丹尼爾.平克

在對(duì)近50 年來有關(guān)積極性的社會(huì)科學(xué)研究成果加以研究總結(jié)后，我發(fā)現(xiàn)，那些盛行的商業(yè)智慧可能存在根本的錯(cuò)誤。迄今為止，無論企業(yè)規(guī)模大小，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為無止境的外在動(dòng)機(jī)是激勵(lì)人們的最佳方式，他們把這個(gè)叫做“胡蘿卜大棒”。然而，世界各地社會(huì)科學(xué)家的研究結(jié)果卻與這些領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)大相徑庭。誠然，傳統(tǒng)的激勵(lì)因子，也就是我所說的“如果-那么”型獎(jiǎng)勵(lì)（“如果你做這個(gè)，你就能得到那個(gè)”）對(duì)于很多簡(jiǎn)單機(jī)械的推算型工作很有效，但對(duì)于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)賴以為生的需要?jiǎng)?chuàng)造力和概念思維能力的復(fù)雜右腦工作來說，這些激勵(lì)因子大多沒什么效果。

驅(qū)動(dòng)力2.0的興衰

5萬年前，對(duì)人類行為的根本假設(shè)很簡(jiǎn)單也很真實(shí)——我們要想盡一切辦法生存下來。無論是在大草原游蕩尋找食物時(shí)，還是當(dāng)尖牙利齒的老虎來了我們爭(zhēng)搶樹枝隱蔽時(shí)，這種動(dòng)機(jī)引導(dǎo)著我們的大多數(shù)行為，我們可以把這一早期的系統(tǒng)稱作驅(qū)動(dòng)力1.0。這種系統(tǒng)與其他動(dòng)物的系統(tǒng)沒有什么差別。

后來人類形成了更加復(fù)雜的社會(huì)。為了做成一件事，我們需要與人合作，純粹建立在生物性驅(qū)動(dòng)力之上的操作系統(tǒng)出現(xiàn)了局限。事實(shí)上，有時(shí)候我們甚至需要對(duì)這種驅(qū)動(dòng)力加以限制，以免你偷走了我的午餐，我拐走了你的另一半。因此，我們逐步用與我們的工作和生活方式更匹配的新版本代替了舊版本，這真是人類文化工程上一次非凡的壯舉：尋求獎(jiǎng)勵(lì)，避免懲罰的驅(qū)動(dòng)力2.0 誕生了。當(dāng)然，其他動(dòng)物也會(huì)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰做出反應(yīng)，但事實(shí)證明，只有人類能夠疏導(dǎo)這種驅(qū)動(dòng)力，并利用它發(fā)明了從合同法到便利店等各種新事物。

駕馭第二種驅(qū)動(dòng)力對(duì)推進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程至關(guān)重要，近兩個(gè)世紀(jì)尤為如此?；叵胍幌鹿I(yè)革命時(shí)期，蒸汽機(jī)的發(fā)明、鐵路的使用、電力的普及，技術(shù)進(jìn)步對(duì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。但是，相對(duì)較難以感知的革新，尤其是美國(guó)工程師弗雷德里克·泰勒的杰作也起到了非常關(guān)鍵的作用。泰勒認(rèn)為，當(dāng)時(shí)的商業(yè)運(yùn)作模式非常隨意而沒有效率。20 世紀(jì)初，他發(fā)明了被他稱作“科學(xué)管理”的管理方法，這項(xiàng)發(fā)明可以看作是專門在驅(qū)動(dòng)力2.0平臺(tái)上運(yùn)行的一種“軟件”，它很快得到了廣泛應(yīng)用。

驅(qū)動(dòng)力2.0 系統(tǒng)已經(jīng)存在了很長(zhǎng)時(shí)間，它深深地滲透于我們的生活之中，我們大多數(shù)人幾乎都忘記了它的存在。從有記憶開始，我們就圍繞其基本假設(shè)構(gòu)建我們的組織和生活。要想提高成績(jī)、提高生產(chǎn)力、鼓勵(lì)追求卓越，就要獎(jiǎng)勵(lì)好的行為，懲罰壞的行為。

