周巍

摘 要：高校后勤內(nèi)部財務(wù)控制隨著后勤社會化改革發(fā)生了根本性變化。當前高校后勤內(nèi)部財務(wù)控制與后勤財務(wù)管理和后勤事業(yè)發(fā)展存在不小差距。文章運用現(xiàn)代企業(yè)制度理論和企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制理論，設(shè)計了一個包括內(nèi)部財務(wù)崗位控制、組織控制、核算控制、風(fēng)險控制、監(jiān)督控制在內(nèi)的高校后勤內(nèi)部財務(wù)控制模式。

關(guān)鍵詞：后勤社會化 財務(wù)管理 內(nèi)部財務(wù)控制

中圖分類號：G647文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）08-074-03

我國高校后勤社會化改革推進十多年來，后勤社會化取得顯著成效，后勤服務(wù)水平不斷提高，實體經(jīng)濟實力不斷增強，為高等教育事業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供了有力保障。但與此同時，后勤財務(wù)管理改革步伐滯后，內(nèi)部財務(wù)控制存在不少矛盾和問題，與后勤社會化進程不相配套，與高等教育事業(yè)快速發(fā)展趨勢不相適應(yīng)。必須進一步改革完善后勤財務(wù)管理，不斷探索建立符合后勤社會化要求的內(nèi)部財務(wù)控制模式，促進后勤事業(yè)科學(xué)發(fā)展。

一、高校后勤社會化進程中后勤內(nèi)部財務(wù)控制演變

高校后勤社會化改革是一場深刻變革，引起了后勤服務(wù)思想理念、管理體制、運行機制以及經(jīng)營模式等方面的重大變化，也帶來了后勤內(nèi)部財務(wù)控制模式的革命性演變。

1.財務(wù)管理體制由行政管理體制向企業(yè)管理體制演變。后勤財務(wù)管理體制隨著后勤社會化改革的推進而變化，改革之前大部分高校實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”的財務(wù)管理體制，后勤是學(xué)校行政管理機構(gòu)的組成部門之一，后勤財務(wù)屬于學(xué)校行政管理體制下的二級財務(wù)。改革后，后勤行政職能與經(jīng)營職能分離，學(xué)校和后勤服務(wù)機構(gòu)成為平等互利的市場合約關(guān)系，后勤服務(wù)機構(gòu)按照企業(yè)化、市場化、專業(yè)化要求從事生產(chǎn)經(jīng)營管理，學(xué)校與后勤服務(wù)機構(gòu)之間的財務(wù)關(guān)系由同一財務(wù)主體變?yōu)閮蓚€相互獨立的財務(wù)主體，財務(wù)管理體制由行政管理為主向企業(yè)管理為主轉(zhuǎn)變，由直接管理為主向間接管理為主轉(zhuǎn)變，由行政調(diào)節(jié)為主向市場調(diào)節(jié)為主轉(zhuǎn)變。

2.資產(chǎn)管理方式由非經(jīng)營性管理方式向經(jīng)營性管理方式演變。后勤社會化改革以前，后勤資產(chǎn)是學(xué)校整體資產(chǎn)的一個組成部分，資產(chǎn)性質(zhì)上屬于非經(jīng)營性，后勤服務(wù)機構(gòu)一般無償使用資產(chǎn)。學(xué)校資產(chǎn)管理以實物形態(tài)資產(chǎn)的直接管理為主，后勤服務(wù)機構(gòu)則主要負責(zé)購置和使用資產(chǎn)，而不考慮資產(chǎn)的經(jīng)營管理問題。改革之后，后勤資產(chǎn)性質(zhì)由非經(jīng)營性轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營性，學(xué)校對后勤服務(wù)機構(gòu)注入資本資產(chǎn)投入，學(xué)校資產(chǎn)管理由直接管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接控制為主，由實物管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值管理為主；后勤服務(wù)機構(gòu)對后勤資產(chǎn)的保值增值負責(zé)，不僅要有效地使用好資產(chǎn)，而且要經(jīng)營管理好資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。

