教師長期的發(fā)展。在這方面我們做了一些探索，但還存在許多疑惑，有待我們在實(shí)踐和研究中加以解決。

(管國賢、袁瑜，無錫市藕塘中心小學(xué)，214153)