某校實(shí)行績(jī)效工資考核，校長(zhǎng)與教師代表幾易其稿，從師德、工作量、班主任業(yè)績(jī)、教學(xué)業(yè)績(jī)、科研業(yè)績(jī)以及校務(wù)等方面設(shè)置了考評(píng)分?jǐn)?shù)和權(quán)重比的分配。方案終稿拿出來(lái)后大家都沒(méi)什么意見(jiàn)，教職工大會(huì)也獲全票通過(guò)，可是頒布實(shí)施下來(lái)，發(fā)現(xiàn)每學(xué)期都會(huì)有一些表現(xiàn)優(yōu)異的教師落選，而一些平時(shí)表現(xiàn)中等的教師反而屢屢得到表?yè)P(yáng)。這樣的結(jié)果令學(xué)校的教師們都感到困惑，自然也挫傷了一部分優(yōu)秀教師的積極性。比如有一位教師，曾經(jīng)代表本市參加全省的優(yōu)質(zhì)課競(jìng)賽，獲得了一等獎(jiǎng)，市、區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)都公開(kāi)表?yè)P(yáng)了這位教師，學(xué)校也為此分享榮耀，然而在績(jī)效考核上卻只能得良好的等第。因?yàn)閺脑u(píng)價(jià)表上顯示，她最突出的公開(kāi)課一項(xiàng)最高分10分，她全拿了也只比別人多幾分，而相反，由于多次參加公開(kāi)課的選拔賽，她的教學(xué)業(yè)績(jī)低于其他班，這方面她又被打低了好幾分。加減一平，她的績(jī)效考核沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，每項(xiàng)也不突出的四平八穩(wěn)的教師，卻能屢屢占據(jù)積分榜的榜首，成為全校的明星。這樣的結(jié)果拿到教育局里審核時(shí)，校長(zhǎng)屢屢受到質(zhì)疑：“這個(gè)教師有這么優(yōu)秀嗎？怎么沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)呀。”校長(zhǎng)只好忙著解釋，壓力重重，也因此一籌莫展。

績(jī)效考核作為關(guān)系教師切身利益的大事，如何考核績(jī)效考量著校長(zhǎng)的智慧。客觀地說(shuō)，一份績(jī)效評(píng)價(jià)表要想實(shí)現(xiàn)絕對(duì)公平不容易，為了照顧大多數(shù)，就會(huì)陷入平均分配而挫傷部分教師的積極性，為了鼓勵(lì)教師爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，就可能傾斜于部分教師而讓那些一般的教師心生怨艾。因此，管理者和普通教師之間往往存在一種博弈。有沒(méi)有一種既能調(diào)動(dòng)絕大多數(shù)教師工作的積極性，又能讓優(yōu)秀教師脫穎而出的方案呢？顯然，答案是肯定的。

一般來(lái)說(shuō)，為了考核教師工作的全貌，常常會(huì)將教師的工作劃分為幾大塊，比如師德師風(fēng)、工作量、出勤、班主任工作、教學(xué)業(yè)績(jī)、教科研業(yè)績(jī)、校務(wù)工作等幾塊。但是這樣的設(shè)計(jì)也有一個(gè)先天性的不足，常規(guī)性工作占去了考核一半的比重，比如師德師風(fēng)、工作量、出勤等，降低了“績(jī)效”的比重，或者說(shuō)是稀釋了績(jī)效考核的比重。同時(shí)，從操作來(lái)看，如果平均分?jǐn)偯恳粔K分?jǐn)?shù)，還可能陷入培養(yǎng)全才教師的誤區(qū)。因?yàn)楫?dāng)每一塊都需要教師全力以赴才能獲得成功，而在有些擅長(zhǎng)的單項(xiàng)上又不能使得教師獲得足夠的績(jī)效肯定的話，那么，教師唯有朝著全面進(jìn)步的方向去努力，事實(shí)上，這是將教師引入全面發(fā)展全面平庸的境地，教師很難實(shí)現(xiàn)個(gè)性化、多元化的發(fā)展。

