孫瑜

動(dòng)輒45度高溫或是零下15度極寒作業(yè)，每天不足4小時(shí)睡眠，狂風(fēng)驟雨和無(wú)常潮汐，還要謹(jǐn)防海盜出沒(méi)……2011年11月5日，來(lái)自六國(guó)的頂級(jí)帆船隊(duì)從西班牙阿里坎特港口揚(yáng)帆起航，歷時(shí)九個(gè)月、穿越七大洋之后，才能揭曉誰(shuí)是真正的水手。

搏擊風(fēng)浪、挑戰(zhàn)極限，延續(xù)了自1973年創(chuàng)賽初的風(fēng)格，但這并不是沃爾沃第一次傳遞全球化、綠色可持續(xù)和高科技信號(hào)，不同之處在于，今年“三亞隊(duì)”和經(jīng)停三亞港口等中國(guó)元素?fù)屟邸?/p>

在中國(guó)對(duì)沃爾沃最深刻的一次認(rèn)知也許還是吉利收購(gòu)沃爾沃轎車(chē)，但這不過(guò)是福特汽車(chē)的一筆轉(zhuǎn)手買(mǎi)賣(mài)。

從1990年代起，沃爾沃集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向卡車(chē)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在1999年向福特汽車(chē)出售轎車(chē)業(yè)務(wù)時(shí)達(dá)到高峰，此后，圍繞商業(yè)運(yùn)輸和建筑設(shè)備，一系列不同尋常的剝離、收購(gòu)與整合輪番上演，沃爾沃集團(tuán)在中國(guó)、乃至全球配置資源的腳步也漸漸由淺入深。

如今，沃爾沃集團(tuán)已經(jīng)是世界第二大重型卡車(chē)和大型客車(chē)制造商，第三大建筑設(shè)備制造商?！爸袊?guó)是為數(shù)不多的擁有沃爾沃集團(tuán)全面業(yè)務(wù)的市場(chǎng)，已經(jīng)是名副其實(shí)的本土市場(chǎng)”，總裁兼CEO歐羅夫·佩森(OlofPersson)在沃爾沃集團(tuán)入華20周年時(shí)談道。

賣(mài)與買(mǎi)

去年9月上任的歐羅夫·佩森，相對(duì)于上一任雷夫·約翰森顯然是幸運(yùn)的。當(dāng)約翰森決定將沃爾沃轎車(chē)賣(mài)給福特汽車(chē)時(shí)，他被人罵成了“賣(mài)國(guó)賊”，而佩森上任不到一年，沃爾沃集團(tuán)收獲了2011年史上最佳財(cái)報(bào)。

15年來(lái)，考驗(yàn)沃爾沃集團(tuán)的更像是一道“加減題”。

賣(mài)掉象征瑞典國(guó)家形象的沃爾沃轎車(chē)業(yè)務(wù)，必然是一個(gè)艱難的決定，但10多年過(guò)去，證明了這并非是一個(gè)錯(cuò)誤的決定。

福特汽車(chē)支付的65億美元，成為啟動(dòng)一系列全球收購(gòu)與擴(kuò)張的資金。沃爾沃集團(tuán)史上三次大規(guī)模的收購(gòu)當(dāng)屬：在亞洲成功收購(gòu)三星重工挖掘機(jī)業(yè)務(wù)、在歐洲收購(gòu)雷諾卡車(chē)業(yè)務(wù)和在北美收購(gòu)邁克客車(chē)公司。

2006—2007年間，沃爾沃集團(tuán)又在亞洲市場(chǎng)集中發(fā)力，三個(gè)月之內(nèi)完成三大收購(gòu)：包括日本卡車(chē)制造商日產(chǎn)柴（已更名為優(yōu)迪卡車(chē)）、70%入股中國(guó)山東臨工、以及100%收購(gòu)英國(guó)英格索蘭道路發(fā)展事業(yè)部，借力擴(kuò)張印度業(yè)務(wù)。

