鄧超

企業(yè)早期，創(chuàng)始人的業(yè)務(wù)壓力很大，但隨著發(fā)展，慢慢就要把更多精力放在人上，至少要占一半。創(chuàng)始人對(duì)人力資源沒(méi)有足夠好的管理，只能說(shuō)是工作出色，而不能說(shuō)具備領(lǐng)導(dǎo)力。

道：賦予團(tuán)隊(duì)一把手特性

企業(yè)有大小，人事卻相通。無(wú)論對(duì)聯(lián)想，還是初創(chuàng)企業(yè)，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)態(tài)度是否一致都很重要。跟你創(chuàng)業(yè)，有的人想的是當(dāng)股東，現(xiàn)在投幾十萬(wàn)，五年以后賣(mài)了能賺很多錢(qián)；有的人從國(guó)企過(guò)來(lái)，只想著到你這兒沒(méi)那么多壓制，可以拿高薪，但是不知道創(chuàng)業(yè)也有吃不上飯的時(shí)候。

人們的創(chuàng)業(yè)態(tài)度是不一樣的。人心不齊就像一群不認(rèn)識(shí)的人坐同一輛車(chē)去西單，上車(chē)后，司機(jī)說(shuō)西單去不了，改道去鼓樓——人們基本上都會(huì)下去。但如果大家都認(rèn)識(shí)，集體出去玩，司機(jī)說(shuō)去鼓樓，人們一看張三、李四這些自己喜歡的人在，也就跟著去了。

要想成為第二種彼此熟悉的人群，確定團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)態(tài)度很重要，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、CEO價(jià)值觀(guān)認(rèn)同的人可以跟創(chuàng)業(yè)者走得更長(zhǎng)、更遠(yuǎn)。因?yàn)橛泄餐哪康?，人們改變方向也高興。

柳（傳志）總曾經(jīng)提出房屋理論：企業(yè)的結(jié)構(gòu)跟房屋一樣，分成屋頂、墻體和地基。屋頂這一層主要指如何制定戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃等；墻體是企業(yè)的財(cái)務(wù)、IT、供應(yīng)鏈、人力資源等所有的管理、運(yùn)營(yíng)機(jī)制，是支撐賣(mài)好產(chǎn)品的部分；而真正讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展、百折不撓的是地基部分。

優(yōu)秀的企業(yè)在根基部分是共通的，就是具有一把手特性。一把手具備非常有感召力和夢(mèng)想力的動(dòng)機(jī)，有極強(qiáng)的成功欲望，非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，挑戰(zhàn)自我的能力，還要有寬廣的胸懷。

什么樣的人做一把手能夠成功而且快樂(lè)？我認(rèn)為有兩個(gè)方面，一是內(nèi)心穩(wěn)定，秉持自己的理念、價(jià)值觀(guān)與長(zhǎng)遠(yuǎn)的追求不輕易改變。二是行為穩(wěn)定——自律，想清了、決定后，堅(jiān)決執(zhí)行。

一把手的成功特質(zhì)對(duì)全體員工發(fā)生影響，進(jìn)而成為企業(yè)成功的基礎(chǔ)，靠的是企業(yè)文化，它是企業(yè)家人格的放大。PC行業(yè)里曾流行一句話(huà)：IBM的員工從背影就可以看出，都是一個(gè)味——這就是企業(yè)文化的訓(xùn)練。

真正的企業(yè)文化包含四個(gè)層面。第一是理念層，但只有理念不行，口號(hào)而已；第二是企業(yè)的制度、策略，是約束個(gè)人和企業(yè)行為的規(guī)范；第三就是受企業(yè)文化影響的企業(yè)和員工的行為；第四則是展現(xiàn)給社會(huì)的物質(zhì)層。

四個(gè)層面一步一步展開(kāi)，沒(méi)有前面的基礎(chǔ)，優(yōu)秀的理念就不可能一步步放大從而表現(xiàn)出來(lái)。我們羨慕訓(xùn)練有素的企業(yè)，而“有素”的本質(zhì)就是素來(lái)如此。

術(shù)：讓員工跳起來(lái)才夠得著目標(biāo)

企業(yè)內(nèi)部的管控是雙通道的，團(tuán)隊(duì)、員工會(huì)產(chǎn)生自下而上的反作用，因此，只有自上而下的企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)還不夠，識(shí)人用人也很重要。在選人上，我建議創(chuàng)業(yè)者“在賽馬中識(shí)馬”， 用一些“只計(jì)一點(diǎn)，不計(jì)其余”的策略，或許可以達(dá)到事半功倍的效果。