盡管驅(qū)動(dòng)力2.0 系統(tǒng)越來越精密，志向也越來越遠(yuǎn)大，但它卻沒有讓人變得高尚起來。歸根結(jié)底，它認(rèn)為人類和馬匹沒有太大區(qū)別，要想讓我們朝正確的方向前進(jìn)，只需在我們面前放個(gè)更脆的胡蘿卜或者揮舞更鋒利的大棒就行了。這個(gè)系統(tǒng)在啟迪教化上的缺陷通過效率得到了彌補(bǔ)，它運(yùn)作得很好，直到后來才出現(xiàn)了問題。

20 世紀(jì)繼續(xù)向前發(fā)展，經(jīng)濟(jì)變得越來越復(fù)雜，置身其中的人們不得不施展更加精湛的技藝，驅(qū)動(dòng)力2.0 系統(tǒng)發(fā)揮作用的方式受到了一定程度的阻礙。在馬斯洛和麥格雷戈等人本主義學(xué)者的影響下，企業(yè)管理有了一些改進(jìn)，對(duì)著裝的要求不那么嚴(yán)苛了，工作安排也更加靈活了，很多組織機(jī)構(gòu)都在想辦法給員工以更多的自主權(quán)，幫助他們成長(zhǎng)。這些改進(jìn)彌補(bǔ)了一些不足，但是這也只算得上勉強(qiáng)的改進(jìn)而不是徹底的升級(jí)，姑且算是“驅(qū)動(dòng)力2.1” 吧。

但在21 世紀(jì)最初的10 年里，商業(yè)、技術(shù)和社會(huì)進(jìn)程徘徊不前，表現(xiàn)欠佳，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)原本健全的驅(qū)動(dòng)力2.0 系統(tǒng)也開始失效了。它經(jīng)常出人意料地崩潰，迫使我們不得不準(zhǔn)備第二套方案以繞開其缺陷。最重要的是，事實(shí)證明，它與當(dāng)代商業(yè)的方方面面都不兼容。如果仔細(xì)檢查這些不兼容的問題，我們就會(huì)意識(shí)到：這些勉強(qiáng)的升級(jí)，這里一個(gè)補(bǔ)丁那里一個(gè)補(bǔ)丁，根本不能解決問題，我們需要的是一次全面升級(jí)。

問題1：我們?nèi)绾闻渲梦覀兊男袨?/b>

如果驅(qū)動(dòng)力2.0 的核心假設(shè)成立，那么維基百科的成功似乎違背了有關(guān)行為的物理定律。而維基百科代表了21世紀(jì)最強(qiáng)大的新型商業(yè)模式：開源?，F(xiàn)在開源的不僅僅是成千上萬的軟件工程，你還可以找到開源食譜、開源教科書、開源汽車設(shè)計(jì)、開源醫(yī)學(xué)研究、開源法律訴狀、開源圖片庫、開源可樂，還有為只喝軟飲料還不夠的人準(zhǔn)備的開源啤酒。

我們配置我們行為的新方式并沒有完全將外部激勵(lì)排除在外，加入到開源運(yùn)動(dòng)中的人并沒有承諾要兩袖清風(fēng)。對(duì)很多人來說，加入到這些項(xiàng)目中能夠提高聲譽(yù)、磨煉技能，而這些又能夠提高他們賺錢的能力。一些企業(yè)家會(huì)建立一些新公司，有時(shí)候甚至是獲利頗豐的公司，來幫助這些組織開發(fā)并維護(hù)開源軟件的應(yīng)用。

但是歸根結(jié)底，開源依賴的是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，正如一些學(xué)者所展示的那樣，它與傳統(tǒng)商業(yè)模式所依賴的外在動(dòng)機(jī)一樣強(qiáng)大。研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于開源開發(fā)者來說，“以樂為本的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，也就是參與項(xiàng)目時(shí)能感受到的創(chuàng)造力是最強(qiáng)大、最常見的動(dòng)機(jī)?！苯^大多數(shù)程序員稱他們經(jīng)常能夠達(dá)到“流暢涌動(dòng)”（flow）的最佳狀態(tài)。無獨(dú)有偶，然而，驅(qū)動(dòng)力2.0 沒有給這種動(dòng)機(jī)留下什么空間。

大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家的法律從本質(zhì)上說允許兩種類型的商業(yè)組織存在：營(yíng)利性組織和非營(yíng)利性組織。其中一個(gè)賺錢，一個(gè)做好事。在營(yíng)利性組織中最杰出的當(dāng)屬公眾持股公司，其所有權(quán)屬于股東，由受董事監(jiān)督的管理人員經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化是管理人員和董事的最高職責(zé)。讓我們由衷地為這些商業(yè)機(jī)構(gòu)送上熱烈的歡呼聲，沒有它們，我們生活的富足程度、健康程度、快樂程度都會(huì)無限降低。然而，最近幾年世界上涌現(xiàn)出了很多新型的商業(yè)機(jī)構(gòu)。

