馮一萌

馬蔚華不相信咨詢(xún)公司。

這個(gè)念頭讓郭榮榮在很長(zhǎng)一段時(shí)間里都惴惴不安，她把匯報(bào)內(nèi)容作了反復(fù)的演示，表情語(yǔ)氣措辭恨不得都檢查上好幾遍，去年年初招商銀行在佛山特意為IBM安排的那場(chǎng)咨詢(xún)成果展示會(huì)上，她很怕出丑。因?yàn)椴痪弥埃R蔚華聽(tīng)一個(gè)咨詢(xún)公司的同行講了不到10分鐘就走掉了，更多的時(shí)候，咨詢(xún)公司的方案會(huì)被這位行長(zhǎng)批評(píng)“價(jià)值有限”。

幸運(yùn)的是，這一次，郭榮榮成功了。馬蔚華對(duì)她的匯報(bào)內(nèi)容沒(méi)有表現(xiàn)出絲毫的不耐煩，在座的200余名招行高管們看起來(lái)也都全神貫注。在她走下演講臺(tái)后，馬蔚華甚至意猶未盡地找到她，想要和她就問(wèn)題再交流一下。

“馬行長(zhǎng)想知道的是針對(duì)招行到底怎么改進(jìn)?！惫鶚s榮說(shuō)，馬蔚華不喜歡咨詢(xún)公司談?wù)撃切?“虛”理論，他很務(wù)實(shí)。她是IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部的一名咨詢(xún)經(jīng)理，正在負(fù)責(zé)的就是招行“二次轉(zhuǎn)型”中最關(guān)鍵的一項(xiàng)——流程再造。

從2010年10月項(xiàng)目正式啟動(dòng)開(kāi)始，郭榮榮就變成了空中飛人，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要不斷的和招行各個(gè)條線(xiàn)的高管溝通，包括了解馬蔚華對(duì)于招行未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略訴求。區(qū)別于以往的經(jīng)驗(yàn)，這次她接觸的都是總行決策層成員。

這一定程度反映了這家公司對(duì)“流程再造”的重視程度——招行迫切地希望通過(guò)流程梳理、精細(xì)化的管理提升運(yùn)營(yíng)效率。

提升交叉銷(xiāo)售

這并不是這家銀行第一次力圖轉(zhuǎn)型，早在2004年，招行曾有過(guò)一次重大轉(zhuǎn)型，其重點(diǎn)是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提出了發(fā)展零售業(yè)務(wù)、中小企業(yè)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，逐步形成了有別于國(guó)內(nèi)同行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)特色。

但是第一次轉(zhuǎn)型帶來(lái)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭在2009年戛然而止。招行銀行2009年上半年的業(yè)績(jī)，可謂是自2002年以來(lái)最差的一份中報(bào)，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)82.62億，同比下降37.62%；而這一年年報(bào)顯示，該行股東的凈利潤(rùn)為182.35億元，同比下降13.48%。利潤(rùn)的負(fù)增長(zhǎng)在招行上市后是絕無(wú)僅有的。

馬蔚華嗅到了危險(xiǎn)的氣息，來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力越來(lái)越讓招行喘息加劇，除了四大國(guó)有銀行的擠壓，股份制銀行對(duì)招行的追趕更為兇猛，這其中民生銀行、浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行三家進(jìn)步飛快。也正是在2009年，招行決心全行施行“二次轉(zhuǎn)型”，這次轉(zhuǎn)型一度被馬蔚華稱(chēng)之為化解危機(jī)“生死存亡的時(shí)刻”。

馬蔚華的擔(dān)心不無(wú)道理。2011年6月，招行臺(tái)灣代表處開(kāi)業(yè)時(shí)，馬蔚華與合作辦信用卡的臺(tái)灣中國(guó)信托商業(yè)銀行交流，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的利差只有1%，這家銀行的行長(zhǎng)對(duì)招行非常羨慕，臺(tái)灣的利差已經(jīng)市場(chǎng)化，但國(guó)內(nèi)銀行的仍存在利差保護(hù)，利差大大高于臺(tái)灣，達(dá)到3%。另一家馬蔚華考察過(guò)的香港恒生銀行，也在5年資產(chǎn)不怎么增長(zhǎng)的情況下，盈利翻了一番。

招行管理層仔細(xì)對(duì)比兩家銀行后發(fā)現(xiàn)，他們的共同特點(diǎn)就是：運(yùn)營(yíng)效率高，成本低，擅長(zhǎng)精細(xì)的管理，對(duì)客戶(hù)的數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)的挖掘和分析。這對(duì)招行管理層觸動(dòng)很大，他們強(qiáng)烈的意識(shí)到——運(yùn)營(yíng)效率將會(huì)決定未來(lái)的成敗。

招行二次轉(zhuǎn)型正是在這樣的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，逐漸醞釀成型。二次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)設(shè)定為降低資本消耗，提高股本回報(bào)率，控制成本費(fèi)用。降低成本包括資源的整合、流程的改造、人工效能的充分發(fā)揮。表面上看起來(lái)是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的轉(zhuǎn)型,實(shí)際上是提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力、資本管理能力、成本管理能力。

而招行與IBM的項(xiàng)目規(guī)劃長(zhǎng)達(dá)三年。IBM為招行的項(xiàng)目設(shè)計(jì)的總體思路是：以客戶(hù)為中心，實(shí)踐“一個(gè)銀行（One Bank）”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，建立一套完整流程管理體系和清晰的中期規(guī)劃，以推動(dòng)未來(lái)3～5年的流程優(yōu)化工作。

