鄭立仙

摘 要：現代社會企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生著急劇的變化，目前建立在按職能分工理論基礎上的企業(yè)組織結構面臨著新的變革?；诖?，文章從企業(yè)組織結構中存在的普遍問題出發(fā)，探討了誘發(fā)企業(yè)組織變革的因素、企業(yè)組織變革面臨的阻力、企業(yè)管理實踐中實現組織結構變革的途徑和方法。

關鍵詞：企業(yè)組織變革 阻力 措施

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-262-02

一、誘發(fā)企業(yè)組織變革的因素

現有企業(yè)組織結構理論是建立在按職能分工基礎上的企業(yè)管理理論，其強調企業(yè)按管理職能的分工設置管理機構，實行分層次按部門管理，各負其責，強調決策的統一和服從命令，在企業(yè)內部建立起“金字塔”式的超穩(wěn)定組織結構，使企業(yè)的生產經營從無序走向有序，適應了工業(yè)經濟時代生產經營規(guī)?；?、機械化的需要，從而奠定了它上百年來在企業(yè)占統治地位的“科學管理”。作為企業(yè)管理理論的“第一次革命”，它無疑推動了商品經濟的發(fā)展。但是，按照這種分工理論，當企業(yè)的規(guī)模越來越大，相應的管理部門就會越設越多，管理人員越來越臃腫，企業(yè)的組織機構也就越來越龐大，以至于許多企業(yè)機構龐大，部門過多，市場反應遲鈍，效率下降，誘發(fā)企業(yè)組織的變革。誘發(fā)企業(yè)組織變革的因素歸納起來主要有以下幾方面。

1.企業(yè)戰(zhàn)略變化。企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內容作出不斷的調整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結構就應該進行調整、變革，以適應新戰(zhàn)略實施的需要。結構追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結構的更新。

企業(yè)戰(zhàn)略可以在兩個層次上影響組織結構：一是不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務和管理活動，由此就影響到管理職務和部門的設計；二是戰(zhàn)略重點的改變會引起組織業(yè)務活動重心的轉移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務在組織中的相對位置變化，相應地就要求對各管理職務以及部門之間的關系作出調整。

2.企業(yè)面臨的外部環(huán)境。環(huán)境變化是導致組織結構變革的一個主要影響力量。外部環(huán)境因素可作用于組織，對其管理活動及生產經營活動產生影響，同時，組織還可以作用于環(huán)境，可以改變甚至創(chuàng)造適應組織發(fā)展所需要的新環(huán)境。

環(huán)境之所以會對組織的結構產生重大的影響，是因為任何組織都或多或少是個開放的系統。組織作為整個社會經濟大系統的一個組成部分，它與外部的其他社會經濟子系統之間存在著各種各樣的聯系，所以，外部環(huán)境的發(fā)展和變化必然會對組織結構的設計產生重要的影響。

自上世紀90年代以來，企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，這些變化向企業(yè)組織的變革提出了嚴峻挑戰(zhàn)。這些變化概括起來主要是：知識經濟的降臨。知識經濟是相對傳統的農業(yè)經濟、工業(yè)經濟而言的，是現代信息技術革命帶給世界經濟的最富有震撼力的變化。知識經濟的概念于20世紀90年代中期被正式提出，按照世界經濟合作與發(fā)展組織的定義，它是指以知識(智力)資源的占有、配置、生產和使用（消費）為最重要因素的經濟，它強調知識與智力資本在經濟中的重要性。知識經濟在產業(yè)內容、管理方式、效率標準等方面，與傳統工業(yè)經濟時代有著根本性的變化。以管理的重點為例，工業(yè)經濟時代管理的重點是生產；而知識經濟時代管理的重點是研發(fā)活動、銷售活動與職工培訓，這些變化都要求企業(yè)的組織結構進行調整，甚至是根本性的變革。

