周任千

[摘 要]依靠渠道、資金優(yōu)勢維系經(jīng)營的傳統(tǒng)貿(mào)易商已經(jīng)無法適應(yīng)激烈的市場競爭，他們正面臨要么轉(zhuǎn)型要么被淘汰出局的抉擇。筆者試圖通過對供應(yīng)鏈管理本質(zhì)的解讀，分析傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性和可行性。

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈管理 轉(zhuǎn)型

在當(dāng)今國際貿(mào)易全球化，國內(nèi)貿(mào)易縱深化的大背景下，貿(mào)易已經(jīng)成為準(zhǔn)入門檻低、競爭充分的行業(yè)。傳統(tǒng)的貿(mào)易型企業(yè)至少面臨來自議價(jià)能力受限、外部需求萎靡，國內(nèi)競爭激烈等方面的威脅。從企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展角度考慮，如何發(fā)揮已有優(yōu)勢，向上下游延伸，逐步轉(zhuǎn)型至一站式的供應(yīng)鏈管理運(yùn)營商，是值得探討的一個(gè)戰(zhàn)略問題。

一、貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性

貿(mào)易通常指進(jìn)出口貿(mào)易及國內(nèi)貿(mào)易。為適應(yīng)激烈的市場競爭，上游供應(yīng)商往往通過收購兼并等方式實(shí)施擴(kuò)張，尋求更大的市場話語權(quán)和壟斷權(quán)。下游零售商和最終用戶則千方百計(jì)謀求與上游供應(yīng)商直接成交以緩解成本上升、利潤縮水的壓力。居于供應(yīng)鏈中端的貿(mào)易公司的盈利空間遭受嚴(yán)重?cái)D壓，甚至被淘汰出局。以鐵礦石為例：多年來，國際市場的鐵礦石供應(yīng)被必和必拓、力拓和淡水河谷等幾家寡頭壟斷，他們?nèi)我馄茐难赜靡丫玫拈L協(xié)定價(jià)機(jī)制，聯(lián)手主導(dǎo)現(xiàn)貨價(jià)格和航運(yùn)價(jià)格。貿(mào)易商既往的議價(jià)能力和穩(wěn)定供貨優(yōu)勢正在逐漸失去，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中面臨被邊緣化的危險(xiǎn)。因此，在市場環(huán)境及操作模式已經(jīng)發(fā)生重大改變的環(huán)境下，為了能夠保有競爭力，并且保持繼續(xù)開拓，獲取利潤，傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，構(gòu)建新的貿(mào)易模式，尋求新的發(fā)展路徑。而構(gòu)建并延伸價(jià)值鏈，轉(zhuǎn)型成為供應(yīng)鏈管理運(yùn)營商，就成為當(dāng)今具有規(guī)模、資金和銷售渠道優(yōu)勢的貿(mào)易企業(yè)的必然選擇。

二、供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)

現(xiàn)代意義的供應(yīng)鏈?zhǔn)且韵M(fèi)者為核心和起點(diǎn)，將供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、零售商和最終用戶連成一體的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，各環(huán)節(jié)由商流、物流、信息流和資金流建立起緊密但形式各異的聯(lián)系，體現(xiàn)高效與協(xié)調(diào)。圍繞上述相關(guān)核心企業(yè)，以最低的成本和最好的服務(wù)水平實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈從采購開始到制成產(chǎn)成品再到滿足最終顧客需求的有效運(yùn)作。供應(yīng)鏈管理的核心思想是“系統(tǒng)”思維觀（system thinking）和“流”思維觀（flow thinking），對供應(yīng)鏈中一切活動的優(yōu)化要以整體最優(yōu)為目標(biāo)，對各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作管理必須像小河流水般順暢。本質(zhì)上，供應(yīng)鏈管理整合了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的供應(yīng)與需求管理[1]。其精髓在于，供應(yīng)鏈的整合已經(jīng)不再是原始的單個(gè)企業(yè)之間交易契約型關(guān)系，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)落在了戰(zhàn)略聯(lián)盟的高度協(xié)同。供應(yīng)鏈管理運(yùn)營商與產(chǎn)業(yè)鏈上的其它生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)企業(yè)，形成伙伴型合作關(guān)系。這種運(yùn)營模式，便是貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)型后要達(dá)到的目標(biāo)。

