閆利民

【摘要】文章介紹了企業(yè)內部房地產內涵及國內現(xiàn)狀以及在國外的發(fā)展歷程，剖析了企業(yè)內部房地產管理對企業(yè)所帶來的優(yōu)勢作用，通過企業(yè)設置專業(yè)的房地產管理部門所具有的戰(zhàn)略意義，提出了相應的策略。

【關鍵詞】企業(yè)；房地產管理；策略

一、企業(yè)內部房地產內涵及國內現(xiàn)狀

企業(yè)內部房地產也稱公司房地產，是指為了滿足企業(yè)的業(yè)務需求而租用或自身擁有的用于辦公、工業(yè)、或零售類的建筑物和土地，主要用于支持企業(yè)的生產經營和持續(xù)發(fā)展。企業(yè)內部房地產分為兩種：一種是只向企業(yè)經營提供場所，不需要接觸顧客，但有關企業(yè)內部房地產的決策會影響到公司經營的各個方面，從而最終影響到股東價值及企業(yè)利潤；另一種是要向員工和顧客提供面對面交流場所，如銀行、商場、超市等，達到吸引顧客并促進營業(yè)收入。企業(yè)內部房地產是企業(yè)經營設施的一部分，同時也是當?shù)胤康禺a市場的一部分，與投資性房地產有本質區(qū)別。專門從事房地產開發(fā)或投資的企業(yè)，其房地產業(yè)務本身就是企業(yè)的核心產品和主營業(yè)務，不屬于所提及的企業(yè)內部房地產范疇，而是屬于投資性房地產范圍。投資性房地產所關注的是通過對房地產所有權的買賣而獲得的投資性收益。中國的大多數(shù)企業(yè)在企業(yè)內部房地產上的支出，一般視作日常的企業(yè)管理費用，很少建立企業(yè)內部房地產戰(zhàn)略，因為大多數(shù)管理者認為，房地產領域非其主營業(yè)務，也無需分散注意力到這一層面；另一種情形則是，管理者直接單純性地投資于房地產，想借中國房地產東風撈上一大筆，而不是把企業(yè)內部房地產看作一項戰(zhàn)略性資產。有研究表明，企業(yè)差不多有25%～40%的財產是房地產，企業(yè)內部房地產的成本能達到營業(yè)收入的5%～8%，或者與凈利潤相比則可達到40%或50%以上，僅次于工資支出。制造業(yè)、物流類的企業(yè)其內部房地產占資產總額的比重相較金融服務類的要大。企業(yè)內部房地產是企業(yè)接觸顧客、市場及供應商的重點，同時能影響生產效率和員工滿意度，這會因其所處的場所有巨大影響，企業(yè)內部房地產這一新的管理領域，沒有像人力資源、財務、營銷、物流和信息系統(tǒng)那樣受到中國企業(yè)管理者的高度重視。

二、企業(yè)內部房地產管理的發(fā)展歷程

企業(yè)內部房地產管理，包括財務預算、信息化管理、選址、識別企業(yè)新的房地產需求、獲取或處置企業(yè)內部房地產的活動，其目的是調整企業(yè)內部房地產，以符合企業(yè)戰(zhàn)略獲得資產增值。企業(yè)內部房地產管理包括物業(yè)管理、基礎管理、資產管理和成本控制等方面，目的是為了滿足作為企業(yè)最終使用者的核心業(yè)務單元的使用。為了達到股東價值或企業(yè)價值最大化的目標，企業(yè)會強調某一方面的管理，并且在四種管理觀念之間形成平衡，而企業(yè)內部房地產管理觀念的平衡和變化，會影響企業(yè)內部房地產管理在組織內的定位以及地位。企業(yè)內部房地產管理在美國的發(fā)展歷程，經歷了物業(yè)管理、混業(yè)經營、成本管理、支持管理和戰(zhàn)略管理等五個階段。1970年以前，屬于物業(yè)管理階段，美國企業(yè)對企業(yè)所有的房地產和設施都是以物業(yè)管理的理念來管理，企業(yè)內部房地產管理的功能就是簡單地為企業(yè)經營提供服務場所。從1970年到1985年，屬于混業(yè)經營階段，許多美國企業(yè)的地產部門是作為獨立的運營中心，通常是投資于非主營業(yè)務的美國房地產市場而獲利；同時，也作為職能部門向公司提供經營所需的辦公和生產場所，但與房地產投資相比其重要性是次之的。從1985年到1995年，屬于成本管理階段，美國企業(yè)經歷了一場重大的組織重構，不具戰(zhàn)略優(yōu)先權且與核心競爭力不相關的部門被剝離、出售甚至關閉，導致對企業(yè)內部房地產下降了需求，而工業(yè)房地產市場及寫字樓市場供大于求的市場狀況使得美國企業(yè)掀起了一場降低成本的運動，這一階段，企業(yè)內部房地產管理以成本和效率為導向，以職能部門的角色因素貢獻利潤。從1995年到21世紀最初幾年，屬于支持管理階段，企業(yè)內部房地產管理聚焦到了工作環(huán)境對生產率的貢獻，以及把部分企業(yè)內部房地產管理外包給專業(yè)服務商，以配合公司業(yè)務轉移或擴張對房地產的需求。21世紀，進入戰(zhàn)略管理階段，企業(yè)內部房地產管理以對企業(yè)戰(zhàn)略的價值貢獻為導向，從成本中心轉向利潤貢獻源之一，尋求作為企業(yè)聯(lián)結員工、顧客和供應商的重要關節(jié)，通過企業(yè)內部房地產分戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢。