3.企業(yè)掌握的技術水平。企業(yè)組織的任何活動都需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務設置與部門劃分、部門間的關系，以及組織結構的形式和總體特征等產生相當程度的影響。從生產作業(yè)技術來看，組織將投入轉換為產出所使用的過程和方法，在常規(guī)化程度上是各不相同的。越是常規(guī)化的技術，越需要高度結構化的組織。反之，非常規(guī)的技術，要求更大的結構靈活性。

企業(yè)掌握的信息技術水平對企業(yè)組織結構影響也非常巨大。信息技術革命是由數字化技術、通信技術、計算機技術和網絡技術發(fā)展的直接結果。信息技術革命為現代企業(yè)的生產和銷售體系帶來了革命性的變化，它已經開始從根本上改變許多產業(yè)的內涵和運營方式，甚至使我們熟悉的許多概念，如市場、貨幣、銷售等傳統定義過時了。最富有革命性意義的是網絡革命，它把生產者和消費者，把研究設計者和投資者，把企業(yè)和政府，把世界各國市場，如此緊密地聯系起來，使原有的空間和距離在網絡上變得沒有意義了。

4.企業(yè)規(guī)模和不同成長階段。大型企業(yè)與小企業(yè)的組織結構，有著明顯的不同。隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，一般情況是，企業(yè)的業(yè)務活動越來越復雜，需要溝通的信息越來越多，分工越來越細，部門越來越多，管理層次越來越多，因此組織結構傾向于越來越復雜。為了保證大型組織的高效能，必然要求更多的分權、制度化和正規(guī)化，同時管理人員的結構也發(fā)生了變化，一般是直線人員的比例下降，參謀人員的比例上升。這一切都說明，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，其組織結構也必須隨之調整，才能適應成長后的組織的新情況。組織變革伴隨著企業(yè)成長的各個時期，不同成長階段要求不同的組織模式與之相適應。管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際及時地、有針對性變革其組織設計，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機。這種危機的有效解決，必須依靠組織結構的變更。

二、現代企業(yè)組織結構存在的缺陷

現有的常見“金字塔”式的超穩(wěn)定企業(yè)組織結構固然有分工明確、各負其責的優(yōu)點，但在知識經濟時代以速度和變革為組織生存前提的社會里，這種組織結構的缺陷表現在：

一是缺乏創(chuàng)新精神。在現有“分工論”的組織模式下，企業(yè)經營管理的計劃、組織、決策，都是企業(yè)領導者的事，部門和員工只需執(zhí)行不需“創(chuàng)造”，只需對流程中的具體環(huán)節(jié)負責而不用對結果負責，因為“結果”是執(zhí)行老總決策的結果，自然由老總負責。按部就班地機械式重復，不用對工作的結果負責，人成為機器的延伸，久而久之失去創(chuàng)新的熱情和動力，產生了惰性，習慣于墨守成規(guī)。

二是組織協調性差。各部門處事往往從本部門利益出發(fā)，部門之間的協調問題從來都是讓企業(yè)領導人感到頭疼的。這直接影響企業(yè)管理效率乃至整個企業(yè)活動效率。

三是信息不暢，反應遲鈍。企業(yè)縱向管理層次過多，橫向部門林立，使得企業(yè)內部信息傳遞的環(huán)節(jié)多，對信息的利用效率變低，對市場的反應變得遲鈍，形成尾大不掉的局面。

四是庸員充斥，效率低下。在這種各自為政的超穩(wěn)定結構中，容易導致庸員充斥，一線生產經營人員和二、三線人員比例失調，管理層人員吃“大鍋飯”，遇事踢皮球也就成為常見現象，并且“內耗”嚴重。

