趙建凱

160多年前，路透社為投資者提供一種最原始的信息服務(wù)，用信鴿在亞琛和布魯塞爾之間傳遞股票價(jià)格信息。投資者購買這種服務(wù)，然后買入或者賣出之前定價(jià)錯誤的證券，并從中獲利?！皶r(shí)間就是金錢”在此時(shí)已被闡釋地足夠透徹。之所以錯誤定價(jià)，在于交易的另一方?jīng)]有及時(shí)更新信息。

很顯然，哪個投資者手中的“信鴿”足夠多，哪個就能獲得比別人足夠高的利益。股票數(shù)量是有限的，先人一步的投資者所交易的股票數(shù)量總是比別人多，賺得錢自然也比別人多，然后用更多的錢來買更多的“信鴿”，再賺更多的錢。如此周而復(fù)始，他手中掌握的股票信息就像滾雪球一樣越滾越大，他用來裝錢的保險(xiǎn)箱自然也越來越大。

這種一旦在最初獲得起始優(yōu)勢，得以讓“雪球”越滾越大，優(yōu)勢越來越明顯的現(xiàn)象被人們稱之為“滾雪球效應(yīng)”。而在經(jīng)濟(jì)學(xué)中則稱之為“報(bào)酬遞增率”規(guī)律，即由小開始，所獲利潤又轉(zhuǎn)換為資產(chǎn)，資產(chǎn)越來越多，利潤也越來越多，利潤再轉(zhuǎn)換成資產(chǎn)，“雪球”越滾越大。

如今，人們不再依靠信鴿來傳遞股票價(jià)格。但雪球效應(yīng)并沒有消失，信息、數(shù)據(jù)仍然是其觸發(fā)機(jī)制，獲得起始優(yōu)勢、越滾越大仍然是其根本“原理”。與之前所不同的是，這種信息、數(shù)據(jù)的“雪球效應(yīng)”不僅僅發(fā)生在資本市場上，還發(fā)生在更多的實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)中，通過對企業(yè)內(nèi)部大數(shù)據(jù)的收集與分析，讓數(shù)據(jù)變?yōu)槠髽I(yè)的一種資產(chǎn)，并產(chǎn)生利潤；而在形成利潤的過程中，又生成出新的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，再產(chǎn)生更多的利潤，“雪球”越滾越大。

讓“百貨數(shù)據(jù)”成為“百萬資產(chǎn)”

瑞士達(dá)沃斯經(jīng)濟(jì)論壇的一份報(bào)告稱，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種同貨幣或黃金一樣的新型經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)類別。但長久以來，企業(yè)并沒有意識到數(shù)據(jù)是可以為其帶來經(jīng)濟(jì)效益的一種資產(chǎn)，而往往把它看成是一種副產(chǎn)品，或者是企業(yè)計(jì)算中形成的被用來查詢的副產(chǎn)品，或者是企業(yè)經(jīng)營活動中為追求其他商業(yè)目標(biāo)而產(chǎn)生的副產(chǎn)品。

在如今競爭激烈的連鎖超市領(lǐng)域，得到有效利用的數(shù)據(jù)已經(jīng)成為重要的企業(yè)資產(chǎn)。在其他的超市連鎖店里，顧客的購物小票只是店方用來最后結(jié)算的一張“賬單”。而在物美超市，卻把這張?jiān)倨胀ú贿^的熱敏紙變成了實(shí)實(shí)在在的鈔票。物美會定期整理顧客購物小票的歷史數(shù)據(jù)，并依據(jù)會員卡信息，分析出以超市為圓心，半徑1.5公里地理范圍內(nèi)顧客的購物習(xí)性。每天大概會有一萬多顧客來物美買東西，每人平均要買七八種商品，對這些小票數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，物美可以清楚地知道在什么季節(jié)，有什么東西好賣，賣出了多少，利潤是多少，賣了多少品種，庫存剩多少，要進(jìn)多少貨等等。通常情況下，物美可以根據(jù)16周的小票歷史數(shù)據(jù)，成功預(yù)測出未來4周某種商品的具體需求量，并據(jù)此進(jìn)行各種促銷活動。

通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，物美發(fā)現(xiàn)每到入秋時(shí)節(jié)，食用油的銷量會增加。主要是因?yàn)殡S著氣溫降低，人們會加大補(bǔ)充熱量和營養(yǎng)，炒菜時(shí)會加入更多的肉類食材，這就讓食用油的消耗隨之增加。物美據(jù)此在節(jié)氣立秋那天推出一款品牌食用油的促銷，顧客如果一次性累計(jì)消費(fèi)48元，在POS機(jī)端結(jié)賬的時(shí)候，收銀員會告之只要再加10元，就可以換購一桶價(jià)值22.9元的花生油。這樣一來，物美把收銀區(qū)變成了促銷區(qū)，讓收銀員又兼職完成了促銷員的職責(zé)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，會有40%的顧客選擇加錢換購。而該品牌的花生油在三周內(nèi)的換購促銷活動中的銷售額，超過以往一年的總銷售額。物美把從POS機(jī)端得來的歷史數(shù)據(jù)整理分析，然后又在POS機(jī)端“滾”出了自己的利潤“雪球”。