“我們?cè)趤喼薨l(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段，在2005年之前，主要是將歐洲專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)的產(chǎn)品引入亞洲；2005年之后戰(zhàn)略調(diào)整，在中國(guó)、日本和印度展開(kāi)一系列收購(gòu)兼并，才使得真正參與到本土競(jìng)爭(zhēng)”，歐羅夫·佩森稱。

2011年，沃爾沃集團(tuán)在銷(xiāo)售額、利潤(rùn)以及利潤(rùn)率上創(chuàng)下歷史最高水平，與那場(chǎng)殘酷“瘦身”和全球化收購(gòu)息息相關(guān)。

不過(guò)，新任CEO依然看到了好光景下的整合挑戰(zhàn)，佩森上任數(shù)月后即在沃爾沃對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，特別是卡車(chē)業(yè)務(wù)。

“卡車(chē)業(yè)務(wù)尤為重要，占集團(tuán)銷(xiāo)售額65%。經(jīng)過(guò)重組之后，原先集團(tuán)旗下四個(gè)獨(dú)立卡車(chē)品牌的市場(chǎng)、銷(xiāo)售將根據(jù)地域劃分為三個(gè)組織單元：美洲區(qū)（包括南美和北美）將負(fù)責(zé)集團(tuán)卡車(chē)和邁克卡車(chē)的市場(chǎng)與銷(xiāo)售，歐洲、中東和非洲區(qū)將負(fù)責(zé)集團(tuán)卡車(chē)和雷諾卡車(chē)的市場(chǎng)和銷(xiāo)售，亞太區(qū)（包括亞洲和太平洋）將負(fù)責(zé)集團(tuán)卡車(chē)和優(yōu)迪卡車(chē)的市場(chǎng)和銷(xiāo)售。在這三個(gè)區(qū)域性的銷(xiāo)售和市場(chǎng)部門(mén)以外，另外是集團(tuán)卡車(chē)營(yíng)運(yùn)公司、集團(tuán)卡車(chē)技術(shù)公司以及卡車(chē)合資業(yè)務(wù)”，沃爾沃集團(tuán)執(zhí)行副總裁，沃爾沃（中國(guó)）投資有限公司董事長(zhǎng)潘偉博對(duì)《英才》記者稱。

在歐羅夫·佩森看來(lái)，要關(guān)注每個(gè)不同區(qū)域市場(chǎng)，差異化的組合與推廣品牌；新的組織架構(gòu)調(diào)整，也是為了使得生產(chǎn)和技術(shù)部門(mén)更加專(zhuān)注，通過(guò)品牌整合將投資回報(bào)最大化。

一個(gè)反差

成功的“加減”，讓沃爾沃集團(tuán)在亞洲市場(chǎng)的業(yè)績(jī)從2001年的110億瑞典克朗銷(xiāo)售額，增至2011年的730億；在中國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)率則更高，銷(xiāo)售額從2001年的10億瑞典克朗，增長(zhǎng)至去年的230億瑞典克朗。

不過(guò)，一個(gè)反差是，沃爾沃集團(tuán)在全球市場(chǎng)的營(yíng)收大頭來(lái)自卡車(chē)業(yè)務(wù)，但在中國(guó)，最大營(yíng)收卻是建筑設(shè)備。

“卡車(chē)在中國(guó)市場(chǎng)，受限于國(guó)家汽車(chē)產(chǎn)業(yè)政策，投資只能投50%對(duì)50%，并且只能有兩家企業(yè)，現(xiàn)在我們已經(jīng)有三家，西沃、申沃、杭州的優(yōu)迪，已經(jīng)超標(biāo)了，好在西沃是在2004年推出汽車(chē)產(chǎn)業(yè)政策之前的合作，不算數(shù)。”沃爾沃集團(tuán)中國(guó)區(qū)高級(jí)副總裁蔣嵐對(duì)《英才》記者坦言，不允許超過(guò)50%投資，把核心技術(shù)帶進(jìn)來(lái)比較困難，況且從發(fā)動(dòng)機(jī)角度講，國(guó)內(nèi)需求量沒(méi)有達(dá)到4萬(wàn)臺(tái)規(guī)模，不可能建發(fā)動(dòng)機(jī)廠，投資收不回來(lái)。