這一項(xiàng)目涵蓋了零售、對(duì)公、風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)等銀行經(jīng)營(yíng)管理的主要架構(gòu)?！傲闶蹣I(yè)務(wù)主要的方向是提高精準(zhǔn)化營(yíng)銷(xiāo)的水平，批發(fā)業(yè)務(wù)重點(diǎn)在于資源整合，后臺(tái)運(yùn)營(yíng)更簡(jiǎn)單，就是要搭建一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心。”郭榮榮說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目的最終目的是通過(guò)流程的優(yōu)化改造，實(shí)現(xiàn)跨條線(xiàn)的資源整合以及集約化運(yùn)營(yíng)，最終，IBM和招行敲定的流程優(yōu)化改造包含4大條線(xiàn)21個(gè)具體項(xiàng)目。

柳泠泠幾乎是最先感受到招行流程優(yōu)化帶來(lái)的好處的員工。柳泠泠是招行北京小關(guān)支行業(yè)務(wù)主管，主要工作內(nèi)容是對(duì)公會(huì)計(jì)柜臺(tái)業(yè)務(wù)。2010年，招行的對(duì)公會(huì)計(jì)系統(tǒng)提回和提出業(yè)務(wù)都進(jìn)行了上收，每個(gè)支行交出了1～2個(gè)對(duì)公會(huì)計(jì)去北京分行的會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)中心，小關(guān)支行的對(duì)公會(huì)計(jì)數(shù)量從5名下降到3名，那些復(fù)雜的審核單據(jù)的流程在柜員掃描之后會(huì)瞬間切割成若干碎片信息，運(yùn)營(yíng)中心100人同時(shí)作業(yè)處理這個(gè)業(yè)務(wù)。

此時(shí)的處理流程也比以前更加“智能”，業(yè)務(wù)參數(shù)會(huì)隨著客戶(hù)提出的意見(jiàn)進(jìn)行綜合評(píng)估及時(shí)調(diào)整，以滿(mǎn)足大多數(shù)客戶(hù)的需求，以減少大客戶(hù)的等候時(shí)間，“每項(xiàng)業(yè)務(wù)用時(shí)都比之前節(jié)省了10秒鐘以上，柜員只需要跟蹤業(yè)務(wù)完成就可以了?！绷鲢鰧?duì)運(yùn)營(yíng)集中后的對(duì)公會(huì)計(jì)系統(tǒng)非常滿(mǎn)意，更讓她高興的是，在會(huì)計(jì)平臺(tái)整合到后臺(tái)運(yùn)營(yíng)后，她每天都比之前早下班1個(gè)多小時(shí)。

這種后臺(tái)運(yùn)營(yíng)集中的模式類(lèi)似平安集團(tuán)的“后援中心”，更像平安集團(tuán)的是，招行希望柜員能把省下來(lái)的時(shí)間貢獻(xiàn)給提升服務(wù)質(zhì)量和交叉銷(xiāo)售。

自從招行提出“二次轉(zhuǎn)型”之后，對(duì)公會(huì)計(jì)服務(wù)考核就納入體系，招行強(qiáng)調(diào)要對(duì)客戶(hù)“迎來(lái)送往”。2010年開(kāi)始，招行內(nèi)部為了提升服務(wù)，還引入了神秘客戶(hù)，如果在神秘客戶(hù)的抽查中服務(wù)有一點(diǎn)不到位被扣分，小關(guān)支行在整個(gè)分行的排名都會(huì)墊底。

招行比以往更加強(qiáng)調(diào)交叉銷(xiāo)售，即使對(duì)公會(huì)計(jì)這個(gè)職位也不例外?，F(xiàn)在柳泠泠每月的績(jī)效考核中，柜員操作占比為50%，交叉銷(xiāo)售任務(wù)也占到了10%，服務(wù)亦占到了10%，這和兩年前的績(jī)效考核側(cè)重點(diǎn)相比發(fā)生了很大變化，以往柜員操作占比接近80%。

對(duì)公會(huì)計(jì)柜臺(tái)從封閉式改成了開(kāi)放式，這樣的小改變就是為了讓柜員跟客戶(hù)多交流，現(xiàn)在柳泠泠也在想方設(shè)法發(fā)掘客戶(hù)需求，會(huì)計(jì)后臺(tái)集中節(jié)省下的時(shí)間被和客戶(hù)的交流時(shí)間取代。

“前期嘗試向?qū)蛻?hù)推薦網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)、推薦對(duì)公理財(cái)產(chǎn)品、讓客戶(hù)幫忙在公司里辦理信用卡，看看是不是對(duì)公客戶(hù)高層能成為招行的金葵花客戶(hù)、鉆石卡客戶(hù)、私人銀行客戶(hù)?！绷鲢鰹榇私g盡腦汁。

不光是柳泠泠，二次轉(zhuǎn)型后，招行小企業(yè)信貸中心的客戶(hù)經(jīng)理也不再只做貸款，信用卡直銷(xiāo)部隊(duì)不再只兜售信用卡，私人銀行客戶(hù)經(jīng)理也不再只售賣(mài)理財(cái)產(chǎn)品。他們每個(gè)人的績(jī)效考核都加入了交叉銷(xiāo)售。