三、企業(yè)組織變革的阻力

現實中，建立在按職能分工理論基礎上的企業(yè)組織結構面臨著新的變革，組織變革就意味著破壞，意味著打破傳統。組織變革的這一特性，使得變革具有不同程度的風險性，正是由于組織變革所具有的破壞性和風險性才使得組織變革會招致來自組織內外各個方面的阻力。組織變革的阻力，指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。變革阻力的存在，意味著組織變革不可能一帆風順，這就給變革管理者提出了更嚴峻的變革管理任務，組織變革阻力的主要來源：首先是個體和群體方面的阻力。個體對待組織變革的阻力，主要是因為其固有的工作和行為習慣難以改變、就業(yè)安全需要、經濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認識存有偏差等而引起。群體對變革的阻力，可能來自于群體規(guī)范的束縛，群體中原有的人際關系可能因變革而受到改變和破壞等。其次是來自組織層次的對組織變革的阻力。它包括現行組織結構的束縛、組織運行的慣性、變革對現有責權關系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性甚于革新。

四、消除企業(yè)組織變革阻力的措施

正是由于企業(yè)組織變革所具有的破壞性和風險性，才使得組織變革會招致來自組織內外各個方面的阻力，才使企業(yè)面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態(tài)。

企業(yè)組織變革過程是一個破舊立新的過程，一方面，員工對變革的接受與否，另一方面，企業(yè)組織變革的方向是否適應不斷變化的外部環(huán)境，都直接影響著企業(yè)變革的成敗。企業(yè)組織變革管理者的任務，就是要采取措施改變企業(yè)組織變革所面臨的推動力與制約力相互交錯力量的對比，促進變革的更順利進行。實踐表明，在不消除阻力的情況下增強驅動力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強對變革的阻力；在增強驅動力的同時采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進程。

1.企業(yè)人力資源要為組織機構變革服務。員工的個性與其對待變革的態(tài)度有著密切的關系，因此，企業(yè)在招聘的過程中，就應該引入心理測評，通過測評招聘一些有較強適應能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。其次在組織變革的過程中，企業(yè)要加強對員工的培訓，提高員工的知識水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質和企業(yè)變革同步推進。再次，在企業(yè)的日常經營過程中，企業(yè)應該樹立一種團體主義的文化，培養(yǎng)員工對組織的歸屬感，形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。

2.企業(yè)要減少組織機構縱向層級，由集權向分權過渡。一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進行授權，實現管理層級扁平化，既有利于提高組織對環(huán)境的適應力，也有利于組織降低日常運行成本。一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業(yè)注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現有員工的教育和培訓，使他們的工作進一步滿足企業(yè)發(fā)展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權力、工作自由，并運用自身的創(chuàng)造性來改進公司日常經營。

3.企業(yè)要提高管理者職責能力，對企業(yè)人力資源進行柔性化管理。在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務，降低企業(yè)運行的效率，而且很大程度上影響組織變革?，F有學者研究表明，認為管理者可分層來提高職責能力：高層應該更加注重創(chuàng)造力、系統思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升；中層可以在實踐能力、解決問題的學習能力和溝通能力這幾方面進行重點發(fā)展；基層管理者可以重點發(fā)展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談者，具備了官僚主義作風的這些人來領導企業(yè)必將嚴重阻礙組織的發(fā)展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業(yè)文化建設外，就要求企業(yè)做好內部提升和外部招聘制度，為企業(yè)尋找高素質的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進人才和推動人才成長的機制。從而為企業(yè)組織結構變革掃清障礙。

4.要加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實施之前，企業(yè)決策者應該營造一種危機感，讓員工認識到變革的緊迫，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，并適時的提供有關變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。在變革的實施過程中，要讓員工理解變革的實施方案，并且要盡可能地聽取員工的意見和建議，讓員工參與到變革中來。與此同時，企業(yè)還應該時刻關注員工的心理變化，及時與員工交流，在適當的時候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。

5.要適當地運用激勵手段。在組織變革的過程中適當運用激勵手段，將達到意想不到的效果。一方面，企業(yè)可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業(yè)可以對一些員工予以重用，以穩(wěn)住關鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。

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5.查爾斯·M·薩維奇，謝強華等譯.第5代管理.珠海出版社，1998

（作者單位：中億建業(yè)集團有限公司 浙江寧波 315200）

（責編：李雪）