張啟

[摘要]2008年以來許多中小企業(yè)陷入了困境，其生存和發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn),只有創(chuàng)新規(guī)則、發(fā)現(xiàn)和建立不同的商業(yè)模式才能提高成功的概率。

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新

中小企業(yè)占到我國(guó)企業(yè)總數(shù)的70%以上，數(shù)量多、影響廣。長(zhǎng)期以來，我國(guó)中小企業(yè)大都依靠高能耗、低勞動(dòng)力成本、循環(huán)簡(jiǎn)單再生產(chǎn)等粗放型的發(fā)展模式，維持企業(yè)的利潤(rùn)和生存。隨著2008年以來經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊,受海外市場(chǎng)需求減少、人民幣匯率變化等宏觀因素影響，許多中小企業(yè)陷入了困境，其生存和發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)。同時(shí),我們應(yīng)當(dāng)看到中小企業(yè)盤子小，在面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、市場(chǎng)蕭條的情況下，應(yīng)該考慮轉(zhuǎn)型,積極開拓并嘗試新的商業(yè)模式。

研究顯示，市場(chǎng)新進(jìn)入者的失敗概率相當(dāng)高，在進(jìn)入市場(chǎng)的五年內(nèi)超過85%的新公司都以失敗告終，而行業(yè)中前五大公司的更替多數(shù)是公司并購(gòu)，而不是新進(jìn)入者擊敗行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。然而，有一些現(xiàn)在的知名公司，它們是通過商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)勝了比自己強(qiáng)大得多的競(jìng)爭(zhēng)者，比如家具零售業(yè)的宜家、網(wǎng)上銷售巨頭亞馬遜、易捷航空公司、汽車租賃公司等等。市場(chǎng)中的中小企業(yè)同新進(jìn)入者相似在實(shí)力、市場(chǎng)份額方面相對(duì)于行業(yè)領(lǐng)先者沒有任何優(yōu)勢(shì)，不能與對(duì)手正面交鋒，只有采取不同的策略、尋求新的經(jīng)營(yíng)規(guī)則或者商業(yè)模式才能生存進(jìn)而做的更好。在沒有科技創(chuàng)新的情況下，任何一家中小企業(yè)或新公司只有創(chuàng)新規(guī)則、發(fā)現(xiàn)和建立不同的商業(yè)模式才能提高成功的概率。

創(chuàng)新商業(yè)模式其實(shí)是要解決三個(gè)問題：以誰為客戶群體？提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？以及如何有效地實(shí)現(xiàn)？創(chuàng)新模式就是研究怎樣給客戶提供具有創(chuàng)新性的價(jià)值，不僅是從現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者那里掠奪市場(chǎng)份額，而是同時(shí)擴(kuò)大現(xiàn)有蛋糕，吸引新的客戶群體進(jìn)入市場(chǎng)。事實(shí)上，很多時(shí)候，客戶不一定知道他們的真正需求，這時(shí)候我們可以影響他們、創(chuàng)造需求。例如宜家，宜家不僅是制造商而且是賣場(chǎng)銷售型企業(yè)，宜家創(chuàng)新了傳統(tǒng)的“前店后廠”經(jīng)營(yíng)方式，抓住了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和體驗(yàn)式銷售，將服務(wù)融入到銷售環(huán)節(jié)中；在核心產(chǎn)品中創(chuàng)造了模塊化設(shè)計(jì)，拆分組裝，采用新材料新技術(shù)，不僅達(dá)到了低成本設(shè)計(jì)生產(chǎn)，更創(chuàng)造了客戶對(duì)價(jià)格和自主創(chuàng)造性的需求。宜家家具產(chǎn)品的無限種組合為客戶提供了廣闊的嘗試性創(chuàng)造可能，宜家銷售的產(chǎn)品不僅僅是限量而且是獨(dú)特的產(chǎn)品。這種體驗(yàn)式銷售、高技術(shù)模塊化生產(chǎn)創(chuàng)造了新的家具消費(fèi)市場(chǎng)，創(chuàng)造了新的市場(chǎng)空間，形成了一種的商業(yè)模式。

