鄧中華

變革管理研究的先行者約翰·科特教授發(fā)現(xiàn)，只有三分之一的變革取得了成功。2008年，麥肯錫一項以3199名高管為調(diào)研對象的問卷統(tǒng)計結果支持了科特關于變革不易成功的論述：也只有三分之一的變革取得了成功。

為什么變革不易成功?

科特：變革易犯8大錯誤

在1995年，科特發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》3-4月刊的《領導變革》一文，基于十年間100多家企業(yè)的變革行為的觀察和調(diào)研，“大部分介于成功與失敗之間，明顯地更靠近失敗”?？铺貜倪@一百多個樣本中總結出變革管理易犯的8大錯誤。

1未能建立足夠的緊迫感。挑起變革的高管們，有可能低估了將人們從安樂窩拉出來的難度，或者是高估了自己的準備程度，或者缺乏耐心，總之“有50％以上在第一步就失敗了”?？铺卣J為，當公司管理層有75％左右的人真的相信公司若不變革則“死路一條”時，危機感就足夠了。

2未建立起足夠有力的指導聯(lián)盟。在成功的案例中，變革指導聯(lián)盟，在頭銜、信息、經(jīng)驗、聲望和關系等方面都非常強有力。這個聯(lián)盟的核心當然是高管，也可能包括董事會成員、主要客戶代表甚至工會領導者(職工代表)。同時，鑒于它本身就是要對現(xiàn)有組織做手術，因此，它可能是個特別的機構，在正式的邊界、期望和規(guī)則以外活動。成員們需要被召集起來，對公司的現(xiàn)狀形成共識，建立起相互信任和溝通。

3缺少愿景。它是一幅未來的圖景，容易交流，對于股東、客戶和員工都有吸引力?？铺氐摹敖?jīng)驗之談”是：“能在5分鐘之內(nèi)將愿景傳遞給某個人，并讓其很好理解、感興趣?！?/p>

4未與員工良好溝通愿景。失敗者往往以為溝通等于宣貫，等于在員工大會上發(fā)表演講、制作了宣傳刊物，忽視了員工對變革的關切角度出于自身的利益：是否失去工作、是否會減少或者增加收入、是否公平，更重要的是，高管們或者指導聯(lián)盟成員是否說一套做一套。

5未移除新愿景的障礙。這些障礙可能是組織結構，薪酬和績效考核體系；“最大的障礙可能是拒絕變革的老板，和提出要求與整體努力不一致的老板”。

6沒有系統(tǒng)的規(guī)劃和實現(xiàn)短期勝利。“沒有短期成果，絕大多數(shù)人都會放棄，或者加入那些抗拒變革的人的行列?！?/p>

7勝利宣布得太快。這可能是由變革領導者的冒進甚至狂熱所致，也可能是阻撓者的策略，既然已經(jīng)打了勝仗、完成使命，就可以解甲歸田、論功行賞了。

8未能將變革植入公司文化。這導致變革曇花一現(xiàn)，因此，一要有意識地向人們展示新方法、新行為和新態(tài)度如何改進了業(yè)績，二要花充分的時間保證新一屆最高層管理者真正是新方法的化身(而不是變革投機家)。

在此基礎上，科特構建了有效、成功的變革管理的8個步驟：①建立緊迫感：審視市場競爭的現(xiàn)實，識別、討論危機、潛在威脅或者主要的機會；②構建強有力的指導聯(lián)盟：一是成員足夠有權力，二是成員要通力協(xié)作；③樹立愿景并制定戰(zhàn)略：愿景是變革的方向，戰(zhàn)略是策略和路徑設計；④溝通愿景：利用任何手段來溝通愿景和戰(zhàn)略；變革領導者以身作則；⑤授權他人實施變革：清除障礙、改變與愿景不合甚至沖突的制度、結構，鼓勵人們承擔風險，非傳統(tǒng)地思考、行動；⑥規(guī)劃和實現(xiàn)短期成果：實現(xiàn)改進、表揚和獎勵參與改進者；⑦鞏固改革成果、繼續(xù)變革：利用提高了的可信度來改變舊制度、結構、政策，雇傭、晉升、培養(yǎng)能實現(xiàn)愿景的員工，用新的項目、主題和變革為手段為變革過程注入新的能量；⑧將新方法制度化：在新行為與公司成功之間建立聯(lián)系，并保證(主張、踐行變革的)領導的培養(yǎng)和持續(xù)。

復雜的變革：理智與情感

如果麥肯錫的調(diào)查結果是真實的，那么在1995年到2008年間的13年里，變革管理的有效性基本沒有進步。換句話說，經(jīng)理們?nèi)绻麤]有忙碌到完全不閱讀的情況下，要么對科特的忠告充耳不聞，要么就是科特的變革主張有嚴重的缺陷，導致它“看上去很美”；也許科特指出的“8大錯誤”號準了脈，但是他的“8大步驟”頗有些花拳繡腿。科特強調(diào)了變革的復雜和持久甚至“開倒車”的可能性，但對其內(nèi)在的機制卻探究甚少。

研究者逐漸認識到必須高度重視變革中的非理性因素。他們相信，理性算計固然重要，但在變革中的受迫害妄想癥(幻想自己正是要被開革、減薪、升遷無望、喪失權力的那些人)、對公平的擔憂、過分關注損失而非希望、不信任、認知上的錯誤和偏見，比比皆是；它們強有力地回應著“頭腦清楚”的高管們的宏圖大業(yè)。

在受到變革影響的那些人看來，變革的緣起比振振有詞的理由更為復雜，更為隱秘——也許僅僅是為了滿足某些領導者的權力動機，或者標新立異的一套說辭，所謂“新官上任三把火”，新任CEO，尤其是臨危受命的CEO“安全地”與他的前任相反即可。也許這并不是事實，但是，“不管你信不信，反正我是信了!”