2008 年4 月，佛蒙特州成為美國(guó)第一個(gè)批準(zhǔn)成立“低利潤(rùn)有限責(zé)任公司”（LC）的州。LC也追求基本的利潤(rùn)，但主要目標(biāo)是創(chuàng)造社會(huì)效益，例如北卡羅來那納州的一家LC公司收購了州內(nèi)廢棄的家具廠，用綠色高科技對(duì)其設(shè)施進(jìn)行改進(jìn)后，再低價(jià)租給身陷困境的家具生產(chǎn)商。這家企業(yè)當(dāng)然也希望賺錢，但其真正的目的是幫助這個(gè)艱難前行的企業(yè)復(fù)蘇。

諾貝爾和平獎(jiǎng)得主穆罕默德·尤努斯創(chuàng)造并命名了“社會(huì)型企業(yè)”（social business）。這些企業(yè)籌集資本、制造產(chǎn)品并在公開市場(chǎng)出售其產(chǎn)品，但它們這樣做是為了完成更大的社會(huì)使命，借用尤努斯的話就是，“用社會(huì)公益原則取代利潤(rùn)最大化原則”。美國(guó)和丹麥的Fourth Sector Network 正在推廣新型的“營(yíng)益性機(jī)構(gòu)”（for-benefit organization）。該機(jī)構(gòu)稱，這是一種新型機(jī)構(gòu)的混合體，既在經(jīng)濟(jì)上自給自足，又受公共目的推動(dòng)。例如，為我們提供火狐瀏覽器的Mozilla就是一個(gè)“營(yíng)益性”機(jī)構(gòu)。此外，還有三位美國(guó)企業(yè)家創(chuàng)造了B 型企業(yè)（B Corporation），這一形式要求企業(yè)修改其內(nèi)部規(guī)章，以使其激勵(lì)因素更傾向于長(zhǎng)期價(jià)值和社會(huì)影響而非短期經(jīng)濟(jì)收益。

當(dāng)然，無論是開源產(chǎn)品還是之前無法想象的“不為利潤(rùn)而來”的企業(yè)，現(xiàn)在還都不是主流，它們也不會(huì)把上市公司擠進(jìn)垃圾堆，但是，它們的出現(xiàn)為我們未來的發(fā)展方向提供了重要信息。一位專門研究營(yíng)益性機(jī)構(gòu)的律師告訴《紐約時(shí)報(bào)》：“在那里有一場(chǎng)未被視做運(yùn)動(dòng)的大運(yùn)動(dòng)。”這么說其中一個(gè)原因可能是，傳統(tǒng)的企業(yè)都力求利潤(rùn)最大化，這與驅(qū)動(dòng)力2.0 完全匹配；但這些新實(shí)體所追求的是效益最大化，它們與舊操作系統(tǒng)并不兼容，因?yàn)樗鼈兺耆珶o視舊有的核心原則。

問題2：我們?nèi)绾卫斫庾约旱男袨?/b>

2002 年，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)?lì)C給了一個(gè)不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家的人，獲獎(jiǎng)理由是他揭示了一個(gè)道理：我們不總是像傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)假定的那樣，是個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益的理性計(jì)算者，通過討價(jià)還價(jià)使自己的利益最大化。他就是丹尼爾·卡尼曼，他幫助我們改變了對(duì)自身行為的理解，這種新觀點(diǎn)暗含了很多對(duì)驅(qū)動(dòng)力2.0 基本假設(shè)的懷疑。

現(xiàn)實(shí)生活中我們的行為比教科書里的復(fù)雜得多，經(jīng)常與“我們是完全理性的”這一觀點(diǎn)有所出入。我們不會(huì)為退休后的生活攢錢，就算這么做最符合我們的經(jīng)濟(jì)利益；我們的投資被套牢也不肯退出，因?yàn)閾p失一筆錢帶給我們的心痛會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于賺同樣一筆錢所帶來的喜悅?？傊?，我們并不理性，丹·艾瑞里的《怪誕行為學(xué)》一書，就為行為經(jīng)濟(jì)學(xué)做了引人入勝的有趣概述。