供應(yīng)鏈管理的有效組織與傳統(tǒng)買賣的最大區(qū)別在于，隨著價(jià)值鏈的延伸，它的獲利形式已發(fā)生很大變化，它不再局限于某一產(chǎn)品，而是某一行業(yè)整體或行業(yè)以外的東西，追求的不是每一節(jié)點(diǎn)的獲利，而是整體的價(jià)值體現(xiàn)。2010年，我國社會物流總額約達(dá)125萬億元，每1個(gè)單位的GDP大約需要3.2個(gè)單位的物流量來支撐[2]，降低這一成本的潛力巨大。而供應(yīng)鏈管理作為物流行業(yè)的高端服務(wù)，不僅顯著降低了物流環(huán)節(jié)成本，還以多項(xiàng)增值服務(wù)來提升整條供應(yīng)鏈的績效，并從中分享了整體利潤。

企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的主要問題

較大規(guī)模的貿(mào)易型企業(yè)一般都有基本的物流業(yè)務(wù)作為支撐，諸如運(yùn)輸、配送和倉儲等。較大規(guī)模的傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)在轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈管理運(yùn)營商這個(gè)方向上，具有三大天然優(yōu)勢：一是具備規(guī)?；?yīng)，有一定的客戶資源基礎(chǔ)，這就形成了市場基礎(chǔ)；二是具備專業(yè)化的運(yùn)營能力，對經(jīng)營行業(yè)有較豐富的經(jīng)驗(yàn)積累，具備較強(qiáng)的研判能力和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避水平；三是發(fā)展到一定階段，管理能力和資金實(shí)力的提升，產(chǎn)生了業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需求。但既然求變，那么該類企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，同樣面臨需要克服的困難。在整合供應(yīng)鏈的過程中，主要會遇到幾個(gè)需要解決的核心問題：

首先，局限于自身經(jīng)營的貿(mào)易品種產(chǎn)業(yè)鏈條，難于吸引外部新客戶。傳統(tǒng)的貿(mào)易型企業(yè)在發(fā)展的過程中，積累了寶貴的客戶資源，經(jīng)過大浪淘沙的篩選，形成較為穩(wěn)定的客戶群，同時(shí)致力于擴(kuò)大傳統(tǒng)的主營貿(mào)易品種，但在發(fā)展的同時(shí)由于缺少開拓，在轉(zhuǎn)型過程中，便難以迅速的形成新的客戶資源，這成為轉(zhuǎn)型的障礙。其次，既要擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)布局，又受限于資金實(shí)力，在輕資產(chǎn)運(yùn)營和重資產(chǎn)運(yùn)營之間難以協(xié)調(diào)。

再次，人才短板問題在整合過程中不可避免。企業(yè)的轉(zhuǎn)型必然需要有新的思維模式運(yùn)作，企業(yè)的發(fā)展與人才的貢獻(xiàn)息息相關(guān)，在傳統(tǒng)貿(mào)易模式下的公司人員組成，思想較為固化，企業(yè)的轉(zhuǎn)型能否順利的實(shí)現(xiàn)，人才的作用不可忽視，而這是傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)所欠缺的。

建立供應(yīng)鏈管理體系的有效途徑

針對前文所提到的傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)的發(fā)展障礙和瓶頸，均需要尋找相應(yīng)的解決途徑，而首要明確的是，不同于一般物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型，貿(mào)易型企業(yè)應(yīng)當(dāng)先從“深度”入手取得突破，再進(jìn)行“廣度”的擴(kuò)張。也就是先從經(jīng)營品種的上下游供應(yīng)鏈整合開始建立體系，再逐步擴(kuò)張到其它類型客戶的供應(yīng)鏈整合。具體到實(shí)際的轉(zhuǎn)型過程，需內(nèi)外結(jié)合，合理組織，打破發(fā)展瓶頸。