因此，筆者認(rèn)為，績(jī)效考核方案首先要突出體現(xiàn)績(jī)效項(xiàng)目如教學(xué)業(yè)績(jī)、教科研、輔導(dǎo)學(xué)生、班主任績(jī)效等的比重，降低其他常規(guī)性項(xiàng)目的權(quán)重，因?yàn)榻處煹幕A(chǔ)性工資里已經(jīng)體現(xiàn)了對(duì)常規(guī)性項(xiàng)目的工作酬勞。同時(shí)，為保證績(jī)效考核的神圣和嚴(yán)肅，針對(duì)一些應(yīng)該做到而未做到的常規(guī)項(xiàng)目，如師德師風(fēng)等，可以突破零分的底分限制，嚴(yán)重地實(shí)行倒扣分，或者制定問(wèn)責(zé)制。其次，績(jī)效考核方案要突破天花板現(xiàn)象，鼓勵(lì)教師挖掘自身潛能，發(fā)揮個(gè)性優(yōu)勢(shì)。比如有的教師輔導(dǎo)學(xué)生個(gè)性、特長(zhǎng)的發(fā)展，一學(xué)期能培養(yǎng)多位學(xué)生競(jìng)賽獲獎(jiǎng)，然而在天花板的限制下，他可能就滿足于一兩個(gè)輔導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)，這實(shí)際上是限制了教師的熱情。因此，對(duì)于真正屬于教師績(jī)效部分的幾塊，可以采取“下不設(shè)底、上不封頂，只定梯次”的做法。比如教學(xué)成績(jī)，可以依據(jù)同科組平均成績(jī)作為參照系，計(jì)算平均分或者推進(jìn)率，每上升1分加一個(gè)比例分，每下降1分就減去一個(gè)比例分的形式，照此類推。這樣就能打破平衡，有效激活教師的教學(xué)激情。如上文中的例子，教師在公開(kāi)課方面成績(jī)突出，則可以在公開(kāi)課一項(xiàng)中，突破10分的限制，以4分一個(gè)梯次來(lái)看，她獲得校、區(qū)、市、省的獎(jiǎng)勵(lì)，就可以一舉獲得16分的績(jī)效分。當(dāng)然，各板塊每一項(xiàng)目中梯次分值的設(shè)計(jì)也需要平衡，要根據(jù)付出的辛勞和難易度去綜合考量。

教師的發(fā)展是多元的，沒(méi)有兩個(gè)教師的專業(yè)發(fā)展模式是完全相同的。有的教師班主任工作很出色，但不一定擅長(zhǎng)于總結(jié)和研究；有的教師教學(xué)業(yè)績(jī)突出，但公開(kāi)教學(xué)屢屢不能沖出教研組；有的教師擅長(zhǎng)于輔導(dǎo)學(xué)生競(jìng)賽，可是班主任工作常常不溫不火的……這就需要管理者在機(jī)制上加以改革創(chuàng)新，設(shè)計(jì)出一套帶有開(kāi)放性激勵(lì)考核制度，既能反映教師的工作量，也能激勵(lì)教師個(gè)性發(fā)展，開(kāi)辟出一番天地，帶動(dòng)學(xué)校某一項(xiàng)工作的發(fā)展。

教師的高度決定學(xué)生的高度，唯有教師的個(gè)性化發(fā)展，才會(huì)有學(xué)生的個(gè)性化發(fā)展。學(xué)校的制度不應(yīng)成為束縛個(gè)性發(fā)展的工具，而要還原其激勵(lì)人成就人的本質(zhì)屬性，這樣的制度才是符合管理科學(xué)規(guī)律的制度，才是發(fā)展教師專長(zhǎng)激揚(yáng)個(gè)性的制度。對(duì)于學(xué)校來(lái)說(shuō)，也唯有這樣的制度才會(huì)培養(yǎng)出多元化的人才?！簦ㄗ髡邌挝唬耗暇煼洞髮W(xué)附屬中學(xué)江寧分校）