閆利民

【摘要】文章介紹了企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)內(nèi)涵及國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀以及在國(guó)外的發(fā)展歷程，剖析了企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理對(duì)企業(yè)所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)作用，通過(guò)企業(yè)設(shè)置專(zhuān)業(yè)的房地產(chǎn)管理部門(mén)所具有的戰(zhàn)略意義，提出了相應(yīng)的策略。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；房地產(chǎn)管理；策略

一、企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)內(nèi)涵及國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀

企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)也稱(chēng)公司房地產(chǎn)，是指為了滿(mǎn)足企業(yè)的業(yè)務(wù)需求而租用或自身?yè)碛械挠糜谵k公、工業(yè)、或零售類(lèi)的建筑物和土地，主要用于支持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)分為兩種：一種是只向企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供場(chǎng)所，不需要接觸顧客，但有關(guān)企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)的決策會(huì)影響到公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，從而最終影響到股東價(jià)值及企業(yè)利潤(rùn)；另一種是要向員工和顧客提供面對(duì)面交流場(chǎng)所，如銀行、商場(chǎng)、超市等，達(dá)到吸引顧客并促進(jìn)營(yíng)業(yè)收入。企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)設(shè)施的一部分，同時(shí)也是當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場(chǎng)的一部分，與投資性房地產(chǎn)有本質(zhì)區(qū)別。專(zhuān)門(mén)從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)或投資的企業(yè)，其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)本身就是企業(yè)的核心產(chǎn)品和主營(yíng)業(yè)務(wù)，不屬于所提及的企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)范疇，而是屬于投資性房地產(chǎn)范圍。投資性房地產(chǎn)所關(guān)注的是通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)所有權(quán)的買(mǎi)賣(mài)而獲得的投資性收益。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)上的支出，一般視作日常的企業(yè)管理費(fèi)用，很少建立企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)戰(zhàn)略，因?yàn)榇蠖鄶?shù)管理者認(rèn)為，房地產(chǎn)領(lǐng)域非其主營(yíng)業(yè)務(wù)，也無(wú)需分散注意力到這一層面；另一種情形則是，管理者直接單純性地投資于房地產(chǎn)，想借中國(guó)房地產(chǎn)東風(fēng)撈上一大筆，而不是把企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)看作一項(xiàng)戰(zhàn)略性資產(chǎn)。有研究表明，企業(yè)差不多有25%～40%的財(cái)產(chǎn)是房地產(chǎn)，企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)的成本能達(dá)到營(yíng)業(yè)收入的5%～8%，或者與凈利潤(rùn)相比則可達(dá)到40%或50%以上，僅次于工資支出。制造業(yè)、物流類(lèi)的企業(yè)其內(nèi)部房地產(chǎn)占資產(chǎn)總額的比重相較金融服務(wù)類(lèi)的要大。企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)是企業(yè)接觸顧客、市場(chǎng)及供應(yīng)商的重點(diǎn)，同時(shí)能影響生產(chǎn)效率和員工滿(mǎn)意度，這會(huì)因其所處的場(chǎng)所有巨大影響，企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)這一新的管理領(lǐng)域，沒(méi)有像人力資源、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、物流和信息系統(tǒng)那樣受到中國(guó)企業(yè)管理者的高度重視。