3.財務(wù)核算體系由事業(yè)財務(wù)核算向企業(yè)財務(wù)核算演變。改革前，后勤服務(wù)機構(gòu)不是獨立的市場經(jīng)濟主體，不具備完整的自主經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)和分配權(quán)，財務(wù)核算以事業(yè)核算為主。后勤社會化改革后，后勤服務(wù)機構(gòu)成為獨立的市場經(jīng)濟主體，財務(wù)核算性質(zhì)和體制也就因此而發(fā)生了質(zhì)的變化，由事業(yè)財務(wù)核銷轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)財務(wù)核算。財務(wù)核算體系的演變，有效解決了后勤管理層次不清、職能不明、信息不暢的問題，成本意識不斷增強，后勤服務(wù)效益逐步提高。

4.預(yù)算管理模式由“包干”模式向事權(quán)與財務(wù)相統(tǒng)一模式演變。傳統(tǒng)后勤管理體制下，由于信息不對稱，學(xué)校無法對后勤服務(wù)機構(gòu)的工作量進行準確測定，但又必須控制后勤服務(wù)資源的浪費和后勤經(jīng)費支出的過快增長。在這種情況下，學(xué)校一般采取經(jīng)費“包干”式的預(yù)算管理辦法，將后勤服務(wù)的各項經(jīng)費整合捆綁打包，按照上年度基數(shù)和本年度發(fā)展目標確定包干經(jīng)費。隨著后勤社會化改革的推進，后勤財務(wù)預(yù)算管理模式不斷變化。后勤服務(wù)機構(gòu)從學(xué)校預(yù)算管理體系中分離出來，成為獨立核算的市場主體，學(xué)校根據(jù)事權(quán)和財權(quán)相匹配的要求編制財務(wù)預(yù)算，各項經(jīng)費按照各接受服務(wù)單位的職能進行分配，后勤服務(wù)機構(gòu)按照提供的產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量收取費用。

5.財務(wù)約束機制由行政約束向市場約束演變。后勤社會化改革之前，學(xué)校和后勤服務(wù)機構(gòu)之間是行政約束關(guān)系，學(xué)校向后勤服務(wù)機構(gòu)直接撥款，沒有硬化約束。在這種體制下，學(xué)校各接受服務(wù)對象享受免費服務(wù)，普遍缺乏節(jié)約意識，造成資源巨大浪費；后勤服務(wù)機構(gòu)缺乏積極性和主動性，服務(wù)水平和質(zhì)量不高。改革以后，后勤服務(wù)機構(gòu)和各接受服務(wù)對象之間是市場約束關(guān)系，雙方按照市場運行原則進行消費選擇活動，市場機制在后勤服務(wù)資源配置中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用。在市場約束條件下，各接受服務(wù)對象提高了節(jié)約意識，后勤服務(wù)機構(gòu)增強了市場經(jīng)濟意識和競爭意識，提高了服務(wù)效率和水平。

二、高校后勤內(nèi)部財務(wù)控制現(xiàn)狀評判

高校后勤社會化改革以來，后勤財務(wù)管理改革不斷推進，各個高校后勤系統(tǒng)根據(jù)自身情況和特點普遍探索建立了內(nèi)部財務(wù)控制體系，在實踐中取得了一定成效，財務(wù)管理不斷完善，為高校的科學(xué)發(fā)展提供了堅強保障。與此同時，高校后勤內(nèi)部財務(wù)控制體系建設(shè)仍處于探索階段，后勤內(nèi)部財務(wù)控制體系還很不完善，后勤財務(wù)在預(yù)算、核算、控制、監(jiān)督以及成本效益分析、財務(wù)人員素質(zhì)等方面存在不小差距。

1.財務(wù)管理目標雙重性矛盾難以協(xié)調(diào)。后勤社會化條件下，后勤服務(wù)機構(gòu)是獨立市場經(jīng)濟主體，是自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，必須追求經(jīng)濟效益，實現(xiàn)利潤最大化；同時，后勤服務(wù)機構(gòu)作為高校的服務(wù)部門，必須服從高等教育事業(yè)發(fā)展需要，向師生員工提供優(yōu)質(zhì)廉價的產(chǎn)品和服務(wù)，追求社會效益。在后勤實際運轉(zhuǎn)中，有些服務(wù)是零利潤，有些服務(wù)甚至還是虧本經(jīng)營，社會效益優(yōu)先于經(jīng)濟效益。后勤財務(wù)管理上的經(jīng)濟目標與社會目標的矛盾很難有效協(xié)調(diào)，后勤內(nèi)部財務(wù)控制面臨“雙重標準”的“兩難選擇”。

