余愛華

【摘要】 項目預算管理經過諸多實踐表明其在利用有限資源、實現有效管理上成效顯著。在中小型壽險公司原有ERP的基礎上，通過需求分析、費用分類管理、IT技術支持等逐步建立費用預算的項目化管理，無疑會幫助公司在激烈的市場競爭中取得成本領先的優(yōu)勢。

【關鍵詞】 ERP； 項目預算管理； 壽險公司

一、中小型壽險公司實施ERP進行費用預算項目化管理的必要性

根據保監(jiān)會網站公布的信息，截至2011年12月31日納入統計保費收入的人身險公司共有61家，2011年原保費收入不超過100億元的公司為51家，占比為83.6%，年度總原保費收入為1 077億元，占全部人身險公司原保費收入的11.3%。這一批數量占大多數，市場份額少的公司就是所謂的中小型壽險公司。這些公司一方面要接受國家對金融體系企業(yè)的嚴格監(jiān)管，這種監(jiān)管包括對各種經營財務等信息的披露，也包括現場和非現場監(jiān)管的要求，這需要企業(yè)擁有較為完備的核心業(yè)務信息、財務信息、流程監(jiān)控信息系統的支持，而ERP的應用是可以滿足這種信息提取的需要；另一方面數量眾多的中小型壽險公司在僅擁有10%左右市場份額的情況下要生存發(fā)展，直接面臨大型壽險公司的擠壓和渠道合作的困難，要推動產品銷售，成本控制上壓力巨大，迫切需要采用合理的管理方法降低成本，提高資源利用效率。正是在外部監(jiān)管和內部管理的需求下，即使年度原保費收入只有數億元的壽險公司，也配備了有ERP功能的軟件，這其中以Oracle電子商務套件居多；其次是SAP、SUN等。

從現有角度來看，ERP以網絡信息技術為基礎，將企業(yè)的信息流、物流、資金流進行集成化、系統化，提升企業(yè)的管理效率，促進資源的優(yōu)化配置。ERP在企業(yè)運用中，在諸多方面可以將預算管理融入ERP，進而實現費用預算的項目化管理，本文稱之為費用的項目預算管理。其表現有兩個方面：一是管理思想上具有一致性，ERP和預算管理都是為了通過有效的管理，將一定期間的有限資源合理配置，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而ERP正是提供了這樣一種管理平臺；二是信息技術的發(fā)展，在軟件技術上實現了符合多角度的管理需求的流程，國際上和國內數家實力雄厚的公司開發(fā)出適合壽險公司的核心業(yè)務、財務、流程管理模塊的ERP系統，在硬件上網絡快速發(fā)展、服務器和數據庫提供了強大的跨區(qū)域、多用戶支持。但現階段，我國中小型壽險公司管理上的短板是預算編制部門規(guī)劃能力不強，更難以對項目預算作出有效規(guī)劃，在認識上難以突破傳統科目預算的限制。據筆者在江蘇省中小型壽險公司中的調查，項目預算額度也只是覆蓋固定費用預算的不到50%。運用ERP進行項目預算管理，可以起到以下作用：

（一）實現對管理需求的快速響應

傳統方式人工或郵件傳遞、預算編制管理人員通過表格匯總整理，這些信息搜集費時而且準確性較差。在這種模式下，預算的編制、控制分散在公司的各層級、各責任中心，在壽險公司這種體現比一般企業(yè)更甚。壽險公司縱向機構設置和我國政府的行政層級類似，總公司在各省設立省分公司、在地市設立中心支公司、在區(qū)縣設立支公司或營銷服務部，各機構橫向又分各部門。有了ERP的項目預算管理后，各責任中心的項目可以進行多維度、交互即時匯總，橫向的可以按項目類別、責任中心類別匯總，縱向可以按期間、費用屬性、業(yè)務類別匯總等。這些數據在不同角度的即時處理，可以使管理層快速得到需要的信息，從而從容應對內外部經營環(huán)境的變化。

（二）實現了資源共享和保證目標一致性

實現ERP管理后，這些信息系統具有的資源共享功能，能夠在得到授權的層級共享，由于平臺和信息完全一致，避免了決策的相互沖突和加強了行動的協同性。正是這些標準化功能和符合管理需要的開放性，使各部門在利用有限資源實現企業(yè)目標上具有一致性。