三、企業(yè)內部房地產管理為企業(yè)帶來的優(yōu)勢作用

（1）留住人才，吸引人才。對于快速擴張的企業(yè)，讓員工在一個能產生高效率的工作環(huán)境中工作是極其重要的，優(yōu)越的工作環(huán)境有利于公司創(chuàng)造良好的業(yè)績。企業(yè)內部房地產管理既要要保持靈活性以配合企業(yè)進入新的市場，而且因為處于競爭極度激烈的市場中需要大量能擔重任的人才，因此，企業(yè)的房地產戰(zhàn)略可以整合到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略中，以留住并吸引人才，以及提高勞動生產率。（2）提高顧客滿意度和忠誠度，傳遞營銷信息，促進銷售。企業(yè)內部房地產是非常重要的顧客接觸點，對于服務顧客、提高顧客滿意度和顧客忠誠度、構建品牌，具有極其重要的作用。尤其對于超市、賓館、銀行、酒店等服務型和零售型企業(yè)來說，通過企業(yè)內部房地產管理構筑高效的分銷渠道可以產生競爭優(yōu)勢，而且基于顧客價值而選擇設計的企業(yè)內部房地產有助于可以起到廣告的作用，吸引顧客的注意，起到提升顧客體驗并促進銷售的作用。（3）降低企業(yè)內部房地產的使用成本。要想取得成本最小化，必須根據產品生命周期或市場生命周期以及房地產市場的各種條件，在租賃或購買之間做出正確抉擇，而且，還要注意企業(yè)內部房地產服務的有效性，即要平衡相關幾個方面的關系。（4）有助于增加股東價值。企業(yè)內部房地產并非僅是需要財務人員使出渾身解數(shù)控制成本，有效的企業(yè)內部房地產戰(zhàn)略會放大營銷投入的效果，降低勞動力成本或提升員工的勞動生產率和忠誠度，減少企業(yè)擴張所受到的約束，更好地向顧客傳遞產品或服務，以及從企業(yè)內部房地產自身的升值而使企業(yè)獲利，繼而使股東價值得到升值；從另一個角度而言，證券市場對一個企業(yè)進行評估，公司總部的位置等信息也是一個重要依據，所以說在一定程度上也影響到企業(yè)的再融資能力和市場價值。（5）提高企業(yè)核心競爭力。企業(yè)內部房地產戰(zhàn)略在很大程度上直接影響到企業(yè)核心競爭力的開發(fā)、完善和發(fā)揮，企業(yè)內部房地產決定了企業(yè)與資源和市場的接近程度，而企業(yè)資源的投入使其核心競爭力得以有效實現(xiàn)，企業(yè)的市場業(yè)績是企業(yè)核心競爭力的具體表現(xiàn)。有些企業(yè)在發(fā)展階段會明顯感受到，其實現(xiàn)企業(yè)目標的能力受到了極大的約束阻礙和束縛，因為稀缺的資源和人才已被其他企業(yè)在快速擴張中搶得先機繼而占有。（6）促進企業(yè)業(yè)務流程的再造。波特認為認識價值鏈是獲得競爭優(yōu)勢的關鍵，而需要注意的是，企業(yè)內部房地產是企業(yè)業(yè)務流程發(fā)生的場所，是價值鏈的物質載體，必然會影響到企業(yè)經營的效率。（7）構建企業(yè)價值和企業(yè)文化，激勵組織創(chuàng)新和組織學習。企業(yè)內部房地產的位置以及其內部的空間布置，可以反映出一個企業(yè)的文化，因為工作地點和工作環(huán)境會極大的影響到管理者、員工和顧客的行為，因此企業(yè)內部房地產戰(zhàn)略最終會轉化為構建和加強企業(yè)文化的決策。同時，工作環(huán)境設計的優(yōu)越與否，也會通過影響人的行為來影響企業(yè)員工的創(chuàng)新能力和意愿，還會成為促進或抑制員工工作和學習的重要因素，這對于知識型的企業(yè)尤其顯得特別重要。