柳泠泠所在的小關(guān)支行甚至喊出了口號(hào)——全員銷(xiāo)售。這幾乎是 “二次轉(zhuǎn)型”以來(lái)這家支行做出的最大改變了。

全信息化銀行

100億元。

這是招行增長(zhǎng)最為迅猛的手機(jī)支付業(yè)務(wù)今年的目標(biāo)交易額，去年這個(gè)數(shù)字是20多億元。

目前支撐招行運(yùn)營(yíng)的是890個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，8300多個(gè)自助ATM，招行總計(jì)5000多萬(wàn)客戶(hù)，其中活躍用戶(hù)數(shù)達(dá)3000萬(wàn)。在陸續(xù)推出“招行手機(jī)銀行”、“掌上生活”兩個(gè)APP后，招行在手機(jī)支付領(lǐng)域目前已經(jīng)擁有300萬(wàn)活躍用戶(hù)數(shù)。

招行很明白“水泥+鼠標(biāo)”的模式意味著什么。盡管招行物理網(wǎng)點(diǎn)相比“四大行”來(lái)說(shuō)規(guī)模猶如鳳毛鱗角，但其電子銀行零售非現(xiàn)金業(yè)務(wù)替代率達(dá)到86%，相當(dāng)于節(jié)省了510個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，這在商業(yè)銀行領(lǐng)域算是一個(gè)不錯(cuò)的數(shù)字。招行從一開(kāi)始就培養(yǎng)了一批年輕的白領(lǐng)的客戶(hù)，電子銀行手機(jī)銀行服務(wù)對(duì)這些客戶(hù)來(lái)說(shuō)非常有粘性。

每個(gè)擁有巨大市場(chǎng)的企業(yè)都有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如，沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力是無(wú)以比擬的全球物流系統(tǒng)，聯(lián)邦快遞是非凡的后勤服務(wù)，招商銀行的“招”牌應(yīng)該就是創(chuàng)新。馬蔚華并不喜歡說(shuō)“創(chuàng)新”，他更喜歡用另外一個(gè)詞——“顛覆”。

馬蔚華的確稱(chēng)得上“顛覆”，他一身筆挺的黑色西裝，燙熨妥帖，他要求招行部門(mén)經(jīng)理至少都要有一套考究的西裝，“看起來(lái)要有職業(yè)經(jīng)理人的樣兒?！?/p>

在中國(guó)的銀行家里面，馬蔚華不是最年輕的，卻可以算是最時(shí)尚的那個(gè)：上網(wǎng)、打球、講笑話(huà)、關(guān)注娛樂(lè)。 他交友極廣，早在第一輪互聯(lián)網(wǎng)熱時(shí)，馬蔚華就已經(jīng)和圈里的王志東、張朝陽(yáng)等熟識(shí)，現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)大佬馬云、李彥宏、馬化騰等也早就是他的老朋友了。

馬蔚華對(duì)IT技術(shù)的敏銳影響了這家商業(yè)銀行的成長(zhǎng)脈絡(luò)。1987年，這家股份制商業(yè)銀行在深圳成立，它是中國(guó)境內(nèi)第一家完全由企業(yè)法人持股的商業(yè)銀行。此時(shí)的中國(guó)銀行業(yè)正處于劇變之中，中國(guó)人民銀行開(kāi)始只行使央行的職責(zé)，對(duì)貨幣供應(yīng)量負(fù)責(zé)；而商業(yè)銀行分為工商、農(nóng)業(yè)、中國(guó)、建設(shè)四家國(guó)有商業(yè)銀行，股份制商業(yè)銀行則為招商銀行、交通銀行與中信實(shí)業(yè)銀行，信托業(yè)務(wù)分離出去被劃分為“非銀行金融機(jī)構(gòu)”。

剛剛成立的招行以對(duì)公業(yè)務(wù)為主，與其他國(guó)有大銀行相比沒(méi)有什么資源優(yōu)勢(shì)。到了上世紀(jì)90年代中期，國(guó)有商業(yè)銀行已經(jīng)形成很明確的專(zhuān)業(yè)劃分，比如建設(shè)銀行辦理固定資產(chǎn)投資；工行接管從中國(guó)人民銀行分離出來(lái)的信貸和城市儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)，中國(guó)銀行則負(fù)責(zé)外匯結(jié)算，農(nóng)業(yè)銀行則更早在1979年便被賦予了主管農(nóng)村金融業(yè)務(wù)這一個(gè)專(zhuān)業(yè)——它們?cè)阢y行名稱(chēng)前都有 “中國(guó)”兩字來(lái)肯定其地位。當(dāng)然，捧著自己那份“被切好的蛋糕”，它們沒(méi)有盈利上的壓力。

而沒(méi)有“中國(guó)”頭銜的招商銀行需要對(duì)沖相對(duì)單一的對(duì)公業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，它瞄準(zhǔn)了個(gè)人銀行業(yè)務(wù)。為此，它在商業(yè)銀行中最早成立了個(gè)人銀行部。

為了吸引更多的客戶(hù)走進(jìn)這家相對(duì)陌生的銀行，它于1994年在各地的銀行網(wǎng)點(diǎn)上就推行牛奶咖啡以及可樂(lè)機(jī)供人們免費(fèi)飲用的方式，但相比那些中字頭的國(guó)有銀行，它當(dāng)時(shí)還沒(méi)有贏得客戶(hù)足夠的信任。1999年甚至在沈陽(yáng)分行興順支行發(fā)生了一起銀行業(yè)的大忌——擠兌事件。招行的支行員工甚至不得已違反現(xiàn)金保管制度將裝錢(qián)的麻袋放在柜臺(tái)里的顯眼角落去平息這場(chǎng)風(fēng)波。