如果單就商業(yè)模式而談商業(yè)模式，無所謂好壞，商業(yè)模式的優(yōu)劣，要放在特定的行業(yè)特定的發(fā)展階段進(jìn)行分析。好的商業(yè)模式適應(yīng)形勢(shì)、順應(yīng)需求、整合資源從而創(chuàng)造屬于品牌自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，商業(yè)模式更多是從動(dòng)態(tài)以及全局的角度評(píng)估企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以及提供的服務(wù)是可復(fù)制的，但商業(yè)模式卻是企業(yè)獨(dú)有的。

在商業(yè)模式創(chuàng)新中“?！敝陵P(guān)重要?！畬＞褪恰皩I(yè)化”。無數(shù)案例表明，只有專注建立核心能力、向?qū)I(yè)化發(fā)展，中小企業(yè)才可能在產(chǎn)品差異化方面取得成功。家居行業(yè)中另外一個(gè)典型案例是“曲美”，曲美有自己的產(chǎn)品線，但其獨(dú)具特色的不是產(chǎn)品而是采用家居業(yè)中典型“專賣店模式”。曲美家具定位在高端群體，旗下所有的曲美專賣店都采用統(tǒng)一裝修風(fēng)格，以區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也是城市中一道亮麗的風(fēng)景。曲美的核心不是產(chǎn)品研發(fā)和制造，而是流通環(huán)節(jié)中的渠道銷售。目前許多中小企業(yè)熱衷于固定資產(chǎn)投資、盲目追求企業(yè)規(guī)模，造成資源投放和配置過分多元和散亂，無法形成核心能力。專注一個(gè)行業(yè)、專做幾個(gè)產(chǎn)品、專門服務(wù)一類客戶、專心開拓一些地區(qū)，才能更快完成商業(yè)模式的摸索，從而提供精良的產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)。在客戶、產(chǎn)品線、地區(qū)等方面根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行聚焦，做專做精，成為某一行業(yè)或細(xì)分領(lǐng)域的小巨人。

對(duì)于中小企業(yè)而言，創(chuàng)新商業(yè)模式并非遙不可及，下面通過一些案例看商業(yè)模式創(chuàng)新的三種主要類型。

其一，提到蘋果公司，大家想到的都是他們推出的各種受消費(fèi)者喜愛的iPhone、iPad和蘋果電腦。但其實(shí)蘋果并非只做手機(jī)、電腦、音視頻等“產(chǎn)品”，而它默默建立的蘋果系列店通路不僅同時(shí)打破了以往電信商壟斷的手機(jī)軟件市場(chǎng)，讓全世界的消費(fèi)者都可以透過同一個(gè)市集購(gòu)買、下載應(yīng)用程序，也實(shí)現(xiàn)了任何軟件開發(fā)者都可以向全部客戶銷售產(chǎn)品。從2001年的第一家蘋果店開始，至今蘋果已經(jīng)在全球13個(gè)國(guó)家建立了300多家“重新發(fā)明零售”的蘋果店。在2011年，所有的蘋果店加起來總共貢獻(xiàn)了141億美金的營(yíng)業(yè)收入，占蘋果總營(yíng)業(yè)額的13%。蘋果不只是一家產(chǎn)品公司，它同時(shí)用受歡迎的產(chǎn)品建起了一個(gè)通路，發(fā)展了一種基于這個(gè)通路的新的贏利模式。

再如吉列公司，吉列成立初期將一把剃刀的零售價(jià)定為55美分，這個(gè)價(jià)格實(shí)際上不到其成本的五分之一。表面上看吉列做的是賠本買賣，實(shí)際上，吉列大賺特賺。因?yàn)椤凹刑甑丁敝荒苁褂眉邪l(fā)明的專利刀片，顧客每次購(gòu)買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價(jià)為5美分，而實(shí)際成本還不到1美分。對(duì)顧客而言，一個(gè)刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創(chuàng)新，才造就了吉列公司在剃刀行業(yè)的霸主地位。

這種創(chuàng)新模式主要是指通過重新配置產(chǎn)品或推出新的定價(jià)模型實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新，是一種利用客戶體驗(yàn)、選擇和喜好進(jìn)行創(chuàng)新的模式，從確定用戶的新需求入手，改變一個(gè)企業(yè)的用戶價(jià)值定義和相應(yīng)的利潤(rùn)方程或收入模型。