（三）使困難的事前、事中控制成為現實

傳統方式的項目預算管理，要做到事前控制，不僅花費精力大，而且管理人員面對大量的數據和其他信息，忙于檢查、復核，從中提取有效信息的速度慢，所以眾多中小型壽險公司的管理上，往往因此而舍棄了這一步驟。預算管理人員在事中控制上因不能掌握足夠的信息而流于形式。由于在事前、事中控制的前置沒有完善，在一定程度上增加了決策錯誤的風險和資源的無效耗費。ERP提供了信息化集成的最佳方案，以價值鏈為基礎，將企業(yè)的人力、資金、信息進行有效整合，為企業(yè)管理層制定、落實行動方案提供了有效支撐。

二、利用ERP實施項目預算管理的準備工作

項目管理就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。它強調了目標具體、資源有限、時長特定、綜合協調，對企業(yè)的資源利用實施項目化管理具有天然的優(yōu)勢，也是預算管理的本質要求。從管理上看，改變費用預算按科目分類的思路，項目預算是按照經濟事項的類別來分類，這樣費用管理和業(yè)務邏輯體現了明顯的關聯性，反映了某項業(yè)務的投入和價值貢獻關系，這些經濟事項可以是壽險公司的產品開發(fā)、理賠勘察、客戶服務、渠道開拓、稅務事項等。從技術上看，從傳統方式下的Excel表格等工具編制項目預算，到利用ERP系統編制，這一轉變，將各責任中心對項目工作規(guī)劃的具體內容在系統管理上具體化，不僅體現為預算額度，而且有遞進關系的行動步驟。利用ERP實現預算管理要做到：

（一）進行項目需求分析

項目管理在企業(yè)經營行為中的作用越來越得到管理層的重視，其管理手段先進，優(yōu)化資源配置的效果突出。有數據顯示，50%以上的管理工作是項目型工作，壽險公司的新產品研究開發(fā)、技術創(chuàng)新、市場拓展、運營活動等工作一般來說都可以運用項目管理方式來進行。項目成本和費用管理是項目管理的重要部分，有效實現項目管理的手段則是預算管理。所以，運用項目預算在預算管理各環(huán)節(jié)中必不可少，是提升資源利用效率的重要保證。同時通過項目預算分析，可以更細致地觀察管理活動的有效性，并采取有針對性地改進措施。

（二）劃分費用類型，區(qū)別適用項目管理的預算資源

這里以某人壽保險公司為例，該公司從2006年將項目管理引入固定費用和變動費用等預算管理，貫穿于預算編制、執(zhí)行、控制、評價全過程，其中在固定費用預算的項目管理方面已經摸索出一套自己的做法。目前該公司在培訓會議、激勵、廣告、宣傳活動、理賠活動等方面初步形成了預算科目和項目預算交互的管理機制，充分體現了在合理保證核算準確性下的項目管理成果。每個項目類型又劃分為不同的小項目，對小項目進行編號，并按照不同責任中心在經濟事項和科目維度管理。這種費用預算的項目管理在預算上的維度如表1所示。

在費用預算上通過這樣項目化的管理，控制費用不斷上升趨勢，讓責任中心逐步走向精細化管理之路；提高各責任中心的規(guī)劃能力，降低經營風險；建立有效的激勵機制，強化“資源有限”的理念，提高公司投入產出效益，并將費用項目類型分為內勤培訓會議費、宣傳活動費、廣告費、激勵費、外勤培訓會議費等。

（三）分階段實施項目預算管理

實施項目化管理，技術上，ERP要支持多個維度的展現，目前在眾多壽險公司用的Oracle系統、SAP系統都可以實現，其中Oracle電子商務套件可以提供10個以上的預算維度。管理上，項目化的預算管理改變了編制、執(zhí)行、控制、評價等不同責任中心人員的習慣，這種轉變，有可能是實際管理模式的變化。編制部門要在符合ERP的預算各維度下錄入相關的要素，包括期間、預算中心、成本中心、項目編號、子編號等；執(zhí)行部門要按照既定的預算編制內容申請預算動支，并且要在預算額度內，如果不在額度內，則需要執(zhí)行追加預算的例外程序。作為控制部門和評價部門之一的財務部等則改變了傳統的記賬習慣，在這里科目、金額、摘要、借貸方只是預算維度的一部分，預算中心、成本中心、項目編號等的重要性一點也不亞于傳統財務會計的記賬內容，財務部職能從傳統的側重于財務會計向側重于管理會計轉變。其他控制和評價部門按規(guī)則行事，這樣才能保證從繁雜的預算數據中快速得到管理層想要的信息。