沒(méi)有分到最好蛋糕的招行開(kāi)始嘗試著一些新的產(chǎn)品和服務(wù)。但很快，馬蔚華敏銳地捕捉到了時(shí)代信號(hào)的最強(qiáng)音：中國(guó)加入世貿(mào)和信息技術(shù)革命的沖擊。2000年，馬蔚華為招行提出了“技術(shù)領(lǐng)先型銀行”的整體定位，隨后，招行領(lǐng)先同行一步建立了數(shù)字化的信息、決策支持平臺(tái)，建立了招行在一卡通卡、網(wǎng)上銀行、信用卡等方面的優(yōu)勢(shì)。

2001年，招行在內(nèi)部推行了信貸信息管理系統(tǒng)，這在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)還是第一家，對(duì)招行的風(fēng)險(xiǎn)管理、信貸跟蹤都起了很大作用，招行可以在網(wǎng)上跟蹤每一個(gè)貸款客戶(hù)，包括抵押品的變化都能夠看到，而且可以在全行范圍隨時(shí)生成幾百個(gè)報(bào)表，以便從各個(gè)角度去統(tǒng)計(jì)和分析，更好地把握風(fēng)險(xiǎn)。

盡管IT部門(mén)一直是招行的明星部門(mén)，但規(guī)模卻并不大。華敏介紹，招行目前擁有杭州開(kāi)發(fā)中心、上海數(shù)據(jù)中心、深圳研發(fā)中心則負(fù)責(zé)整體架構(gòu)和核心基礎(chǔ)，三個(gè)中心總?cè)藬?shù)約1100人。

二次轉(zhuǎn)型中，招行全員交叉銷(xiāo)售并非盲目進(jìn)行的，這涉及到精細(xì)化的管理，首當(dāng)其沖的是——招行必須要有一個(gè)強(qiáng)大的CRM系統(tǒng)，在充分收集客戶(hù)信息的基礎(chǔ)上對(duì)客戶(hù)的數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)的挖掘和分析?！罢行械亩无D(zhuǎn)型很大程度上是要轉(zhuǎn)向信息化?！痹谡行锌傂泄ぷ饕延?9年的信息技術(shù)部總經(jīng)理華敏更是這樣說(shuō)。

在他的理解中，招行二次轉(zhuǎn)型其實(shí)就是一次管理變革，而馬蔚華的要求是全面實(shí)現(xiàn)信息化，在支持行內(nèi)信息化數(shù)據(jù)管理同時(shí)，招行的IT架構(gòu)要轉(zhuǎn)向以客戶(hù)為中心，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是通過(guò)分析客戶(hù)數(shù)據(jù)提升客戶(hù)價(jià)值。

去年8月28日至29日，招行升級(jí)了面向信用卡用戶(hù)的核心IT系統(tǒng)。升級(jí)后招行可以更自如地應(yīng)對(duì)遍及213個(gè)國(guó)家和地區(qū)的每小時(shí)26萬(wàn)筆交易，并且在極短的時(shí)間內(nèi)分析這些交易，從而向信用卡用戶(hù)在一天中提供200萬(wàn)筆消費(fèi)短信提醒。

招行為此次升級(jí)花費(fèi)了5億元人民幣，選擇了頂級(jí)的IT供應(yīng)商：軟件提供商是向數(shù)屆奧運(yùn)會(huì)提供全球信息技術(shù)支持的ATOS（源訊）公司，硬件則為IBM公司。此次升級(jí)的是其核心系統(tǒng)，負(fù)責(zé)全部信用卡交易、信息存儲(chǔ)的承載和運(yùn)算。這讓此后外圍系統(tǒng)的改革成為可能，這個(gè)外圍系統(tǒng)將加入很多的算法模型用以抓取并分析用戶(hù)的行為習(xí)慣，從而為招行客戶(hù)提供不一樣的細(xì)分服務(wù)。最好的可能是，這些不同的服務(wù)導(dǎo)向不同的盈利模式。

讓柳泠泠受益的會(huì)計(jì)后臺(tái)集中也是信息化的成果，在招行“二次轉(zhuǎn)型”列出的時(shí)間表里，未來(lái)不僅是會(huì)計(jì)后臺(tái)集中、信貸零售等業(yè)務(wù)也都有可能被后臺(tái)集中，網(wǎng)點(diǎn)人員進(jìn)一步瘦身。

去年招行對(duì)IT投入是18億元，今年按照華敏的估算，這個(gè)數(shù)字會(huì)遠(yuǎn)超20億元。招行會(huì)把主要的資金投入“挖掘數(shù)據(jù)”這項(xiàng)大生意上，與此同時(shí)，招行要花大價(jià)錢(qián)在移動(dòng)支付領(lǐng)域，因?yàn)樗麄冾A(yù)測(cè)未來(lái)很有可能客戶(hù)將會(huì)扔掉銀行卡片。而剩下的錢(qián)，華敏稱(chēng)，如果沒(méi)有意外，會(huì)悉數(shù)投入在小微企業(yè)金融系統(tǒng)上?！澳鞘钦行卸无D(zhuǎn)型的重點(diǎn)項(xiàng)目?！?/p>

創(chuàng)新公司業(yè)務(wù)

