張?zhí)m
[摘要]財務(wù)管理是集團(tuán)公司管理的重要構(gòu)成部分,滲透到集團(tuán)公司的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中,加強(qiáng)財務(wù)管理是集團(tuán)公司實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的迫切要求。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和實(shí)力也在不斷壯大,傳統(tǒng)財務(wù)管理模式與運(yùn)作方式已難以適應(yīng)集團(tuán)公司的發(fā)展需求,財務(wù)集中管理隨著集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理需要應(yīng)運(yùn)而生。本文從傳統(tǒng)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題、建立集團(tuán)公司財務(wù)集中管理的必要性、實(shí)施步驟等幾個方面對財務(wù)集中管理進(jìn)行全面分析。
[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司財務(wù)集中管理統(tǒng)一管理
隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及加入世貿(mào)組織后市場環(huán)境的變化,企業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大,其資產(chǎn)總量也在迅速增加,企業(yè)集團(tuán)逐漸成為我國公司所有制的主要形式。財務(wù)集中管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個方面,已成為集團(tuán)公司財務(wù)管理研究領(lǐng)域中的一個核心課題。
一、傳統(tǒng)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題
1.難以及時、準(zhǔn)確、全面地掌握財務(wù)信息
由于集團(tuán)公司要走實(shí)業(yè)化、集團(tuán)化、國際化發(fā)展的道路,表現(xiàn)在業(yè)態(tài)形式已突破往昔傳統(tǒng)業(yè)態(tài),一統(tǒng)天下格局,而出現(xiàn)多種新的業(yè)態(tài)。在實(shí)際工作中,財會人員作為子公司員工中相對獨(dú)立的一個群體,會獨(dú)立進(jìn)行收支核算的各種項目,例如:投資項目,科研項目,建設(shè)項目等,子公司經(jīng)營成果,向集團(tuán)公司上報月(季)度、中期、年度財務(wù)會計報告。集團(tuán)公司在配合注冊會計師實(shí)施年度合并處理后,出具審計報告,并據(jù)此來了解企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況,反映其會計信息。由于集團(tuán)企業(yè)單位數(shù)量、報表種類繁多,這種人工檢查方式往往效率不高,這種財務(wù)分析只停留在數(shù)據(jù)表面,而難以透過財務(wù)報表數(shù)據(jù)看到公司的真實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量,經(jīng)營狀況,盈利能力,難以及時地得到企業(yè)財務(wù)和非財務(wù)的動態(tài)信息,導(dǎo)致不能真實(shí)、準(zhǔn)確地反映會計主體實(shí)際經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。
2.財會核算管理制度不健全
財務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正,目的是實(shí)現(xiàn)收益最大化。但在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中,母子公司雖各為獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體,除了母公司信息化建設(shè)和財務(wù)制度方面實(shí)行統(tǒng)一原則外,管理上基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式,即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理。管理上基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式,即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理,同時因?yàn)椴煌姆止?,由于?quán)利不同,很難實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的管理,從而影響到集團(tuán)的整體發(fā)展。
3.預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況和財務(wù)預(yù)算不相符合
由于集團(tuán)內(nèi)部各公司均設(shè)立財務(wù)機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)日常的管理、監(jiān)督資金使用情況,子公司并具備與各公司業(yè)務(wù)相適應(yīng)的財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算機(jī)制。而通常各集團(tuán)所謂的全面預(yù)算管理,有其形而無其實(shí),有目標(biāo)而無考核,集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算僅僅是根據(jù)各公司的報預(yù)算進(jìn)行匯總、調(diào)整,編制公司月度財務(wù)預(yù)算。一些資金的分配標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不透明,即使有符合實(shí)際的財務(wù)預(yù)算,也無法得到貫徹落實(shí),從而導(dǎo)致對預(yù)算的編制和執(zhí)行缺乏規(guī)范性和權(quán)威性,很多預(yù)算只流于形式。
二、實(shí)施步驟
1.實(shí)行資金的統(tǒng)一管理、調(diào)撥和使用
將企業(yè)資金有效利用,實(shí)現(xiàn)有效利用,資金集中管理模式選擇的重點(diǎn)在于企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)程度,具體包括:各子公司資金進(jìn)出統(tǒng)一通過財務(wù)結(jié)算中心這一樞紐,使財務(wù)結(jié)算中心成為集團(tuán)資金的“蓄水池”, 統(tǒng)一資金信貸管理, 確?;I資效益和安全,建立統(tǒng)一的財務(wù)管理委員會,對二極公司財務(wù)進(jìn)行直接管理,設(shè)置“內(nèi)部銀行”結(jié)算方式。一般來講,當(dāng)集團(tuán)公司還處于起步階段時,集團(tuán)公司所有支出由公司財務(wù)中心根據(jù)預(yù)算下?lián)?,收支差額留存公司本部,由公司財務(wù)中心集中使用,可采取實(shí)施統(tǒng)一管理,統(tǒng)一考核,統(tǒng)一發(fā)放。而當(dāng)企業(yè)步入正軌,課建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警體系,各子公司資金進(jìn)出統(tǒng)一通過財務(wù)結(jié)算中心這一樞紐,使財務(wù)結(jié)算中心成為集團(tuán)資金的“蓄水池”, 其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易,通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算,以監(jiān)督資金流向。
2.滿足全面預(yù)算管理要求的經(jīng)營管理模式
全面預(yù)算管理是一種集合法化、系統(tǒng)化、模式化、戰(zhàn)略化、人性化、并反映經(jīng)營者管理思路,高度凝聚戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。一定時期,集團(tuán)公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動中已取得的各種營業(yè)收入全面、綜合地反映出來,便于集團(tuán)公司及時掌握集團(tuán)整體資金狀況,合理分配資金,提高資金使用效率,為統(tǒng)一集團(tuán)的核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則,統(tǒng)一配置財務(wù)資源,提供統(tǒng)一、完整的決策支持,增強(qiáng)集團(tuán)總部對下屬單位的財務(wù)監(jiān)控力度,保證集團(tuán)各項經(jīng)營活動都在預(yù)算嚴(yán)格的程序下進(jìn)行,通過推行全面預(yù)算管理體系,使企業(yè)能全面掌握其實(shí)現(xiàn)保值增值的可能限度。
3.實(shí)行定期和不定期審計監(jiān)督
集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計作為實(shí)施內(nèi)部控制環(huán)境的基礎(chǔ)環(huán)節(jié),是集團(tuán)企業(yè)最有效的內(nèi)部監(jiān)督手段之一。
(1)建設(shè)財務(wù)收支的審計,內(nèi)容包括:總部及旗下分公司編制年度財務(wù)預(yù)算,全過程、適時跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,及時向總部反饋預(yù)算執(zhí)行情況;對其旗下分公司資產(chǎn)、負(fù)債、損益的真實(shí)性、合法性、效益性以及有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行審計。
(2)對集團(tuán)公司有關(guān)職能機(jī)構(gòu)、全資子公司、控股公司及其子公司履行情況進(jìn)行審計監(jiān)督。防止詐騙的發(fā)生,或者減輕詐騙的經(jīng)濟(jì)損失,確保集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖、長期發(fā)展目標(biāo)、階段性發(fā)展的實(shí)現(xiàn),對實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖提供了有效的法律保障。
綜上所述,集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管理可以強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)控力度,控制資金風(fēng)險,實(shí)現(xiàn)效率最大化,增加收益性,增強(qiáng)企業(yè)靈活性,保證信息內(nèi)容的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和合法性。
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