四、企業(yè)內部房地產管理部門設置策略

當企業(yè)的發(fā)展是跨區(qū)域或跨國型，其物業(yè)多而種類不同時，沒有專業(yè)的企業(yè)內部房地產部門進行管理是不利于公司發(fā)展的。房地產管理部門將整個企業(yè)的企業(yè)內部房地產管理職能集中到一起，可以為每一項企業(yè)內部房地產購買提供專家支持以更好地配合企業(yè)擴張或收縮，可以有效地利用信息并分攤收集房地產信息的成本，可以在談判中獲得優(yōu)勢，還可以在房地產管理上獲得范圍經濟。企業(yè)內部房地產管理部門可以采取以下的策略：（1）建立企業(yè)內部房地產信息系統(tǒng)。要想制定正確的企業(yè)內部房地產戰(zhàn)略，必須要有全面而準確的企業(yè)內部房地產信息。企業(yè)必須全面掌握這樣一些數(shù)據：在什么位置擁有多少房地產，這些房地產如何在使用，有多少員工在使用，占用的成本比例如何等等。如果企業(yè)要重新選址，就可以利用企業(yè)內部房地產信息系統(tǒng)迅速做出最佳的決策。（2）與房地產服務供應商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。部分企業(yè)內部房地產管理職能的外包目前是一個大的趨勢。仲量聯(lián)行、戴德梁行等國際化的專業(yè)房地產服務供應商擁有高覆蓋率的分支機構和大量的房地產專家，可以向企業(yè)提供精確動態(tài)的房地產信息，高效率地配合企業(yè)的擴張或市場進入。但有一點值得注意，在企業(yè)擴張前期就把企業(yè)內部房地產業(yè)務外包，對于泄露企業(yè)戰(zhàn)略意圖給競爭對手是有較高風險的，而且在整個外包的過程中，要保證企業(yè)內部房地產的供應商能理解并認同企業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略，以保證高效率的同時有效性。因此，供應商與企業(yè)不同層次的交流是很有必要的。（3）企業(yè)內部房地產管理必須符合企業(yè)戰(zhàn)略。例如，肯德基根據其發(fā)展戰(zhàn)略，負責對各地區(qū)的新店進行精心選址，然后再授權經營。雖然世界各國的市場都是在不斷地變化，雖然各個國家的市場環(huán)境都存在這樣或那樣的差別，但是肯德基通過統(tǒng)一的企業(yè)內部房地產戰(zhàn)略，協(xié)同其它營銷策略，形成了其自身的核心競爭力。（4）力求達到企業(yè)內部各部門協(xié)調統(tǒng)一。企業(yè)內部房地產的決策，往往會關聯(lián)到人力資源、生產、營銷和財務等等，因此企業(yè)內部房地產管理者要起到整合平衡各方面利益的作用?？v觀國外企業(yè)的企業(yè)內部房地產管理實踐，企業(yè)內部房地產管理地位不會突然飆升，即最初階段的企業(yè)內部房地產管理者與企業(yè)總經理之間一般會間隔三層以上的管理層級。企業(yè)內部房地產管理者一般是沒有權力要求企業(yè)其他部門來按照他的指示進行行動的，由此可見，企業(yè)內部房地產戰(zhàn)略的執(zhí)行需要得到企業(yè)高層管理者的支持與參與，也可以將企業(yè)內部房地產管理流程整合到財務管理制度中去，從而確立企業(yè)內部房地產管理部門的合理地位。同時，在企業(yè)內部房地產管理實踐中出現(xiàn)的一種方法也是可以借鑒的，即把企業(yè)內部房地產部門作為一個利潤實體，其他部門每年向其支付固定的費用。結果是其他部門為了節(jié)約成本，會主動將企業(yè)內部房地產部門納入每一項企業(yè)內部房地產交易，但需要解決的是如何考核企業(yè)內部房地產部門的績效，并保證其服務的質量。（5）形成合理的的企業(yè)內部房地產決策流程。盡管大多數(shù)房地產決策一般是由專家根據經驗進行決策，但是一個可靠的企業(yè)內部房地產管理應該是有合理流程導向的，必須以流程的形式將企業(yè)內部房地產決策進行制度化，并且這一流程應該是長期穩(wěn)定的，可以不斷重復地使用，即使是不同的人只要原則性地正確堅持遵循這一流程也應該做出相同的決策。當然，再好的流程也需要根據外界環(huán)境的變化而不斷地加以完善，才不至于有失偏頗。

參 考 文 獻

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