招行錯(cuò)過(guò)了Facebook。

2009年3月，李嘉誠(chéng)基金會(huì)董事周凱旋給張健介紹了一個(gè)人——吉迪恩·余（Gideon Yu），他就是那時(shí)候剛剛在爭(zhēng)議中離開(kāi)的Facebook前CFO，2009年8月他以普通合伙人身份加盟風(fēng)險(xiǎn)投資公司Khosla Ventures，但在這之前，鮮有人知道，這位韓國(guó)人來(lái)到了中國(guó)。

吉迪恩·余是想到中國(guó)找點(diǎn)錢(qián)。吉迪恩·余帶著一本厚厚的商業(yè)計(jì)劃書(shū)，希望招行投資他們?cè)诠韫然I劃的基金，他愿意把他個(gè)人在Facebook的股權(quán)拿出來(lái)放在這個(gè)公司作為原始股權(quán)，將來(lái)這個(gè)基金的投資者都將有機(jī)會(huì)共享。

2007年，在周凱旋牽線(xiàn)下，李嘉誠(chéng)斥資1200萬(wàn)美元買(mǎi)入Facebook 0.8%的股權(quán)，至今已累計(jì)向Facebook投資4.5億美元，這筆投資讓李嘉誠(chéng)賺翻，F(xiàn)acebook正在籌備于今年5月份進(jìn)行首次公開(kāi)招股(IPO)，如果以Facebook上市后市值可達(dá)1000億美元估算，李嘉誠(chéng)持有的3%股權(quán)價(jià)值可達(dá)30億美元，投資回報(bào)率高達(dá)560%。

但當(dāng)時(shí)招行總行公司銀行部總經(jīng)理張健不得不告訴遺憾地告訴吉迪恩·余，在中國(guó)，招行沒(méi)資格參與這樁買(mǎi)賣(mài)，他幫忙向招行有合作關(guān)系的幾個(gè)頂級(jí)私募基金朋友詢(xún)問(wèn)，大家也都不感興趣。就這樣，招行和Facebook的股權(quán)擦肩而過(guò)。

現(xiàn)在，張健可不愿意錯(cuò)過(guò)中國(guó)的Facebook。在招行的二次轉(zhuǎn)型之后，他們把目標(biāo)鎖定在創(chuàng)新成長(zhǎng)性企業(yè)，2010年推出了服務(wù)這些企業(yè)的“千鷹展翼”計(jì)劃。想通過(guò)“千鷹展翼”計(jì)劃實(shí)現(xiàn)招行對(duì)公業(yè)務(wù)的三個(gè)轉(zhuǎn)型，即由大客戶(hù)向中小企業(yè)轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)行業(yè)向新興行業(yè)轉(zhuǎn)型，由簡(jiǎn)單的貸款提供者向融資組織者轉(zhuǎn)型。

“全行二次轉(zhuǎn)型之后，“千鷹展翼”項(xiàng)目才能做，單一部門(mén)的業(yè)務(wù)沒(méi)法做現(xiàn)在這種業(yè)務(wù)?！睆埥≌f(shuō)，招行二次轉(zhuǎn)型后，更加強(qiáng)調(diào)精細(xì)化的管理強(qiáng)調(diào)效益，而中小企業(yè)利潤(rùn)比大客戶(hù)要高很多，二次轉(zhuǎn)型之后，招行貸款新增的額度開(kāi)始向中小企業(yè)傾斜，80%都會(huì)投給中小企業(yè)。招行現(xiàn)在把客戶(hù)具體做了劃分，大客戶(hù)指貸款額度在3000萬(wàn)～5000萬(wàn)元的企業(yè)，小企業(yè)是額度在500萬(wàn)～3000萬(wàn)的企業(yè)，小微企業(yè)指貸款額度在500萬(wàn)以下的企業(yè)由零售銀行負(fù)責(zé)。

目前“千鷹展翼”計(jì)劃項(xiàng)下創(chuàng)新型成長(zhǎng)企業(yè)數(shù)已超過(guò)3000家，較2011年初增長(zhǎng)350%。招行對(duì)其中近40%企業(yè)提供貸款支持，貸款總額超過(guò)300億元；短期內(nèi)有引入私募股權(quán)投資需求的創(chuàng)新型成長(zhǎng)企業(yè)數(shù)超過(guò)1300家，招行為其推薦引入私募股權(quán)投資，去年向優(yōu)質(zhì)PE機(jī)構(gòu)推薦擬投項(xiàng)目近300個(gè)。截至2011年12月末，已有62家企業(yè)客戶(hù)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市，并將募集資金賬戶(hù)開(kāi)立在招行，占全國(guó)可統(tǒng)計(jì)中小板及創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的30%。

但是，上海一家中型投資管理公司和陽(yáng)光私募基金的副總經(jīng)理李志明（化名）似乎沒(méi)有那么運(yùn)氣，他聽(tīng)說(shuō)“千鷹展翼”計(jì)劃后，找過(guò)招行上海江蘇等地的一些分行，不幸的是，他幾乎每次都被拒之門(mén)外，原因無(wú)他，“分行來(lái)來(lái)去去只跟我談一件事——存款，如果沒(méi)有存款，分行只說(shuō)會(huì)把項(xiàng)目報(bào)給招行總行去審批?！崩钪久鞯墓竞豌y行的合作還涉及信托產(chǎn)品，讓他失望的是，這次招行分行把已經(jīng)答應(yīng)合作的信托項(xiàng)目拖過(guò)了募集期，他才發(fā)現(xiàn)，分行竟然還沒(méi)有把項(xiàng)目報(bào)給總行。