2.財務(wù)核算體系不健全。后勤財務(wù)管理改進進程中，各個高校都是“摸著石頭過河”，還沒有建立起一套與后勤社會化發(fā)展相適應(yīng)的完整統(tǒng)一的財務(wù)核算體系。在財務(wù)核算實際操作中，財務(wù)人員對核算工作中各類問題理解存在偏差,核算方法也因人而異，各高校之間財務(wù)核算體系差別比較大。特別是新會計制度出臺實施后,各高校在后勤財務(wù)會計科目設(shè)置、科目余額結(jié)轉(zhuǎn)、財務(wù)報表編制、原事業(yè)性固定資產(chǎn)折舊管理等問題上存在較大分歧，有些高校甚至還在沿用后勤社會化改革之前的會計核算管理辦法。財務(wù)核算體系的不完善，直接影響著財務(wù)信息的真實性和有效性，影響著整個后勤財務(wù)管理的質(zhì)量和水平。

3.財務(wù)管理分散化問題仍然突出。高校后勤服務(wù)行業(yè)跨度大，涉及餐飲、物業(yè)管理、環(huán)境衛(wèi)生、酒店賓館、建筑維修、園林綠化、交通運輸、通信服務(wù)等各個行業(yè)和領(lǐng)域，后勤財務(wù)管理也必須全面覆蓋這些行業(yè)和領(lǐng)域。由于各個服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)活動各具特點、各不相同，各高校后勤財務(wù)為適應(yīng)各個服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)活動的需要，普遍實行財務(wù)分塊管理，按后勤服務(wù)業(yè)務(wù)進行分塊，設(shè)置多個財務(wù)管理分支機構(gòu)，從而造成后勤財務(wù)管理資源配置分散化，缺乏集中統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌，必然導(dǎo)致后勤財務(wù)管理不到位，部門利益沖突時常發(fā)生，財務(wù)管理協(xié)調(diào)難度大。

4.成本效益原則執(zhí)行不徹底。在后勤社會化的條件下，后勤服務(wù)機構(gòu)作為一個有著獨立法人、獨立會計核算、自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)濟組織，必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，嚴格按照成本效益原則運行。但在實踐中，由于受原后勤財務(wù)事業(yè)管理體制、后勤社會化改革不完善等因素的影響，后勤財務(wù)管理普遍不注重成本效益管理，成本效益意識淡薄,成本效益約束機制不完善，在整個后勤服務(wù)經(jīng)營過程中還沒有形成健全的成本效益管理機制和完善的成本效益監(jiān)督體系。這就必然導(dǎo)致后勤服務(wù)機構(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)成本不真實, 資金資產(chǎn)投向不合理,經(jīng)濟資源配置不科學(xué),財務(wù)管理效益低下,甚至出現(xiàn)重復(fù)投資、資源浪費等現(xiàn)象。

5.財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)與后勤社會化不相適應(yīng)。后勤財務(wù)管理人員有很多都是從后勤社會化改革前各個后勤服務(wù)分支機構(gòu)抽調(diào)上來的，這些人員長期習(xí)慣了傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟條件下的財務(wù)管理模式，沒有經(jīng)過市場經(jīng)濟的教育和洗禮，普遍存在文化水平偏低、業(yè)務(wù)能力不強、思想管理落后、法制意識不強、年齡結(jié)構(gòu)老化等問題，與市場經(jīng)濟和后勤社會化條件下的財務(wù)管理模式還不相適應(yīng)、與高校改革發(fā)展需要和后勤服務(wù)需要存在一定差距。