1.建立信息化平臺，解決供應(yīng)鏈企業(yè)間信息交互問題

以國內(nèi)上市的供應(yīng)鏈管理運(yùn)營商怡亞通為例，其信息管理系統(tǒng)分為內(nèi)聯(lián)網(wǎng)與外聯(lián)網(wǎng)兩部分，內(nèi)聯(lián)網(wǎng)主要是聯(lián)系集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)事業(yè)部、子公司等，實(shí)現(xiàn)訂單、信息的實(shí)時(shí)溝通，提高營運(yùn)效率；外聯(lián)網(wǎng)則實(shí)現(xiàn)公司與外部客戶的聯(lián)系，為上下游提供信息傳遞，簡化訂單在供應(yīng)鏈上的傳遞時(shí)間[3]。通過平臺的建立，能夠及時(shí)應(yīng)對變化的市場需求，縮短響應(yīng)市場的時(shí)間，提高服務(wù)速度。信息化平臺是解決供應(yīng)鏈條節(jié)點(diǎn)多而散的關(guān)鍵所在，也是降低和控制交易成本的必要條件?；谶@個(gè)平臺，貿(mào)易型企業(yè)可以將已有的上下游客戶信息融合，并據(jù)此迅速做出響應(yīng)，取得1+1>2的效果。

2.轉(zhuǎn)變價(jià)值導(dǎo)向，以客戶需求為第一優(yōu)先。

傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)利潤來源于貿(mào)易品種的買賣價(jià)差，因此在與上下游企業(yè)交易時(shí)常是以對手的身份進(jìn)行議價(jià)。而要做供應(yīng)鏈整合運(yùn)營商，在這個(gè)價(jià)值導(dǎo)向上要作出轉(zhuǎn)變，即將客戶的價(jià)值置于企業(yè)價(jià)值之上。供應(yīng)鏈一體化可以認(rèn)為是服務(wù)于上下游產(chǎn)業(yè)鏈客戶的整體技術(shù)體系，為客戶群建立起供應(yīng)鏈上的無縫連接，幫助客戶實(shí)現(xiàn)產(chǎn)購銷渠道無障礙，減少他們的業(yè)務(wù)管理成本。通過將供應(yīng)鏈的價(jià)值轉(zhuǎn)化為顧客價(jià)值，才能真正做到以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，提高客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的效率和質(zhì)量，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關(guān)系。

3.完善人才機(jī)制，突破擴(kuò)張過程中的人力資源束縛

在絕大部分行業(yè)里，人才資源都是企業(yè)能否保持競爭力的一個(gè)關(guān)鍵因素，而供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代物流服務(wù)的高級階段，放到全球體系下看也仍屬于新興產(chǎn)業(yè)的一種，國內(nèi)的發(fā)展更是處于起步階段。因此在轉(zhuǎn)型過程中，隨著客戶群體的增加、服務(wù)環(huán)節(jié)的增多，人才的配備是必須要考慮的問題。除了完善招聘、考核制度之外，還需要在培養(yǎng)人才梯隊(duì)方面付出更多努力，穩(wěn)定管理層隊(duì)伍，重視中青年骨干的培養(yǎng)，以及在職業(yè)規(guī)劃過程中提供適合的平臺讓骨干有更多專業(yè)進(jìn)修機(jī)會，奠定理論基礎(chǔ)，累積實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。

4.引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略合作伙伴和投資者

如前所述，供應(yīng)鏈最終是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)間成為合作伙伴的共生互利關(guān)系，因此貿(mào)易型企業(yè)應(yīng)通過轉(zhuǎn)型契機(jī)，將合作的上下游企業(yè)從交易對手轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系。一般情況下的整合，一家運(yùn)營商要面對多家供應(yīng)商與下游客戶，選擇哪一家作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴則需要仔細(xì)考量。在日本的供應(yīng)鏈整合運(yùn)營商經(jīng)營中，其做法是任何一種上游材料它只選擇一家供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略關(guān)系，幫助其提高管理水平，協(xié)助運(yùn)作整體體系，當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)有問題的時(shí)候，共同解決問題，而不是放棄合作重新選擇另一家。當(dāng)供應(yīng)商提供的材料價(jià)格沒有競爭力的時(shí)候，他們會派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠對產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析，并尋找降低成本的方法。換言之，這樣的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)鏈整合運(yùn)營商不但對伙伴企業(yè)的經(jīng)營情況深入了解，也取得了定價(jià)調(diào)價(jià)的一部分主動權(quán)，可以更加靈活的應(yīng)對市場，二者的關(guān)系走向協(xié)同，形成供應(yīng)鏈體系的良性循環(huán)。