和浦發(fā)銀行的合作則顯得不一樣，李志明最近和浦發(fā)合作一個(gè)創(chuàng)投大項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目包含兩個(gè)快要上市的企業(yè)IPO募集資金托管業(yè)務(wù)，從接觸到和浦發(fā)銀行敲定只花了兩周時(shí)間?！捌职l(fā)的人很虛心，對(duì)業(yè)務(wù)也更重視?！崩钪久髟u(píng)價(jià)說(shuō)，浦發(fā)有獨(dú)立的股權(quán)基金合作部門(mén),并且有8個(gè)部門(mén)都會(huì)參與PE業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，在浦發(fā)PE業(yè)務(wù)是作為一個(gè)行業(yè)來(lái)運(yùn)營(yíng)，而不僅是一項(xiàng)業(yè)務(wù)。在這方面“招行分行缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)，不清楚也不了解PE”。目前，招行總行級(jí)核心PE合作機(jī)構(gòu)近30家，包括達(dá)晨、九鼎、深創(chuàng)投、凱雷等知名機(jī)構(gòu)。在核心PE名單范圍外，像李志明這樣的公司和招行合作的路徑并不暢通。

這正是IBM參與設(shè)計(jì)的這次“流程改造”涉及到的重點(diǎn)問(wèn)題——提升招行管理水平。如何提升管理水平，這讓馬蔚華很費(fèi)腦筋。“我們這些年一直在研究體制，中國(guó)原有的管理結(jié)構(gòu)是寶塔式，這樣管理有問(wèn)題，但西方的事業(yè)部管理模式有不符合中國(guó)地方管理經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)狀，事業(yè)部制無(wú)法讓分行從地方政府手中拿到資源，無(wú)法順暢推出產(chǎn)品，反映市場(chǎng)需求?！瘪R蔚華說(shuō)，所以招行二次轉(zhuǎn)型會(huì)采取矩陣式的，總行加強(qiáng)管理，以分行為利潤(rùn)中心，打破部門(mén)銀行流程，讓創(chuàng)新更順暢信息更暢通。

IBM給招行公司部提出了一個(gè)好建議：商機(jī)管理。這個(gè)目前已經(jīng)落實(shí)到招行的CRM系統(tǒng)。現(xiàn)在客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)回來(lái)要填寫(xiě)日志，發(fā)現(xiàn)有商機(jī)，需要把商機(jī)分類(lèi)填寫(xiě)，其后還要填寫(xiě)商機(jī)進(jìn)展，商機(jī)會(huì)自動(dòng)反饋到中臺(tái)的專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品部門(mén)并由他們進(jìn)行產(chǎn)品支持，成功率、贏單率和丟單率都會(huì)列入過(guò)程管理的考核，這個(gè)辦法讓公司部交叉銷(xiāo)售率提高得很快。

事實(shí)上，分行行長(zhǎng)在公司銀行業(yè)務(wù)上很難轉(zhuǎn)變老思維，他們更愛(ài)“大客戶(hù)”，更愛(ài)“拉存款”，他們可不愛(ài)“小企業(yè)”。單獨(dú)成立專(zhuān)業(yè)部門(mén)運(yùn)作會(huì)讓中小企業(yè)這件事情靠譜得多。

楊少偉正是招行獨(dú)立門(mén)戶(hù)單獨(dú)做小企業(yè)的負(fù)責(zé)人。他現(xiàn)在是招行總行小企業(yè)信貸中心（以下簡(jiǎn)稱(chēng)小貸）總裁，在2008年招行在蘇州組建小貸中心之前，他在蘇州、杭州兩地?fù)?dān)任招行分行副行長(zhǎng)和行長(zhǎng)。招行小企業(yè)信貸中心目前在全國(guó)建立36家分中心，主要業(yè)務(wù)集中在長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海和海西等小企業(yè)活躍地區(qū)。去年招行新增對(duì)公貸款規(guī)模800億元，一共給中小企業(yè)投了680億元，小貸中心拿到了150億元，占全行的小微企業(yè)貸款總規(guī)模40%。

創(chuàng)新的體制也要有創(chuàng)新的制度設(shè)計(jì)，楊少偉在優(yōu)化流程防控風(fēng)險(xiǎn)上面沒(méi)少花心思。招行小貸中心實(shí)行“垂直化、集中化、扁平化”管理模式，IBM的咨詢(xún)經(jīng)理前往蘇州拜訪(fǎng)了楊少偉，“他們認(rèn)為小貸的管理模式適合推廣到全行?！睏钌賯フf(shuō)，但這難度比較大，招行全行的管理變革需要一定時(shí)間。

招行小貸中心變傳統(tǒng)的貸審會(huì)模式，實(shí)行授信雙人審簽制，設(shè)計(jì)了五崗分離的信貸流程、五重風(fēng)險(xiǎn)防范屏障以及五大風(fēng)險(xiǎn)防控技術(shù)，這些制度保證讓招行的小企業(yè)貸款不良貸款率僅為0.41%。

“現(xiàn)在招行小貸中心近6000個(gè)企業(yè)，平均每天放貸20個(gè)企業(yè)?！睏钌賯フf(shuō)，他還在小貸中心總部成立了一只神秘部隊(duì)，這個(gè)神秘部隊(duì)共有6名成員，他們的職責(zé)是去全國(guó)的分中心實(shí)地督查。

