中鋁開展運(yùn)營轉(zhuǎn)型試點(diǎn)之初，參與首批轉(zhuǎn)型培訓(xùn)的多數(shù)高級(jí)管理者對(duì)運(yùn)營轉(zhuǎn)型還缺乏必要的了解，甚至有人擔(dān)心，這會(huì)不會(huì)又是一場走過場的運(yùn)動(dòng)？但4個(gè)月后，這些學(xué)員竟然成了運(yùn)營轉(zhuǎn)型的傳道者。

中鋁山西分公司與山西華澤鋁電有限公司同屬中鋁公司，二者比鄰而居，坐落在山西省河津市。兩家企業(yè)之間有一條1200米長的氧化鋁氣墊輸送皮帶，山西分公司生產(chǎn)的氧化鋁就通過這條皮帶不斷地輸送到華澤鋁電，為后者的電解鋁生產(chǎn)提供原料。

由于緊挨原料產(chǎn)地，華澤鋁電的氧化鋁倉庫不大，僅能滿足3天的電解鋁生產(chǎn)需求。因此，當(dāng)傳輸皮帶出現(xiàn)自然老化時(shí)，只有72小時(shí)的更換周期——皮帶上有8個(gè)硫化接頭，更換一個(gè)需要16個(gè)小時(shí)，全部更換完畢需要128小時(shí)。每次檢修只能更換一半，6年來年年如此。然而，在2011年7月份的技改中，華澤鋁電卻僅用了70小時(shí)，就完成全部1200米皮帶的檢修工作。

巨大的變化得益于華澤鋁電開展的“運(yùn)營轉(zhuǎn)型”工作。運(yùn)營轉(zhuǎn)型開始后，華澤鋁電發(fā)動(dòng)頭腦風(fēng)暴，主動(dòng)對(duì)皮帶檢修項(xiàng)目發(fā)起自我挑戰(zhàn)。作為技改牽頭單位，裝備能源部先后到長治鋼鐵、太原鋼鐵學(xué)習(xí)皮帶拆卸方法，并到多家單位的檢修現(xiàn)場實(shí)地考察，通過運(yùn)用各種在運(yùn)營轉(zhuǎn)型中學(xué)到的工具、方法，對(duì)信息進(jìn)行整合，制定了70小時(shí)內(nèi)一次做妥做優(yōu)的施工方案，最終成功實(shí)現(xiàn)了這一突破。

自從2010年10月從撫順鋁業(yè)開展運(yùn)營轉(zhuǎn)型試點(diǎn)至今，中鋁已先后在14家所屬企業(yè)開始了運(yùn)營轉(zhuǎn)型的嘗試。運(yùn)營轉(zhuǎn)型開始后，中鋁人的思想發(fā)生了顛覆性的變化：處理問題的時(shí)間開始前移，從以往的問題出現(xiàn)之后亡羊補(bǔ)牢，到現(xiàn)在的根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定解決之道；處理問題的空間開始下延，更加擅長發(fā)動(dòng)全員來解決問題；處理問題的視角變寬、變長，開始更多地用全局性、長遠(yuǎn)性的目光來處理問題。

思想的變化給試點(diǎn)單位帶來了意料之外的驚喜：在不增加投入的情況下，山西華圣、華澤鋁電、山西分公司、西南鋁等企業(yè)已獲得了上千萬乃至更高的收益。各企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境日趨改善，企業(yè)管理和生產(chǎn)工藝也朝著人們的預(yù)期步步前進(jìn)。更關(guān)鍵的是，中鋁培養(yǎng)了一支懂得運(yùn)營轉(zhuǎn)型、擅長運(yùn)營轉(zhuǎn)型的人才隊(duì)伍，探索了一條國有企業(yè)打造世界一流企業(yè)的發(fā)展途徑。

變革緣起

金融危機(jī)開始后，中鋁從央企盈利大戶變成了虧損大戶，24萬中鋁人一時(shí)有點(diǎn)無法接受。奉命于危難之際的總經(jīng)理熊維平并沒有把企業(yè)失利的原因推給金融危機(jī)。相反，在他的帶領(lǐng)下，中鋁人開始放下身段，密集地到民營鋁企走訪調(diào)研。此次調(diào)研帶給中鋁人極大的震撼：與先進(jìn)企業(yè)相比，中鋁產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、生產(chǎn)方式較為落后、業(yè)務(wù)布局不盡完善、管控方式不夠精細(xì)……