我國(guó)《汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》規(guī)定，一家外資汽車(chē)企業(yè)只能擁有兩家生產(chǎn)同類(lèi)整車(chē)產(chǎn)品的合資公司。顯然，政策瓶頸是沃爾沃卡車(chē)業(yè)務(wù)落地中國(guó)的一道坎，單純性進(jìn)口高端歐洲品牌卡車(chē)成為主要渠道，但在中國(guó)B2B市場(chǎng)，產(chǎn)品價(jià)格又似乎超過(guò)心理價(jià)位。

在日本和東南亞，優(yōu)迪是比較領(lǐng)先的品牌。從沃爾沃集團(tuán)布局可見(jiàn)，卡車(chē)業(yè)務(wù)正試圖從亞洲其他市場(chǎng)往中國(guó)滲透，比如優(yōu)先鞏固日本市場(chǎng)，通過(guò)收購(gòu)日產(chǎn)柴股份成為大股東，間接擁有日產(chǎn)柴旗下優(yōu)迪卡車(chē)與東風(fēng)在杭州的卡車(chē)合資公司，生產(chǎn)優(yōu)迪重卡。

對(duì)比之下，沒(méi)有政策包袱的建筑設(shè)備業(yè)務(wù)更容易配置資源。不過(guò)，沃爾沃集團(tuán)真正在中國(guó)打開(kāi)局面，是在1998年收購(gòu)三星重工挖掘機(jī)業(yè)務(wù)之后。借由這筆韓國(guó)交易，沃爾沃引進(jìn)了通用型機(jī)械產(chǎn)品，讓原本只擁有裝載機(jī)和鉸鏈?zhǔn)娇ㄜ?chē)的產(chǎn)品線變得開(kāi)闊，也為日后入主臨工，彌補(bǔ)裝載機(jī)單一產(chǎn)品線打下基礎(chǔ)。

“如果說(shuō)在中國(guó)市場(chǎng)可能遇到發(fā)展瓶頸，我認(rèn)為最大問(wèn)題是產(chǎn)能，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，客戶需求放大，意味著在產(chǎn)能方面必須不斷擴(kuò)大”，潘偉博指出。

為了快速響應(yīng)產(chǎn)能變化，沃爾沃集團(tuán)在2007年入主山東臨工70%的股份，不過(guò)是以一種“雙品牌”戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特殊的整合。

“有針對(duì)性的提供細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品，同時(shí)兩個(gè)品牌互相策應(yīng)，這已經(jīng)是贏在中國(guó)的真正秘訣”，佩森稱將考慮在其他新興市場(chǎng)復(fù)制同類(lèi)模式。從2008年之后，沃爾沃和臨工開(kāi)始主打海外市場(chǎng)，依靠沃爾沃集團(tuán)在海外的經(jīng)銷(xiāo)商渠道和臨工的相對(duì)低成本，已經(jīng)在新興市場(chǎng)斬獲頗豐。

不容忽略的是，作為關(guān)鍵輔助業(yè)務(wù)的沃爾沃IT也正在中國(guó)發(fā)力，幫助強(qiáng)化集團(tuán)商用運(yùn)輸解決方案的競(jìng)爭(zhēng)力。“沃爾沃信息技術(shù)對(duì)技術(shù)研發(fā)及創(chuàng)新應(yīng)用一貫積極活躍，為沃爾沃集團(tuán)的全面完善的解決方案不斷拓展研發(fā)、應(yīng)用實(shí)踐”，沃爾沃信息技術(shù)（中國(guó)）公司東亞區(qū)總監(jiān)Anders Dalmén稱，沃爾沃帆船賽正是在中國(guó)發(fā)掘和吸引IT人才的有效渠道。