三、高校后勤內(nèi)部財務(wù)控制模式設(shè)計

高校后勤內(nèi)部財務(wù)控制就是要通過一系列科學(xué)化、制度化、規(guī)范化的財務(wù)管理活動，規(guī)范后勤服務(wù)實體經(jīng)營行為、防范經(jīng)營風(fēng)險、提高經(jīng)營效益。筆者運用現(xiàn)代企業(yè)制度理論和企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制理論，結(jié)合高校后勤服務(wù)實體的實際情況，將企業(yè)化財務(wù)管理引入嫁接到后勤服務(wù)實體，對后勤內(nèi)部財務(wù)控制進行探索設(shè)計，構(gòu)建一個包括內(nèi)部財務(wù)崗位控制、組織體系控制、核算控制、風(fēng)險控制、監(jiān)督控制在內(nèi)的高校后勤內(nèi)部財務(wù)控制模式。

1.財務(wù)組織控制。構(gòu)建科學(xué)完整、運轉(zhuǎn)高效、相互制衡的財務(wù)組織體系，是加強后勤內(nèi)部財務(wù)控制的根本要求，是解決后勤財務(wù)信息失真、提高財務(wù)管理水平的基礎(chǔ)和前提?？茖W(xué)設(shè)置會計機構(gòu)，根據(jù)企業(yè)和會計相關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合后勤服務(wù)實體實際，依法合理設(shè)置會計組織機構(gòu)，配備專業(yè)會計人員并明確相應(yīng)職責(zé)。建立健全后勤服務(wù)實體內(nèi)部的財務(wù)核算組織體系，確定各后勤服務(wù)單位財務(wù)機構(gòu)核算級別及權(quán)限。建立完善重大會計事項報告制度，財務(wù)機構(gòu)負責(zé)人對本單位財務(wù)工作和財務(wù)資料的真實性、完整性、有效性負責(zé)，財務(wù)機構(gòu)負責(zé)人在遇到重大財務(wù)事項時，必須按照規(guī)定程序向后勤服務(wù)實體負責(zé)人報告。根據(jù)實際情況建立完善總會計師制度，有條件并需要設(shè)置總會計師的單位應(yīng)當依法依規(guī)設(shè)置總會計師，并明確總會計師的職責(zé)、義務(wù)和權(quán)限。

2.財務(wù)崗位控制。內(nèi)部財務(wù)控制最終都要落實到財務(wù)人員和崗位上來，構(gòu)建內(nèi)部財務(wù)控制模式關(guān)鍵是要建立和完善內(nèi)部崗位控制體系。首先，建立內(nèi)部財務(wù)崗位責(zé)任制度。根據(jù)高校后勤財務(wù)管理工作需要，遵循崗位牽制和監(jiān)督原則，科學(xué)設(shè)置財務(wù)崗位，制定各崗位的職責(zé)和權(quán)限，實行定期或不定期輪崗，并對財務(wù)管理主要負責(zé)人實行在職審計和離任審計。其次，建立內(nèi)部財務(wù)人員人事管理制度。根據(jù)各高校后勤財務(wù)管理實際情況，采取財務(wù)總監(jiān)派出制、財務(wù)主管委派制、財務(wù)人員委派制、設(shè)立財務(wù)或會計中心等形式，形成一套完整的財務(wù)人員人事管理制度。第三，建立內(nèi)部財務(wù)崗位學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度。立足崗位加強財務(wù)人員財務(wù)理論知識、財務(wù)管理方式方法、有關(guān)經(jīng)濟制度和政策的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，加強財務(wù)法律法規(guī)和規(guī)章制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，加強職業(yè)道德和行為準則學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不斷更新財務(wù)管理知識，提高專業(yè)技能和實踐操作能力，提高職業(yè)道德水平、法治意識和風(fēng)險意識,打造一支思想道德素質(zhì)高、專業(yè)業(yè)務(wù)能力強的財務(wù)管理隊伍。第四，建立內(nèi)部財務(wù)崗位考核制度。根據(jù)提高內(nèi)部財務(wù)科學(xué)管理水平的需要，對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德水準提出明確要求，建立完整系統(tǒng)的激勵約束機制和考核獎懲制度，分月度、季度和年度對財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德考核評比。