彭淼就是這個(gè)神秘部隊(duì)督查的對(duì)象，他是招行小企業(yè)信貸中心北京分中心信貸一部經(jīng)理，之前在北京分行，2009年12月調(diào)入招行小企業(yè)信貸中心北京分中心，北京分中心現(xiàn)有27名員工，其中客戶(hù)經(jīng)理12名，彭淼一個(gè)人要負(fù)責(zé)20個(gè)小貸客戶(hù)。

“小貸審批速度變快了?！苯柚鸁o(wú)紙化辦公系統(tǒng)，小貸中心實(shí)現(xiàn)24小時(shí)在線(xiàn)審批，以前一筆貸款審查時(shí)間是一個(gè)月，現(xiàn)在約5天，“如果材料齊全3天就可以出審批結(jié)果。”整個(gè)信貸流程耗時(shí)比以往縮短一半以上。雖然速度變快了，他的工作卻比以前更辛苦?！鞍滋炫芸蛻?hù)，晚上寫(xiě)報(bào)告，三個(gè)月做一次貸款檢查?！睅缀趺刻於季ＡΡM。

One bank：從部門(mén)銀行到流程銀行

撥打95555。

如果你足夠細(xì)心，可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)招行零售銀行做出的改變了。今年元旦之后，招行的信用卡和一卡通客服號(hào)碼合二為一。以前，招行信用卡客服電話(huà)有點(diǎn)長(zhǎng)“400-820-5555”，幾乎很少有人能記得住。

這正是IBM咨詢(xún)?yōu)檎行型七M(jìn)“流程優(yōu)化”項(xiàng)目已經(jīng)落地的一個(gè)項(xiàng)目。雖然看起來(lái)僅僅合并號(hào)碼非常簡(jiǎn)單，但這背后需要復(fù)雜的系統(tǒng)整合。而更為關(guān)鍵的是，這個(gè)項(xiàng)目是招行零售銀行落實(shí)“one bank”策略的階段性成果。

一直以來(lái)，中國(guó)的商業(yè)銀行都是“部門(mén)銀行”，設(shè)立很多部門(mén)，按照部門(mén)劃分職責(zé)。但“部門(mén)銀行”的缺點(diǎn)是，在做業(yè)務(wù)的時(shí)候往往從部門(mén)而不是客戶(hù)的角度出發(fā)。部門(mén)之間會(huì)存在利益沖突，不能很好地協(xié)同?！安块T(mén)銀行不能充分整合資源，這個(gè)部門(mén)這么說(shuō)，另外一個(gè)部門(mén)另外一個(gè)意見(jiàn)，要說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)，幾個(gè)部門(mén)都一窩蜂地跑到客戶(hù)那里，重復(fù)營(yíng)銷(xiāo)，多頭營(yíng)銷(xiāo)，互相掣肘，讓客戶(hù)感覺(jué)你們不是一家銀行。”招行總行辦公室主任秦季章說(shuō)。

花旗銀行在全球正是以“one bank”策略著稱(chēng)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化、人本環(huán)境、控制體系、工作流程、市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)理念、操作平臺(tái)、服務(wù)界面“八個(gè)統(tǒng)一”，應(yīng)該說(shuō)，這也是全球商業(yè)銀行界領(lǐng)先企業(yè)的共識(shí)，即：強(qiáng)調(diào)集中化的管理模式，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制與規(guī)范管理，強(qiáng)調(diào)基于市場(chǎng)的持續(xù)創(chuàng)新，總體來(lái)看，更加強(qiáng)調(diào)集中控制、強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。

招行希望能改變?cè)械牟块T(mén)各自為政的局面，而要真正實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為中心，就是要讓客戶(hù)感覺(jué)到你是一個(gè)銀行，不是多個(gè)銀行。這是招行二次轉(zhuǎn)型中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，即變部門(mén)銀行為流程銀行，徹底改變部門(mén)銀行的體制。所謂的流程銀行就是業(yè)務(wù)流程不是以某個(gè)部門(mén)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，而是從客戶(hù)端發(fā)起，按照有效服務(wù)客戶(hù)的原則來(lái)設(shè)置流程，所有部門(mén)的職責(zé)是要服從于流程的需要。

這種整合并不是簡(jiǎn)單地把什么東西都整在一起，而是基于產(chǎn)品、渠道和客戶(hù)資源，先總體上看哪些方面要進(jìn)行整合，再具體地滲透到設(shè)計(jì)里。目前招行零售業(yè)務(wù)的整合已基本完成，已處于運(yùn)行狀態(tài)。整合后，信用卡、零售銀行客戶(hù)、中高端私人銀行客戶(hù)都在更為統(tǒng)一完整的零售平臺(tái)上得到更為有效的服務(wù)。

在one bank中“最關(guān)鍵的是解決跨部門(mén)的問(wèn)題。”陳力說(shuō)，他是IBM大中國(guó)區(qū)全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部合伙人，也是招行項(xiàng)目的總監(jiān)。而在這個(gè)過(guò)程中，招行也需要借鑒不同銀行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，比如后臺(tái)運(yùn)營(yíng)管控模式，借鑒匯豐銀行的集中運(yùn)營(yíng)體系領(lǐng)域；交叉銷(xiāo)售領(lǐng)域，研究富國(guó)銀行美國(guó)銀行等業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)；精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，借鑒新加坡和臺(tái)灣的銀行，客戶(hù)細(xì)分以及客戶(hù)策略借鑒歐洲的銀行，當(dāng)然這個(gè)過(guò)程中也要結(jié)合招行自身的情況。