POS機(jī)成了物美的“造雪機(jī)”，而燕莎的“造雪機(jī)”卻在會員卡的方寸之間。

作為國內(nèi)第一家高檔奢侈品商場，燕莎商城目前擁有超過20萬的會員。通過會員在購物結(jié)賬時(shí)刷會員卡，燕莎掌握著每一條“鮮活”的會員信息，比如32歲的男性顧客里，在秋季到來時(shí)，選擇購買正裝的有多少人，選擇休閑裝的有多少，偏愛戶外探險(xiǎn)服裝的又有多少；每類人每年在同類服裝上的消費(fèi)總額是多少；偏愛的品牌又是什么等等。

根據(jù)這些季節(jié)性的歷史銷售數(shù)據(jù)，再結(jié)合新品的上市營銷活動，燕莎會事先估算出這個營銷活動的預(yù)銷售金額——比如100萬元，然后限定諸如服裝款型、品牌、銷售時(shí)間、利潤回報(bào)等幾項(xiàng)條件。這時(shí)候，符合“條件”的目標(biāo)會員信息就會全部顯示出來，數(shù)量會有5000人，姓氏名誰，每人在最近兩個月以及歷年同時(shí)期內(nèi)的消費(fèi)金額、頻率、消費(fèi)時(shí)間、消費(fèi)意向預(yù)測等數(shù)據(jù)和圖表都一清二楚。確定好了人群后，再按照預(yù)先設(shè)置好的格式和內(nèi)容，自動為這5000人發(fā)去短信，告之活動的時(shí)間、品牌等信息。燕莎的“雪球效應(yīng)”在這一張小小的會員卡上爆發(fā)，最終讓燕莎近幾年保持了12%～15%的漲幅。

讓雪球滾起來

把數(shù)據(jù)“玩”成資產(chǎn)，UPS應(yīng)算是個中好手。

UPS自己有一支222架噴氣飛機(jī)的機(jī)隊(duì)，并同時(shí)租用了300架飛機(jī)，可謂是“飛機(jī)滿天飛”。而在地面上，UPS有超過12萬輛的運(yùn)輸車也在滿地跑。作為一家全球性的物流公司，UPS管理著來自世界220多個國家和地區(qū)的物流、資金流和信息流，僅每天處理的包裹在線追蹤請求就超過2600萬次。

這家被《財(cái)富》雜志形容為“有卡車的技術(shù)型公司（A Technology Company with Trucks）”的物流企業(yè)，還擁有超過10萬個的信息收集設(shè)備，用來收集包裹數(shù)據(jù)，再通過遍布全球的15萬個工作站將每天所處理的包裹95%的信息傳回到總部。在平時(shí)的運(yùn)輸中，UPS卡車就如同一個“捕捉器”，把某個地區(qū)在特定時(shí)間段的交通流量情況，甚至整個威尼斯城里每個陸上涵洞、每條巷子的高度和寬度情況都記錄下來，從而可以在不同的時(shí)間點(diǎn)上根據(jù)擁堵情況調(diào)整貨車的最佳線路。

上天入地的各種數(shù)據(jù)“捕捉器”為UPS繪制了一張只屬于自己的“世界交通圖”，有了它，UPS可以設(shè)計(jì)出最佳線路，大大節(jié)省了運(yùn)輸成本和時(shí)間。除此之外，在長期的客戶服務(wù)中，UPS更積累了豐富的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，從而讓供應(yīng)商把自己的物流采購、資金結(jié)算甚至人員調(diào)配都放心交給UPS來做。依靠數(shù)據(jù)的收集和分析，不僅讓UPS在2011年的營業(yè)額達(dá)到531億美元，更讓其從一家快遞公司迅速向一家全方位的綜合供應(yīng)鏈服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。

在實(shí)際運(yùn)作中，UPS把這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成了每一客戶的每一包裹在每一秒鐘內(nèi)每一運(yùn)輸節(jié)點(diǎn)上節(jié)省運(yùn)輸成本、提高運(yùn)輸效率的“良劑”。而隨著貨物在運(yùn)輸過程中的層層遞進(jìn)，UPS利潤的雪球自然越滾越大。