3.財務(wù)核算控制。財務(wù)核算控制是后勤內(nèi)部財務(wù)控制的重要途徑和手段，對計劃、協(xié)調(diào)、控制后勤各項經(jīng)營活動和降低運營成本、提高經(jīng)濟效益具有重要作用。建立建賬記賬報賬制度。按照有關(guān)財務(wù)法律和規(guī)定依法建賬，嚴禁搞“賬外賬”或“兩本賬”，嚴格實行財務(wù)報賬制度，對各項財務(wù)事項進行真實、準確、及時、完整的財務(wù)核算，確保財務(wù)信息真實可靠。建立“收支兩條線”制度，各項財務(wù)收入必須按規(guī)定及時足額入賬，不能以收抵支，嚴防收入入賬漏洞。建立財務(wù)開支審批制度，嚴格規(guī)定各級領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)開支審批權(quán)，對所有財務(wù)開支項目必須按照法定程序進行嚴格審批。建立財務(wù)審查委員會制度，對投資、引資、資產(chǎn)處置等重大決策，必須經(jīng)過財務(wù)審查委員會討論批準同意，并嚴格執(zhí)行財務(wù)公示和公開制度。建立財務(wù)核算權(quán)限制度，嚴格財務(wù)業(yè)務(wù)處理等級權(quán)限。

4.財務(wù)風(fēng)險控制。后勤服務(wù)實體是市場經(jīng)濟主體，面對著復(fù)雜多變的市場環(huán)境，后勤財務(wù)管理具有很大的不確定性,承擔(dān)很大的財務(wù)風(fēng)險，必須加強內(nèi)部風(fēng)險控制,有效防范財務(wù)風(fēng)險。加強決策風(fēng)險評估，對后勤實體經(jīng)營運行過程中的各項重大決策進行財務(wù)風(fēng)險評估，及時發(fā)現(xiàn)決策中存在的風(fēng)險和問題,使決策達到風(fēng)險最小、成本最低、效益最好的要求,提高財務(wù)運作效率,努力規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。加強經(jīng)營風(fēng)險分析，建立定期財務(wù)風(fēng)險分析報告制度，積極運用財務(wù)管理定量和定性分析方法,對后勤服務(wù)實體及下屬機構(gòu)的經(jīng)營情況、成本效益指標進行實時分析，有效控制財務(wù)成本,提高投資報酬率,減少或消除財務(wù)風(fēng)險。建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng),充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)信息收集、危機預(yù)告、風(fēng)險控制等功能，對后勤實體經(jīng)濟經(jīng)營運轉(zhuǎn)過程中潛在的危機和風(fēng)險進行實時監(jiān)控，及時尋找導(dǎo)致財務(wù)狀況變化的根源,制定有效的對策措施,防止財務(wù)管理風(fēng)險。

5.財務(wù)監(jiān)督控制。財務(wù)監(jiān)督是內(nèi)部財務(wù)控制的重要組成部分，對后勤財務(wù)管理高效運轉(zhuǎn)具有重要作用。要切實加強內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督，建立健全以專業(yè)監(jiān)督為主、群眾監(jiān)督為輔、行政監(jiān)督為重要組成部分的監(jiān)督控制體系。一是強化行政監(jiān)督，主要以學(xué)校紀檢、監(jiān)察等部門為主，以行使重大決策權(quán)、選擇管理者、紀律檢查、工作巡視等方式，通過激勵約束機制控制后勤經(jīng)營者，實現(xiàn)學(xué)校資產(chǎn)利益極大化。二是完善審計監(jiān)督，即學(xué)校審計部門對后勤服務(wù)實體財務(wù)部門及下屬各服務(wù)機構(gòu)進行財務(wù)審計，及時防范和糾正后勤內(nèi)部財務(wù)控制出現(xiàn)的問題。三是突出業(yè)務(wù)監(jiān)督，主要是學(xué)校財務(wù)資產(chǎn)主管部門對后勤財務(wù)進行業(yè)務(wù)監(jiān)督和指導(dǎo)，比如，領(lǐng)導(dǎo)和控制后勤財務(wù)會計機構(gòu)與會計人員，掌握財務(wù)系統(tǒng)運行情況，審批后勤實體重大交易和資產(chǎn)變動事項，對財務(wù)和經(jīng)營狀況進行檢查等。四是加強群眾監(jiān)督，建立和完善消費者監(jiān)督體系，大力推動輿論監(jiān)督，廣泛動員群眾力量推動后勤財務(wù)管理規(guī)劃化。

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（作者單位：中南大學(xué)后勤集團 湖南長沙 410083）

（責(zé)編：若佳）