二、企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理的發(fā)展歷程

企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、信息化管理、選址、識(shí)別企業(yè)新的房地產(chǎn)需求、獲取或處置企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)的活動(dòng)，其目的是調(diào)整企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)，以符合企業(yè)戰(zhàn)略獲得資產(chǎn)增值。企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理包括物業(yè)管理、基礎(chǔ)管理、資產(chǎn)管理和成本控制等方面，目的是為了滿(mǎn)足作為企業(yè)最終使用者的核心業(yè)務(wù)單元的使用。為了達(dá)到股東價(jià)值或企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，企業(yè)會(huì)強(qiáng)調(diào)某一方面的管理，并且在四種管理觀念之間形成平衡，而企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理觀念的平衡和變化，會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理在組織內(nèi)的定位以及地位。企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理在美國(guó)的發(fā)展歷程，經(jīng)歷了物業(yè)管理、混業(yè)經(jīng)營(yíng)、成本管理、支持管理和戰(zhàn)略管理等五個(gè)階段。1970年以前，屬于物業(yè)管理階段，美國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)所有的房地產(chǎn)和設(shè)施都是以物業(yè)管理的理念來(lái)管理，企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理的功能就是簡(jiǎn)單地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供服務(wù)場(chǎng)所。從1970年到1985年，屬于混業(yè)經(jīng)營(yíng)階段，許多美國(guó)企業(yè)的地產(chǎn)部門(mén)是作為獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)中心，通常是投資于非主營(yíng)業(yè)務(wù)的美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)而獲利；同時(shí)，也作為職能部門(mén)向公司提供經(jīng)營(yíng)所需的辦公和生產(chǎn)場(chǎng)所，但與房地產(chǎn)投資相比其重要性是次之的。從1985年到1995年，屬于成本管理階段，美國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)重大的組織重構(gòu)，不具戰(zhàn)略?xún)?yōu)先權(quán)且與核心競(jìng)爭(zhēng)力不相關(guān)的部門(mén)被剝離、出售甚至關(guān)閉，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)下降了需求，而工業(yè)房地產(chǎn)市場(chǎng)及寫(xiě)字樓市場(chǎng)供大于求的市場(chǎng)狀況使得美國(guó)企業(yè)掀起了一場(chǎng)降低成本的運(yùn)動(dòng)，這一階段，企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理以成本和效率為導(dǎo)向，以職能部門(mén)的角色因素貢獻(xiàn)利潤(rùn)。從1995年到21世紀(jì)最初幾年，屬于支持管理階段，企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理聚焦到了工作環(huán)境對(duì)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)，以及把部分企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理外包給專(zhuān)業(yè)服務(wù)商，以配合公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移或擴(kuò)張對(duì)房地產(chǎn)的需求。21世紀(jì)，進(jìn)入戰(zhàn)略管理階段，企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理以對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，從成本中心轉(zhuǎn)向利潤(rùn)貢獻(xiàn)源之一，尋求作為企業(yè)聯(lián)結(jié)員工、顧客和供應(yīng)商的重要關(guān)節(jié)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)分戰(zhàn)略來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理為企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)作用