此外，如果人類做一些事情是因?yàn)橛薮篮湍抗舛虦\，那么為什么我們不能同樣為了尋找價(jià)值和自我實(shí)現(xiàn)而做一些事情呢？如果我們?nèi)珙A(yù)料之中那么不理性（而且我們的確是這樣），那么我們?yōu)楹尾荒苋珙A(yù)料之中那樣卓爾不群呢？

如果這聽起來有些牽強(qiáng)，那么想想我們其他的怪誕行為吧。我們放棄收入不菲的職位，反而接受了一份收入低但使命感更強(qiáng)的工作；我們周末學(xué)單簧管，但我們沒指望靠這個(gè)賺一分錢（驅(qū)動(dòng)力2.0），也沒指望靠這個(gè)找個(gè)女朋友（驅(qū)動(dòng)力1.0）。就算我們得不到葡萄干，也得不到銀子，但我們還是會(huì)努力解開謎題。

一些學(xué)者正在擴(kuò)大行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究領(lǐng)域，并將上面這些想法囊括了進(jìn)來。其中最值得一提的是蘇黎世大學(xué)的布魯諾·弗雷，他提出了“成熟經(jīng)濟(jì)人”的觀點(diǎn)。他說，這種人“具有更精妙的驅(qū)動(dòng)體系，因此更‘成熟”?！皟?nèi)在動(dòng)機(jī)對(duì)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都很重要，無法想象人們僅僅或主要被外部刺激因素所驅(qū)動(dòng)?！?/p>

問題3：我們?nèi)绾巫龀鲎约旱男袨?/b>

如果你是位管理者，那么快速瞄一眼你身后，有個(gè)幽靈正在那里游蕩，他的名字叫弗雷德里克·泰勒。他正在對(duì)你輕聲耳語：“工作，基本上是簡(jiǎn)單但不怎么有趣的任務(wù)。讓人們工作的唯一方法是適當(dāng)激勵(lì)、嚴(yán)格監(jiān)督?！痹?0 世紀(jì)初，泰勒的話還是有幾分道理的。但如今，在全球大部分地區(qū)，這句話已經(jīng)不那么正確了。的確，對(duì)很多人來說工作依然是機(jī)械勞動(dòng)，缺乏挑戰(zhàn)，受人指使。然而對(duì)很多人來說，工作已經(jīng)變得更復(fù)雜、更有趣、更靠自己主導(dǎo)，現(xiàn)在持這一觀點(diǎn)的勞動(dòng)者多得驚人，這種類型的工作也對(duì)驅(qū)動(dòng)力2.0 的假設(shè)發(fā)起了直接挑戰(zhàn)。

首先來談?wù)剰?fù)雜性。行為科學(xué)家把我們?cè)诼殘?chǎng)的工作和在學(xué)校的學(xué)習(xí)分為兩類：推算型（algorithmic）和探索型（heuristic）。推算型工作是指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令，按照某種途徑達(dá)到某種結(jié)果的工作。而探索型工作則與之相反，由于沒有現(xiàn)成的算法，你必須試驗(yàn)各種可能性，設(shè)計(jì)出一個(gè)新的解決方案。商店收銀臺(tái)的工作大多是推算型的，你按某種特定方法一遍又一遍地做同樣的事情；而廣告案策劃則基本是探索型的，你必須絞盡腦汁想出新點(diǎn)子來。

在20 世紀(jì)，不只是從早到晚以同樣的方式擰同樣的螺絲釘?shù)墓ぷ魇峭扑阈偷?，大多?shù)工作都是推算型的。就算我們把藍(lán)領(lǐng)換成白領(lǐng)，我們的任務(wù)依然是重復(fù)的機(jī)械勞動(dòng)。也就是說，無論是會(huì)計(jì)、法律、編程還是在其他任何行業(yè)，我們的工作都可以簡(jiǎn)化為一紙清單、一張規(guī)格表、一個(gè)公式或者一串步驟，只要照做就可以。這種一成不變的白領(lǐng)工作正在消失，一方面，這些工作正在快速向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移。另一方面，就像簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)先是被公牛代替后來又被叉車代替一樣，一些簡(jiǎn)單的智力工作也會(huì)被計(jì)算機(jī)所代替。麥肯錫公司預(yù)測(cè)，美國(guó)現(xiàn)在只有30% 的工作增長(zhǎng)來自于推算型工作，其余70% 均來自探索型工作。其中一個(gè)重要原因是：千篇一律的重復(fù)性機(jī)械勞動(dòng)可以外包或者自動(dòng)化，但涉及藝術(shù)、情感及其他內(nèi)容的非推算型工作則不能如此。