為什么要讓存在不足的員工先干著？你突然把一個(gè)主管提升到部門(mén)經(jīng)理，他不可能百分之百勝任。我們往往讓員工在有能力缺陷的情況下，“稍稍”提高一點(diǎn)職位，這是挖掘潛力最好的方法。要讓員工覺(jué)得距離組織要求總有一點(diǎn)距離，需要每次都跳起來(lái)才能夠著。

提拔員工之后，還要在以后的執(zhí)行中辨別，他或她是否真的適合做管理者。管理者的任務(wù)是輔佐上級(jí)、激勵(lì)下屬，并將人力資源管理看作第一職責(zé)。在聯(lián)想，判斷一個(gè)人是不是出色的干部，非常重要的一條就是看他培養(yǎng)出多少干部。楊元慶20世紀(jì)80年代加入聯(lián)想做事業(yè)部經(jīng)理，帶出了一大批聯(lián)想后來(lái)的高管，遍布今天聯(lián)想的三大塊業(yè)務(wù)。

在幫助干部成長(zhǎng)上有一個(gè)“721”原則。70%的成長(zhǎng)來(lái)自于實(shí)踐，這就是為什么要在賽馬中識(shí)別好馬。要讓干部自己實(shí)踐，但也要告訴他們?cè)趺刺岣?，帶著他們一起提高?0%來(lái)自于師傅帶徒弟以及與周?chē)碌慕涣?，還有組織創(chuàng)造的一些學(xué)習(xí)觀(guān)摩機(jī)會(huì)。只有10%來(lái)自于專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

在維持自身造血功能的同時(shí)，一定的高管引入也是必須的。但“引入”并不等于“空降”?！坝袨?，才能有位”，引入的高管要先做出點(diǎn)事來(lái)，再?zèng)Q定給什么位置。

創(chuàng)業(yè)者在招人時(shí)應(yīng)該是待遇方面的要求好說(shuō)，但權(quán)力和做事上不能讓步。比如，要用蘇州絲綢剪唐裝，需要個(gè)八級(jí)裁縫，找來(lái)一個(gè)用棉料剪西服的八級(jí)裁縫，你敢交給他嗎？一剪子下去就壞了。你可以給他個(gè)布頭，讓他剪鞋墊，剪得好再給一塊剪個(gè)短褲，然后慢慢地領(lǐng)悟，找到真有悟性的好裁縫，再讓他剪唐裝。事實(shí)上，新人也就在這個(gè)過(guò)程中認(rèn)識(shí)到了公司的做事風(fēng)格和文化。

法：用機(jī)制保護(hù)團(tuán)隊(duì)

“國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)”，俗不可耐的一句話(huà)，卻是金科玉律，對(duì)企業(yè)而言，就是要有“機(jī)制”。中國(guó)人喜歡“人治”，特別是在民營(yíng)企業(yè)中。作為老板，你說(shuō)“我多拿出一點(diǎn)分給大家”，這是好事，但是一定要用機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)，而不是看心情。

你今天高興了，發(fā)給員工一人幾張大票子，這沒(méi)用——因?yàn)橛袝r(shí)你會(huì)做相反的事，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失對(duì)你的信任。某公司CEO向產(chǎn)品總監(jiān)許諾：“產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)，我獎(jiǎng)你一輛汽車(chē)。”結(jié)果研發(fā)完成，CEO便問(wèn)要車(chē)還是要錢(qián)，產(chǎn)品總監(jiān)說(shuō)要錢(qián)。CEO就說(shuō)給你錢(qián)，在國(guó)內(nèi)需繳多少稅，如果在境外的話(huà)不用上稅，過(guò)了一陣又問(wèn)總監(jiān)有沒(méi)有境外賬戶(hù)，可以到境外開(kāi)戶(hù)。結(jié)果這事拖了半年，產(chǎn)品總監(jiān)沒(méi)到一年就走了，全公司的人都認(rèn)為這位CEO是騙子。

以聯(lián)想為例，有人認(rèn)為聯(lián)想這么大，給柳總寫(xiě)個(gè)條子就可以辦事。我可以告訴你，柳總肯定不會(huì)答應(yīng)你行還是不行，他只是幫你把這個(gè)信遞到它應(yīng)該去的地方，該怎么面試就怎么面試。創(chuàng)業(yè)者即便只是做個(gè)體老板，也應(yīng)該建立這樣的機(jī)制。機(jī)制不僅幫創(chuàng)業(yè)者做好人，不得罪人，還能保護(hù)公司。