（1）留住人才，吸引人才。對(duì)于快速擴(kuò)張的企業(yè)，讓員工在一個(gè)能產(chǎn)生高效率的工作環(huán)境中工作是極其重要的，優(yōu)越的工作環(huán)境有利于公司創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)。企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理既要要保持靈活性以配合企業(yè)進(jìn)入新的市場(chǎng)，而且因?yàn)樘幱诟?jìng)爭(zhēng)極度激烈的市場(chǎng)中需要大量能擔(dān)重任的人才，因此，企業(yè)的房地產(chǎn)戰(zhàn)略可以整合到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略中，以留住并吸引人才，以及提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（2）提高顧客滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，傳遞營(yíng)銷(xiāo)信息，促進(jìn)銷(xiāo)售。企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)是非常重要的顧客接觸點(diǎn)，對(duì)于服務(wù)顧客、提高顧客滿(mǎn)意度和顧客忠誠(chéng)度、構(gòu)建品牌，具有極其重要的作用。尤其對(duì)于超市、賓館、銀行、酒店等服務(wù)型和零售型企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理構(gòu)筑高效的分銷(xiāo)渠道可以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且基于顧客價(jià)值而選擇設(shè)計(jì)的企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)有助于可以起到廣告的作用，吸引顧客的注意，起到提升顧客體驗(yàn)并促進(jìn)銷(xiāo)售的作用。（3）降低企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)的使用成本。要想取得成本最小化，必須根據(jù)產(chǎn)品生命周期或市場(chǎng)生命周期以及房地產(chǎn)市場(chǎng)的各種條件，在租賃或購(gòu)買(mǎi)之間做出正確抉擇，而且，還要注意企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)服務(wù)的有效性，即要平衡相關(guān)幾個(gè)方面的關(guān)系。（4）有助于增加股東價(jià)值。企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)并非僅是需要財(cái)務(wù)人員使出渾身解數(shù)控制成本，有效的企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)戰(zhàn)略會(huì)放大營(yíng)銷(xiāo)投入的效果，降低勞動(dòng)力成本或提升員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率和忠誠(chéng)度，減少企業(yè)擴(kuò)張所受到的約束，更好地向顧客傳遞產(chǎn)品或服務(wù)，以及從企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)自身的升值而使企業(yè)獲利，繼而使股東價(jià)值得到升值；從另一個(gè)角度而言，證券市場(chǎng)對(duì)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，公司總部的位置等信息也是一個(gè)重要依據(jù)，所以說(shuō)在一定程度上也影響到企業(yè)的再融資能力和市場(chǎng)價(jià)值。（5）提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)戰(zhàn)略在很大程度上直接影響到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)、完善和發(fā)揮，企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)決定了企業(yè)與資源和市場(chǎng)的接近程度，而企業(yè)資源的投入使其核心競(jìng)爭(zhēng)力得以有效實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn)。有些企業(yè)在發(fā)展階段會(huì)明顯感受到，其實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的能力受到了極大的約束阻礙和束縛，因?yàn)橄∪钡馁Y源和人才已被其他企業(yè)在快速擴(kuò)張中搶得先機(jī)繼而占有。（6）促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造。波特認(rèn)為認(rèn)識(shí)價(jià)值鏈?zhǔn)谦@得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，而需要注意的是，企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程發(fā)生的場(chǎng)所，是價(jià)值鏈的物質(zhì)載體，必然會(huì)影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率。（7）構(gòu)建企業(yè)價(jià)值和企業(yè)文化，激勵(lì)組織創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)。企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)的位置以及其內(nèi)部的空間布置，可以反映出一個(gè)企業(yè)的文化，因?yàn)楣ぷ鞯攸c(diǎn)和工作環(huán)境會(huì)極大的影響到管理者、員工和顧客的行為，因此企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)戰(zhàn)略最終會(huì)轉(zhuǎn)化為構(gòu)建和加強(qiáng)企業(yè)文化的決策。同時(shí)，工作環(huán)境設(shè)計(jì)的優(yōu)越與否，也會(huì)通過(guò)影響人的行為來(lái)影響企業(yè)員工的創(chuàng)新能力和意愿，還會(huì)成為促進(jìn)或抑制員工工作和學(xué)習(xí)的重要因素，這對(duì)于知識(shí)型的企業(yè)尤其顯得特別重要。