其二，通過向開發(fā)新行業(yè)、重新定義現(xiàn)有行業(yè)、創(chuàng)建全新行業(yè)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)模式的創(chuàng)新。如IBM通過推動(dòng)智能星球計(jì)劃和云計(jì)算，重新整合資源，進(jìn)入新領(lǐng)域并創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)，它通過商業(yè)運(yùn)營(yíng)外包服務(wù)和綜合商業(yè)變革服務(wù)等，力求成為企業(yè)總體商務(wù)運(yùn)作的大管家。亞馬遜正在進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸，為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術(shù)管理的商務(wù)運(yùn)作支持服務(wù)，并向它們開放自身的20個(gè)全球貨物配發(fā)中心，并大力進(jìn)入云計(jì)算領(lǐng)域，正在成為提供平臺(tái)、軟件和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。

此外，例如九陽(yáng)公司。九陽(yáng)公司主要從事廚房小家電系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，近年來其占主導(dǎo)地位的、被消費(fèi)者認(rèn)同度最高的是豆?jié){機(jī)。豆?jié){是中國(guó)的傳統(tǒng)飲食之一，是一種物美價(jià)廉的健康食品。隨著中國(guó)城市工作節(jié)奏的加快，百姓更家青睞快餐文化，忽視了豆?jié){的食用。九陽(yáng)結(jié)合中國(guó)人的飲食習(xí)慣，融合榨汁機(jī)以及電水壺功能，建立了小家電行業(yè)中新的細(xì)分行業(yè)—豆?jié){機(jī)行業(yè)。九陽(yáng)豆?jié){機(jī)的市場(chǎng)宣傳策略便從“引導(dǎo)消費(fèi)豆?jié){”轉(zhuǎn)移到“引導(dǎo)消費(fèi)九陽(yáng)豆?jié){機(jī)”，九陽(yáng)不但市場(chǎng)中活了下來，并且?guī)?dòng)發(fā)展起了一個(gè)新興的豆?jié){機(jī)行業(yè)。

其三，通過專業(yè)化分工和價(jià)值鏈分析，重新定義企業(yè)在價(jià)值鏈中的角色和組織邊界。如谷歌在意識(shí)到大眾對(duì)信息的獲得已從桌面平臺(tái)向移動(dòng)平臺(tái)轉(zhuǎn)移，自身僅作為桌面平臺(tái)搜索引擎會(huì)逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)力，就實(shí)施垂直整合，收購(gòu)摩托羅拉手機(jī)和安卓移動(dòng)平臺(tái)操作系統(tǒng)，進(jìn)入移動(dòng)平臺(tái)領(lǐng)域，從而改變了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式，由軟件變?yōu)檐浻布媸Ｔ偃缑捞厮拱钔?，將工作重心放在服裝設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)營(yíng)、渠道建設(shè)上，而將生產(chǎn)全部外包給其他企業(yè)。部分加工類企業(yè)向價(jià)值鏈的前端如研發(fā)、設(shè)計(jì)，以及價(jià)值鏈后端如渠道、服務(wù)等延伸，也是產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術(shù)的發(fā)展，這種模式創(chuàng)新將成為商業(yè)模式創(chuàng)新的主要類型。

當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中商業(yè)模式的創(chuàng)新更多的是幾種方式的有機(jī)融合，此外還有技術(shù)創(chuàng)新型的商業(yè)模式。

具有突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新往往都是由新興或中小的企業(yè)發(fā)起的，但事實(shí)上，企業(yè)無論處于什么階段，無論處于什么行業(yè)，都有進(jìn)行商業(yè)模式變革的機(jī)遇，而中小企業(yè)由于盤子小變革的機(jī)遇和成功率往往高于大企業(yè)。把握市場(chǎng)變化趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，借助中國(guó)龐大的市場(chǎng)規(guī)模，中國(guó)的中小企業(yè)完全有機(jī)會(huì)，圍繞核心能力，引領(lǐng)并推動(dòng)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

中小企業(yè)通過商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，最終要形成自己的核心能力，對(duì)于中小企業(yè)而言，發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)的能力、學(xué)習(xí)能力、快速反應(yīng)能力、營(yíng)銷能力等對(duì)其轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新商業(yè)模式最為關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn):

[1]（英）康斯坦諾斯·C·馬凱斯.攻略——商業(yè)模式創(chuàng)新路線圖

[2](日)稻盛和夫.在蕭條中飛躍的大智慧