跨部門(mén)已經(jīng)是咨詢(xún)公司需要應(yīng)對(duì)的最核心的問(wèn)題之一了。德勤咨詢(xún)合伙人盧衛(wèi)東發(fā)現(xiàn)，通常情況下，銀行的業(yè)務(wù)部門(mén)和IT脫節(jié)，“業(yè)務(wù)覺(jué)得IT問(wèn)題多，覺(jué)得IT跟不上需求?！弊稍?xún)公司經(jīng)常要去搭建這個(gè)溝通的專(zhuān)業(yè)橋梁。

整個(gè)招商銀行，沒(méi)有人比招行零售銀行部更想知道如何進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，如何用先進(jìn)的IT技術(shù)挖掘數(shù)據(jù)，這是零售銀行部向IBM咨詢(xún)的重中之重。目前招行私人銀行客戶(hù)1.6萬(wàn)人，金葵花客戶(hù)約80萬(wàn)，5萬(wàn)元以上存款客戶(hù)約300萬(wàn)。而招行理財(cái)經(jīng)理人員緊缺，有可能不能很好地服務(wù)到招行的每一個(gè)客戶(hù)。

“我們讓客戶(hù)經(jīng)理掌握更多的工具，更多地與客戶(hù)交流?！闭行锌傂辛闶坫y行部副總經(jīng)理胡滔說(shuō)，這就需要搭建精準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)體系，招行的CRM系統(tǒng)要方便客戶(hù)經(jīng)理管理客戶(hù)。招行零售銀行部的I理財(cái)客戶(hù)經(jīng)理從I理財(cái)客戶(hù)中挑選了30萬(wàn)最具網(wǎng)絡(luò)屬性的客戶(hù)，通過(guò)郵件、電話(huà)、短信、QQ、MSN、新浪微博和客戶(hù)互動(dòng)，這是零售銀行的新嘗試，這個(gè)嘗試效果是招行銷(xiāo)售基金超過(guò)30億元，銷(xiāo)售理財(cái)產(chǎn)品超過(guò)260億元。“我們現(xiàn)在更愿意去適應(yīng)客戶(hù)，客戶(hù)喜歡用什么溝通方式就用什么?！?胡滔說(shuō)。而這正是招行二次轉(zhuǎn)型中馬蔚華一直強(qiáng)調(diào)的“以客戶(hù)為中心，提升客戶(hù)價(jià)值。”

招行信用卡中心總經(jīng)理劉加隆認(rèn)為二次轉(zhuǎn)型后，招行信用卡對(duì)客戶(hù)的了解比之前多得多。招行信用卡征信經(jīng)理會(huì)去人人網(wǎng)、開(kāi)心網(wǎng)、新浪微博了解客戶(hù)，看看申請(qǐng)信用卡時(shí)是不是填寫(xiě)了真實(shí)信息，而這些舉措顯著降低了銀行信用卡的風(fēng)險(xiǎn)。

信用卡IT升級(jí)后，招行的征信系統(tǒng)也做出了顯著的改進(jìn)——給什么人發(fā)卡、是否發(fā)都通過(guò)模型由系統(tǒng)事先計(jì)算得出。這些數(shù)據(jù)參照點(diǎn)包括性別，籍貫，年齡等。比如按照系統(tǒng)的計(jì)算女性出現(xiàn)壞賬可能性更小，那么就會(huì)更偏向女性。系統(tǒng)設(shè)置里如果是籍貫在某些特定城市，發(fā)卡與升級(jí)卡的可能性也會(huì)更高——因?yàn)榘凑找酝臄?shù)據(jù)分析，這些城市的客戶(hù)出現(xiàn)壞賬的可能性更低。

“外界說(shuō)招行這幾年沒(méi)創(chuàng)新，我不這么認(rèn)為?！闭行辛闶坫y行總經(jīng)理劉建軍說(shuō)，招行二次轉(zhuǎn)型后，主要在做這些精細(xì)化的管理，這是內(nèi)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就像內(nèi)臟一樣“未來(lái)銀行的創(chuàng)新不在客戶(hù)端，在后端的系統(tǒng)”。

但和“一卡通”創(chuàng)新的那個(gè)時(shí)代已經(jīng)不一樣了，現(xiàn)在的招行正在遭遇同行們的迅猛追趕和“圍堵”，2008年，興業(yè)銀行的凈利潤(rùn)只有113億元，四年時(shí)間里增長(zhǎng)了220%以上；民生銀行同期凈利潤(rùn)則只有區(qū)區(qū)78.85億元，四年增長(zhǎng)約350%。而招商銀行當(dāng)時(shí)的凈利潤(rùn)已經(jīng)達(dá)到210億元，分別約為前兩者的2倍、2.5倍。到了去年，興業(yè)銀行、民生銀行的凈利潤(rùn)已相當(dāng)于招商銀行的70%、75%左右。

馬蔚華最近準(zhǔn)備做一件事，大刀闊斧把分行的考核指標(biāo)砍掉2/3，這絕對(duì)是個(gè)大舉措，他希望能給分行的創(chuàng)新留出更多的空間。他顯然覺(jué)得，招行可以跑得更快，更快一些。