網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋是供應(yīng)鏈管理運(yùn)營商需要培養(yǎng)的核心競爭力之一，但如同怡亞通那樣布點(diǎn)全國4大營運(yùn)中心和32個(gè)城市物流配送點(diǎn)的物流網(wǎng)絡(luò)，不是一時(shí)一刻能達(dá)成的。貿(mào)易型企業(yè)從“深度”入手整合的初期可以采取跟隨策略，根據(jù)經(jīng)營品種的產(chǎn)銷路線以輕資產(chǎn)的方式布點(diǎn)。而達(dá)到向“廣度”轉(zhuǎn)變的時(shí)候，可以考慮引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略合作伙伴和具有較強(qiáng)資金實(shí)力的投資者，借助他人資金和已經(jīng)成型的網(wǎng)絡(luò)渠道以及先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)為我所用，逐步將輕資產(chǎn)布點(diǎn)的方式轉(zhuǎn)向重資產(chǎn)，從立足本市本省轉(zhuǎn)向布點(diǎn)區(qū)域乃至全國，撬動更多的社會資源，形成廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，共享利潤，提升企業(yè)核心競爭力。

5.融入供應(yīng)鏈金融體系

在傳統(tǒng)的貿(mào)易融資中，金融機(jī)構(gòu)只針對單一企業(yè)進(jìn)行信用風(fēng)險(xiǎn)評估并據(jù)此做出是否授信的決策，供應(yīng)鏈金融是從整個(gè)供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)，提供綜合的財(cái)務(wù)金融服務(wù)，把供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)作為一個(gè)整體，根據(jù)交易中構(gòu)成的鏈條關(guān)系和行業(yè)特點(diǎn)設(shè)定融資方案[4]，將資金有效注入到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)，提供靈活運(yùn)用的金融產(chǎn)品和服務(wù)的一種融資創(chuàng)新解決方案。它涵蓋了從原材料供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的整個(gè)過程，能夠?qū)ξ锪?、信息流和資金流進(jìn)行集成管理。供應(yīng)鏈金融通過對一個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的單個(gè)企業(yè)或上下游多個(gè)企業(yè)提供全面的金融服務(wù)，促進(jìn)了供應(yīng)鏈核心企業(yè)及上下游配套企業(yè)產(chǎn)供銷鏈條的穩(wěn)固和流轉(zhuǎn)暢順。貿(mào)易型企業(yè)一般都有長期與金融機(jī)構(gòu)合作的淵源，應(yīng)在整合供應(yīng)鏈的過程中，充分利用金融機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品提升對資金流的運(yùn)作能力。

總體而言，從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，供應(yīng)鏈運(yùn)營管理是更先進(jìn)的服務(wù)業(yè)態(tài)。從客戶需求出發(fā)，提出從原料采購到批發(fā)銷售的全程解決方案，然后通過物流、商流、資金流完成組織實(shí)施，一體化程度高，盈利節(jié)點(diǎn)較多，客戶穩(wěn)定性高，而具備一定規(guī)模的貿(mào)易型企業(yè)具備轉(zhuǎn)型的天然優(yōu)勢，是值得積極推進(jìn)的一種可持續(xù)發(fā)展的運(yùn)營模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會，2004

[2]數(shù)據(jù)來源：中國物流與采購聯(lián)合會

[3]海通證券公司研究報(bào)告 怡亞通 002183， 2010年9月

[4]金融時(shí)報(bào)，《供應(yīng)鏈金融的前世今生》