建立機(jī)制的一個(gè)重要作用，就是讓班子（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）做事更簡(jiǎn)單。遇到問(wèn)題了，開(kāi)會(huì)前由問(wèn)題負(fù)責(zé)人出一個(gè)靶子稿，開(kāi)會(huì)時(shí)大家提自己的想法，有了分歧可以一把手拍板，也可以舉手表決。決策的方式并不重要，重要的是要確定一個(gè)算后賬的機(jī)制，一是為了及時(shí)糾偏，另外是讓每一個(gè)人在行使決策權(quán)的時(shí)候，都要承擔(dān)責(zé)任，不是隨便說(shuō)說(shuō)。此外，討論問(wèn)題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部怎么打都行，但所有人對(duì)外的口徑必須完全一致，尤其是面向員工和下屬的時(shí)候，不能說(shuō)“不”，否則就沒(méi)資格當(dāng)班子成員。

建好了班子，創(chuàng)業(yè)者就不會(huì)是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。公司分工有橫向和縱向，縱向分工是業(yè)務(wù)，橫向分工是全局，公司的高管應(yīng)該跟創(chuàng)業(yè)者一樣站在全局的高度。比如推一項(xiàng)措施，個(gè)別部門(mén)有抵觸，就可以讓部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)當(dāng)這個(gè)項(xiàng)目的主管，他參加了決議的過(guò)程，貫徹執(zhí)行的效率就高。

這種情況實(shí)際是讓部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)“大班子”，負(fù)責(zé)主要功能板塊的人都要進(jìn)來(lái)；還有一個(gè)“小班子”，是公司核心的核心，創(chuàng)業(yè)者要能在其中討論任何問(wèn)題。

現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)答：

黑馬營(yíng)學(xué)員：現(xiàn)在招到真正有能力的人很難，特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，實(shí)際上還不如聯(lián)想當(dāng)初找人那么容易，王老師有什么心得？

王建慶：如果是你特別需要的人，一把手要花真功夫，尤其是那些專(zhuān)家級(jí)別的，你要跟他做朋友，長(zhǎng)期培養(yǎng)感情，有的跟蹤半年、一年才能來(lái)。最后要讓他覺(jué)得不跟著你一生都不值，或者對(duì)不起你，所以一定要花工夫。還有我們進(jìn)人的標(biāo)準(zhǔn)一定要把握好，不能說(shuō)因?yàn)槲抑?，就稀里糊涂地?lái)一幫，如果是生產(chǎn)線(xiàn)可以這樣，但是如果他是公司中堅(jiān)力量的后備人選，一定要把進(jìn)人的過(guò)程定義清。

黑馬營(yíng)學(xué)員：小班子的成員不一定是原始股東，這個(gè)時(shí)候原始股東會(huì)對(duì)你的做法有一些顧慮，這一點(diǎn)怎么解決？

王建慶：一般情況來(lái)看，原始股東大部分跟你都是朋友關(guān)系，因?yàn)榇蠹乙黄饎?chuàng)業(yè)，從很艱苦的日子過(guò)來(lái)，能夠推心置腹，所以你可以跟他們透徹地談：我們做到今天不容易，大家最大的利益在里面，要把這件事做大，但我們能力有限，需要更重要的人來(lái)承擔(dān)更重要的責(zé)任。還有，要讓他們清楚，股東和經(jīng)營(yíng)層完全是兩個(gè)概念。

黑馬營(yíng)學(xué)員：現(xiàn)在一些年輕人涉獵廣泛，工作之余往往有第二職業(yè)，怎么控制？

王建慶：有一個(gè)辦法是讓每個(gè)人非常珍惜在這兒獲得的評(píng)價(jià)，這是好的企業(yè)文化，每個(gè)人非常珍惜、在意這個(gè)企業(yè)怎么評(píng)價(jià)我，他就會(huì)知道他應(yīng)該花多少精力把這個(gè)企業(yè)的事做好。企業(yè)評(píng)價(jià)不好在個(gè)人尊嚴(yán)上受不了，要有這樣的一個(gè)風(fēng)氣。

黑馬營(yíng)學(xué)員：公司作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，股權(quán)機(jī)制怎么設(shè)置？

王建慶：你要想清楚你此次激勵(lì)的指導(dǎo)原則。比如說(shuō)重點(diǎn)激勵(lì)在公司當(dāng)期還是未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的。當(dāng)期怎么發(fā)，未來(lái)是多少，重點(diǎn)是這些。如果說(shuō)你此次的重點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)是成立公司的創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)和當(dāng)期貢獻(xiàn)，那就不考慮未來(lái)，就要把未來(lái)的歷史線(xiàn)劃定，看當(dāng)期怎么分。