四、企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理部門(mén)設(shè)置策略

當(dāng)企業(yè)的發(fā)展是跨區(qū)域或跨國(guó)型，其物業(yè)多而種類(lèi)不同時(shí)，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行管理是不利于公司發(fā)展的。房地產(chǎn)管理部門(mén)將整個(gè)企業(yè)的企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理職能集中到一起，可以為每一項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)提供專(zhuān)家支持以更好地配合企業(yè)擴(kuò)張或收縮，可以有效地利用信息并分?jǐn)偸占康禺a(chǎn)信息的成本，可以在談判中獲得優(yōu)勢(shì)，還可以在房地產(chǎn)管理上獲得范圍經(jīng)濟(jì)。企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理部門(mén)可以采取以下的策略：（1）建立企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)信息系統(tǒng)。要想制定正確的企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)戰(zhàn)略，必須要有全面而準(zhǔn)確的企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)信息。企業(yè)必須全面掌握這樣一些數(shù)據(jù)：在什么位置擁有多少房地產(chǎn)，這些房地產(chǎn)如何在使用，有多少員工在使用，占用的成本比例如何等等。如果企業(yè)要重新選址，就可以利用企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)信息系統(tǒng)迅速做出最佳的決策。（2）與房地產(chǎn)服務(wù)供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。部分企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理職能的外包目前是一個(gè)大的趨勢(shì)。仲量聯(lián)行、戴德梁行等國(guó)際化的專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)服務(wù)供應(yīng)商擁有高覆蓋率的分支機(jī)構(gòu)和大量的房地產(chǎn)專(zhuān)家，可以向企業(yè)提供精確動(dòng)態(tài)的房地產(chǎn)信息，高效率地配合企業(yè)的擴(kuò)張或市場(chǎng)進(jìn)入。但有一點(diǎn)值得注意，在企業(yè)擴(kuò)張前期就把企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)業(yè)務(wù)外包，對(duì)于泄露企業(yè)戰(zhàn)略意圖給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是有較高風(fēng)險(xiǎn)的，而且在整個(gè)外包的過(guò)程中，要保證企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)的供應(yīng)商能理解并認(rèn)同企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，以保證高效率的同時(shí)有效性。因此，供應(yīng)商與企業(yè)不同層次的交流是很有必要的。（3）企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理必須符合企業(yè)戰(zhàn)略。例如，肯德基根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)對(duì)各地區(qū)的新店進(jìn)行精心選址，然后再授權(quán)經(jīng)營(yíng)。雖然世界各國(guó)的市場(chǎng)都是在不斷地變化，雖然各個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)環(huán)境都存在這樣或那樣的差別，但是肯德基通過(guò)統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)戰(zhàn)略，協(xié)同其它營(yíng)銷(xiāo)策略，形成了其自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（4）力求達(dá)到企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)的決策，往往會(huì)關(guān)聯(lián)到人力資源、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)等等，因此企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理者要起到整合平衡各方面利益的作用。縱觀國(guó)外企業(yè)的企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理實(shí)踐，企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理地位不會(huì)突然飆升，即最初階段的企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理者與企業(yè)總經(jīng)理之間一般會(huì)間隔三層以上的管理層級(jí)。企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理者一般是沒(méi)有權(quán)力要求企業(yè)其他部門(mén)來(lái)按照他的指示進(jìn)行行動(dòng)的，由此可見(jiàn)，企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)戰(zhàn)略的執(zhí)行需要得到企業(yè)高層管理者的支持與參與，也可以將企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理流程整合到財(cái)務(wù)管理制度中去，從而確立企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理部門(mén)的合理地位。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理實(shí)踐中出現(xiàn)的一種方法也是可以借鑒的，即把企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)部門(mén)作為一個(gè)利潤(rùn)實(shí)體，其他部門(mén)每年向其支付固定的費(fèi)用。結(jié)果是其他部門(mén)為了節(jié)約成本，會(huì)主動(dòng)將企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)部門(mén)納入每一項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)交易，但需要解決的是如何考核企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)部門(mén)的績(jī)效，并保證其服務(wù)的質(zhì)量。（5）形成合理的的企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)決策流程。盡管大多數(shù)房地產(chǎn)決策一般是由專(zhuān)家根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，但是一個(gè)可靠的企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)管理應(yīng)該是有合理流程導(dǎo)向的，必須以流程的形式將企業(yè)內(nèi)部房地產(chǎn)決策進(jìn)行制度化，并且這一流程應(yīng)該是長(zhǎng)期穩(wěn)定的，可以不斷重復(fù)地使用，即使是不同的人只要原則性地正確堅(jiān)持遵循這一流程也應(yīng)該做出相同的決策。當(dāng)然，再好的流程也需要根據(jù)外界環(huán)境的變化而不斷地加以完善，才不至于有失偏頗。

參 考 文 獻(xiàn)

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