變革的過程復雜而艱辛，常常是“幾家歡喜幾家愁”，往往意味著既得利益者的利益面臨重新分配，問雜了不安全感、挫敗感(因為已有工作技能失去了價值或者價格降低；地位和權力的喪失；面臨新的風險；學習新技能帶來的痛苦和不適)、誤解(那些因為變革而受損的人是不會移情地傾聽變革發(fā)起者、領導者的宏論和懇求的)、煽動、暗流涌動甚至毫不留情到殘酷的斗爭；在某些特定的制度環(huán)境中，變革過程中的公平也難以保證，因而產(chǎn)生更為復雜的積怨甚至衍生出極端的做法。簡言之，變革充滿“喧嘩與騷動”，“這里的變革靜悄悄”幾乎成為一種奢望。

在變革管理中，最好注意一下從社會心理學角度提供的建議。齊普·希思和丹·希思在《變革進入深水區(qū)的應變之策》(Switch：How to Change Things When Change is Hard)一書中表達了一個核心關切：人們在理性時會擁護變革，但在情感的一面卻傾向于守舊，對未來充滿擔憂甚至恐懼。

人們常常在變革時樹立標桿，比如像蘋果、GE學習。但實際上，大多數(shù)公司永遠也學習不了蘋果、GE；大多數(shù)經(jīng)理人也成不了喬布斯、韋爾奇。相反，這種外在標桿的樹立反而是有害的。希思認為，應該盡量效仿最佳時刻中的自己，“做最好的自己”而非移植他人的經(jīng)驗。

在變革期間，人們多注重消極的一面，有“只盯武器心理”——受害者往往能詳述攻擊者的武器，但對攻擊者的個人特征較少能說清楚。

如果決策等于做選擇題，那么，非正誤型選項越多，人們越容易麻木到無法選擇。如果變革時，給諸位提供了“無限可能”，這話并不能真正激勵員工支持變革，他們更希望發(fā)揮既有的特長而不是面對一個虛無縹緲的五彩未來。

麥肯錫的咨詢顧問Carolyn Aiken和Scott Keller深入觀察了變革中的許多值得關注的細節(jié)?？铺厮鶑娬{(diào)的“五分鐘愿景陳述”，即“講個好故事”(那些希望獲得天使投資或者VC的創(chuàng)業(yè)者也把自己的商業(yè)模式比作“故事”)。在變革這個故事中，變革提議者和員工等利益相關者的痛點、笑點、興奮點可能并不一致，也許在高層管理者陽春白雪，而底層的員工則下里巴人。高管們可能會認為被趙本山逗樂了可恥，但員工們可能以模仿、傳播民間藝人的橋段而興奮不已。

在愿景溝通時，員工并不純粹只看到自己的利益是否受損，他們還會關注變革是否具有社會價值、能否改善對客戶的影響、股東價值、工作團隊。大家都明白自己處在社會網(wǎng)絡之中，利益彼此關聯(lián)，只有在生態(tài)鏈受益的基礎上實現(xiàn)“大河有水小河滿”，才會持續(xù)地支持變革。有一種觀點錯誤地認為，底層員工在經(jīng)驗、修養(yǎng)、信息、技能等等方面均有欠缺，因此在設計變革方案時未能充分考慮員工的多維訴求集，以為只要增加了其收入(比如承諾加薪)，就可以高枕無憂。

行為經(jīng)濟學告訴我們，每個人更關心自己的故事，做自己人生的編劇、導演和主演，而不是在他人導演下充當配角。因此，在渲染愿景光鮮亮麗時，變革發(fā)起者應該更多傾聽，而不是簡單地灌輸。在變革的時候，(至少在心理上)暫時放棄正式權力，放下姿態(tài)，仔細聆聽小人物的聲音。

許多人都具有“自我服務傾向”，自我感覺總比實際的好。這容易讓他們覺得，變革的鼓噪者在危言聳聽，是冒進分子，是別有用心的人。這不僅阻止了營造變革所需要的“緊迫感”，也是科特所說的“75％原則”的重要基石。

高管層們被教育要率先垂范；實際上，如果他們是“變革指導聯(lián)盟”成員，的確容易相信自己業(yè)已高標準地在面朝愿景、大步前進。但是，關鍵在于其他人是否相信他們這么做了。沒有實質性的行動，他們只會被戲謔為“影帝”。因此，變革者必須敢于碰硬骨頭，就像商鞅徙木賞金一樣，向其希望爭取的對象發(fā)出可信的信號，在情緒上與大家和聲，特別要重視公平。主張變革的高管一方面要提拔支持變革的經(jīng)理，但是，同時要讓人切實地感受到公平，不要給精明的投機分子和更為厲害的保守派“潛伏分子”以機會。IBM在1990年代得以“大象跳舞”的領軍人物——郭士納臨危受命加入IBM擔任CEO后，大家都在看他是否會提拔他的哥哥，但他沒有這么做。