這對(duì)積極性這一領(lǐng)域也有巨大的影響。研究發(fā)現(xiàn)：外部獎(jiǎng)懲對(duì)推算型工作很適用，但是對(duì)探索型工作可能具有破壞性。要解決新問題或者創(chuàng)造新事物，在很大程度上需要依靠第三種驅(qū)動(dòng)力。驅(qū)動(dòng)力2.0 系統(tǒng)的核心信條實(shí)際上可能對(duì)依靠右腦的探索型工作有害，而這種類型的工作恰恰正是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)賴以生存的。

因?yàn)槲覀兯枰膭?chuàng)造性越來越多，而規(guī)則性越來越少，所以工作也變得越來越有趣。而驅(qū)動(dòng)力2.0 系統(tǒng)卻是建立在“工作本來就沒意思”這一信條上的。正是基于這個(gè)原因，他們認(rèn)為，我們必須用外部獎(jiǎng)勵(lì)和威脅來引誘人們工作。心理學(xué)家米哈伊·奇凱岑特米哈伊意外地發(fā)現(xiàn)，人們?cè)诠ぷ鲿r(shí)達(dá)到“最優(yōu)體驗(yàn)”狀態(tài)的頻率比休閑娛樂時(shí)要高得多。但如果越來越多的人認(rèn)為工作本身就是有趣的，那么作為驅(qū)動(dòng)力2.0系統(tǒng)核心的外在誘因就沒什么必要了，而且正如心理學(xué)家在40 年前發(fā)現(xiàn)的那樣，給本來很有趣的工作加上某種外部獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)破壞人們的積極性，降低人們的表現(xiàn)水準(zhǔn)。

一些被視為基石的觀念現(xiàn)在看起來已經(jīng)不再那么牢不可破了。就用職業(yè)假期（Vocation Vacation）做個(gè)例子吧。

這是一門有趣的生意，人們拿出辛辛苦苦賺來的錢去做另外一項(xiàng)工作。他們利用假期嘗試做一名大廚、經(jīng)營(yíng)自行車店，或者為動(dòng)物救護(hù)中心出謀劃策。這種商業(yè)投資的出現(xiàn)說明，工作總是被經(jīng)濟(jì)學(xué)家們當(dāng)做一種“負(fù)效用”（disutility），意思是除非能得到報(bào)酬，否則我們會(huì)敬而遠(yuǎn)之，但它現(xiàn)在正變成“正效用”，意思是就算沒有物質(zhì)回報(bào)，我們也會(huì)樂意為之。

由于工作被認(rèn)為是枯燥無味的，因此驅(qū)動(dòng)力2.0 認(rèn)為人們必須被嚴(yán)格監(jiān)督，不然他們就會(huì)偷懶開小差。但是這個(gè)想法同樣也變得意義不大，在許多方面也變得越來越不切實(shí)際了?，F(xiàn)在僅美國(guó)就有1 800 萬人從事美國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局所說的“非雇主工作”（non-employer businesses），他們沒有任何下屬，因此也就沒有人需要他們管理和激勵(lì)；同時(shí)他們自己也沒有老板，因此也同樣沒有人來管理和激勵(lì)他們，他們必須自我管理。

對(duì)于那些從技術(shù)上來說不是為自己工作的人，情況也是一樣。由于遠(yuǎn)程辦公的普及，組織機(jī)構(gòu)趨于扁平化，公司需要能夠自我激勵(lì)的員工，這就要求很多組織向維基百科的方向發(fā)展——沒有人“管理”維基百科員工，沒有人坐在那里想辦法“激勵(lì)”員工，這就是維基百科運(yùn)作的方式。千篇一律、沒什么意思的重復(fù)性工作需要管理，而有意思的非重復(fù)性工作依靠的則是自我管理。一位不愿署名的管理人員曾經(jīng)坦率地告訴我，他在面試的時(shí)候會(huì)告訴準(zhǔn)員工：“如果你需要我來激勵(lì)你，那我可能不想雇用你?！?/p>

（摘自作者的新著《驅(qū)動(dòng)力》，本書即將由湛廬文化翻譯出版）