（四）項目管理方面的IT支持

在運用ERP系統的預算管理流程管理上，運用IT手段將項目管理的理念和方法標準化，形成可供操作的固定模式。在ERP系統的預算管理功能開發(fā)上，支持對業(yè)務系統單據的多種可控制方式，包括費用、借款、簽報申請都能在不同的環(huán)節(jié)進行預算保留，在退票時能夠預算還原。因為保險公司還運用其他IT系統進行管理，這些系統亦或是內部管理的需要，也可能是為了適應保監(jiān)會等監(jiān)管部門的需要，所以數據接口支持上，應能從其他項目系統中引入項目實際發(fā)生費用；項目預算可能產生的資金需求，需要技術上進行預測編制和項目資金平衡。

三、利用ERP實現項目預算管理需要注意的問題

在全面預算的信息化上，多數中小型壽險公司沒有可供借鑒的成熟模式，更有少數還停留在依靠Excel表格進行預算管理的階段，在目前的環(huán)境下，利用ERP系統實現項目預算管理需要注意以下問題。

（一）要實現項目預算的計劃、執(zhí)行、控制、評價各環(huán)節(jié)都通過ERP系統來實現

項目預算管理的每一個環(huán)節(jié)都是相互關聯的，上一個步驟是下一個步驟有效執(zhí)行的前提和保證。只有項目預算的編制、執(zhí)行、控制、評價環(huán)節(jié)都在ERP系統實現，才能保證預算編制基礎可追溯、預算額度可查詢和控制、事前管理有依據、執(zhí)行進度即時可反饋，系統可自動觸發(fā)預算預警，從而發(fā)現執(zhí)行偏差，及時糾正，也為預算評價指標的建立提供了基礎。這些在非ERP環(huán)境下預算管理不能實現的過程管理可以得到較好的實現。

（二）促進更多費用納入項目管理

有必要的工作事項才會產生費用，所以作為項目的工作事項是預算的重要基礎，依據項目來編制預算可以減少預算編制中的層層加碼加大預算基礎的現象。將人力資源服務、辦公室的行政支持、財務部的集中核算、產品開發(fā)、理賠服務、業(yè)務督導都可以進行分類，分別編制項目。經過這些分類后，在ERP系統處理下的數據，可以計算在不同項目下的資源耗費與產出情況，通過環(huán)比和同比，甚至單個項目的分析，從而進行價值鏈分析，幫助改進企業(yè)流程。

（三）梳理管理流程，建立可復制的項目預算管理模式

分為管理上和技術上兩個方面。管理技術上，用項目的方法管理預算是一種有別于傳統費用預算管理的方式，各級人員從思維方式和操作方法上都需要去學習、去適應、去不斷改進并達到預算目標，這是一個循序漸進的過程。項目化管理本質上是提高管控力度的問題，中小型壽險公司內部原有的管理文化和觀念會對管理變革產生阻力，同時按照經濟事項進行管理，增加了透明度，在一定程度上會削弱相關部門和下屬機構的費用掌控權利，在精細化管理之路上必然會有一定波折。只有管理層堅定信念，不斷梳理在項目化管理過程中的問題，才能有利于建立標準化的項目預算管理流程，從而在不同分支機構建立可復制的項目預算管理模式。在技術上，首先，通過系統開發(fā)改進將預算編制、報送、數據匯總、項目批準、評價、查詢和分析功能融入ERP系統；其次，根據預算數據生成資金需求預測，幫助有關部門做好資金安排；最后，針對常規(guī)和例外事項，建立系統中的預算分級授權和超授權事項審批，有效監(jiān)測相關部門和下屬機構的項目預算支出情況。

（四）落實項目預算評估

實行項目化管理一個重要的內容就是可以進行評估，依照預算進度，事前確定該項目的可行性，事中跟進、控制，事后評價項目的實施效果。在ERP環(huán)境下，多個維度的數據展現，涵蓋的范圍較為廣泛，所以中小型壽險公司在評價環(huán)節(jié)應預先設置不同的預算評價模型，從投產比、模擬成本降低、效率改善多個角度做定量分析，這些數據可以是系統自動產生并進入系統設置的定量區(qū)間，結合適時追蹤和定性分析，對項目預算管理績效進行可靠的評價，同時這些資料的積累為以后此類計劃提供了有效的決策依據。

【參考文獻】

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