UPS的“雪球效應(yīng)”爆發(fā)地有點(diǎn)潤物細(xì)無聲，而安得物流在這方面則顯得“直白”得多。

安得物流目前在全國有500多萬平米的倉庫、4000多輛運(yùn)輸車、200多個物流平臺，并對其實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)監(jiān)控，正如自己所說的：“物暢其流，掌控自如”。安得物流的數(shù)千輛卡車上也都有非常靈敏的“感應(yīng)器”， 每隔5分鐘就會把車輛所在的經(jīng)緯度、行駛速度、車廂溫度等數(shù)據(jù)傳回到總部的監(jiān)控中心里。更為“苛刻”的是，安得還對配送貨車在路上的駐留時(shí)間有嚴(yán)格規(guī)定和監(jiān)控。司機(jī)正常的加油，甚至吃飯休息等所停留時(shí)間要控制在一個小時(shí)內(nèi)。如果因?yàn)樘鞖?、交通堵塞等原因而超過一個小時(shí)，數(shù)據(jù)及時(shí)回傳后，公司總部會及時(shí)聯(lián)系貨物的收貨員重新預(yù)約收貨時(shí)間，以免“窩工”。

有了這緊密銜接的數(shù)據(jù)，以及對以往歷史數(shù)據(jù)的分析結(jié)果，安得很清楚把什么貨運(yùn)到什么地方的具體價(jià)格是多少，可以很精細(xì)地算出運(yùn)10噸的棉花到北京，與運(yùn)20噸的家用電器到北京相比，哪個的成本要高一些。在前期與客戶溝通時(shí)，安得就是據(jù)此增強(qiáng)了自己的議價(jià)能力，在談笑間就讓“雪球效應(yīng)”瞬間爆發(fā)。

讓數(shù)據(jù)直接轉(zhuǎn)化為銷售

寶潔讓雪球效應(yīng)變成了一場更大的“雪暴”。

對于每天要服務(wù)全球42億顧客的寶潔而言，每天撲面而來的海量客戶反饋數(shù)據(jù)并沒有讓其措手不及，而是應(yīng)付自如。寶潔把消費(fèi)者數(shù)據(jù)升華為董事會層面、企業(yè)級風(fēng)險(xiǎn)管理的重要議題，早在上世紀(jì)80年代，寶潔就會把消費(fèi)者打來的熱線電話錄進(jìn)磁帶里，反復(fù)聽，以便從中分析出客戶潛在的產(chǎn)品需求。如今，寶潔會用專門的數(shù)學(xué)分析法來查看博客、電子商務(wù)網(wǎng)站、社交網(wǎng)站上的客戶評論，并按品牌分類，把產(chǎn)品的評論內(nèi)容與公司內(nèi)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場等相關(guān)聯(lián)的員工個人進(jìn)行對接，上至公司CEO，下到一線銷售人員能直接看到。在一款新型香味添加劑的研發(fā)中，寶潔就是利用了數(shù)以萬計(jì)的客戶評價(jià)來制定營銷活動，并取得良好的效果。而通過分析全球80多個國家和地區(qū)嬰兒媽媽對尿布的評論，寶潔也設(shè)計(jì)出了最貼合不同地區(qū)嬰兒身體的尿布，用寶潔的話說：“可以為地球上所有嬰兒設(shè)計(jì)任何一款尿布?！?/p>

不只是收集分析消費(fèi)者數(shù)據(jù)，寶潔甚至將消費(fèi)者的感受直接在現(xiàn)場轉(zhuǎn)化成銷售策略。

在以往進(jìn)行創(chuàng)新研究時(shí)，寶潔需要投入大量的人力、物力設(shè)計(jì)消費(fèi)者調(diào)查小組，并對不同的種族和年齡分布，進(jìn)行調(diào)查。這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且調(diào)查樣本容量小，且不具有代表性。如今，有了海量的客戶數(shù)據(jù)后，寶潔可以把來自特定種族、不同文化背景、不同地理區(qū)域的客戶評價(jià)數(shù)據(jù)結(jié)合在一起，虛擬出一個適合某項(xiàng)新產(chǎn)品的特定消費(fèi)人群，然后分析出這位“消費(fèi)者”的習(xí)慣，比如產(chǎn)品顏色、形狀、貨架上的擺放位置等等，直接在現(xiàn)場就把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成了銷售策略，這既縮減了新品的開發(fā)成本和上市時(shí)間，加速了上市過程，搶得了商業(yè)先機(jī)，又可以提高客戶的消費(fèi)體驗(yàn)質(zhì)量，讓用戶更愿意來使用、評價(jià)產(chǎn)品，刮起一場更大的“雪暴”?！罢菙?shù)據(jù)幫助我們創(chuàng)建了品牌，維護(hù)了品牌的活力。”寶潔說。