調(diào)研結(jié)束后，中鋁人很快達(dá)成了共識(shí)：“中鋁遇到的嚴(yán)重困難，不是金融危機(jī)帶來的，也不是行業(yè)和競爭對(duì)手帶來的，而是自身體制、機(jī)制結(jié)構(gòu)性問題的集中爆發(fā)?！标P(guān)注宏觀的同時(shí)，熊維平也時(shí)刻沒有忘記加強(qiáng)基礎(chǔ)管理。在他的倡議下，運(yùn)營轉(zhuǎn)型試點(diǎn)工作在中鋁逐漸推廣開來。運(yùn)營轉(zhuǎn)型實(shí)踐以漸進(jìn)式

傳遞擴(kuò)散

2010年10月開始，在麥肯錫咨詢公司的幫助下，中鋁選擇了撫順鋁業(yè)作為首家運(yùn)營轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，并從中鋁各企業(yè)抽調(diào)精兵強(qiáng)將，參與首批運(yùn)營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)。他們中多數(shù)對(duì)運(yùn)營轉(zhuǎn)型缺乏必要的了解，甚至有人擔(dān)心，這會(huì)不會(huì)又是一場走過場的運(yùn)動(dòng)？

但4個(gè)月后，這些一度有所擔(dān)心的學(xué)員不僅對(duì)運(yùn)營轉(zhuǎn)型高度認(rèn)可，還成了運(yùn)營轉(zhuǎn)型的傳道者。在麥肯錫培訓(xùn)師的指導(dǎo)下，他們開始在各自單位舉辦培訓(xùn)活動(dòng)，并將他們在撫順運(yùn)營轉(zhuǎn)型過程中實(shí)際掌握的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到各自的企業(yè)實(shí)踐中。他們所在的山西華圣、華澤鋁電、山西分公司等幾家企業(yè)順理成章地成為第二批運(yùn)營轉(zhuǎn)型試點(diǎn)。從其他中鋁成員單位抽調(diào)的骨干開始匯集到這幾家企業(yè)，參與運(yùn)營轉(zhuǎn)型實(shí)踐活動(dòng)。

2011年6月開始，第二批試點(diǎn)單位完成了運(yùn)營轉(zhuǎn)型的導(dǎo)入階段，開始轉(zhuǎn)入固化完善階段。取到經(jīng)的外來骨干又成為了新一批的傳道者。

同時(shí)，隨著西南鋁等一批新的試點(diǎn)加入，運(yùn)營轉(zhuǎn)型的開展領(lǐng)域已經(jīng)由電解鋁拓展至氧化鋁、鋁加工和銅板塊；開展方式也由麥肯錫顧問支持到各企業(yè)自行開展；涉及的業(yè)務(wù)系統(tǒng)由主流程系統(tǒng)拓展至采購系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)。

在這一由點(diǎn)到面、不斷擴(kuò)散的過程中，中鋁越來越多的人開始認(rèn)識(shí)到了運(yùn)營轉(zhuǎn)型的重要性和必要性。作為典型的國有企業(yè)，中鋁的很多基層管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足運(yùn)營轉(zhuǎn)型的需要，如果操之過急，或者是出現(xiàn)意外，將會(huì)導(dǎo)致一定的隱患——事實(shí)證明，這種擔(dān)憂并非無的放矢。首家運(yùn)營試點(diǎn)撫順鋁業(yè)的轉(zhuǎn)型過程并不順暢。反倒是后幾批的進(jìn)度和效果都還比較理想。當(dāng)然，這應(yīng)該與他們從撫順試點(diǎn)中吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不無關(guān)系。

一條小小的信號(hào)線值多少錢？

在重慶遠(yuǎn)郊山區(qū)，坐落著中鋁旗下也是中國最大的鋁加工企業(yè)——西南鋁。這是一家有著悠久歷史，并且為國家軍工建設(shè)做出巨大貢獻(xiàn)的企業(yè)。但由于較長時(shí)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印，一直以來，該企業(yè)上下游環(huán)節(jié)之間的溝通狀況并不盡如人意。大塘四循環(huán)站，承擔(dān)著為熔鑄廠三車間提供循環(huán)冷卻水的任務(wù)。按照設(shè)計(jì)要求，大塘四循環(huán)站要全天24小時(shí)供水，多年來，大塘四循環(huán)站也確實(shí)是這么做的。至于為什么這么做，能不能不這么做，循環(huán)站的人并沒考慮過。

運(yùn)營轉(zhuǎn)型開始后，為了更好地減少浪費(fèi)，降低生產(chǎn)運(yùn)營成本，動(dòng)力計(jì)控中心供氣車間主任發(fā)動(dòng)大家開始頭腦風(fēng)暴。有人提出：三車間每天的實(shí)際用水時(shí)間只有12—13小時(shí)，那我們的水泵為啥要運(yùn)轉(zhuǎn)24小時(shí)呢？豈不是有一半時(shí)間是在空轉(zhuǎn)，浪費(fèi)電能？

這原本是一個(gè)日常現(xiàn)象，但泵站卻很少有人知道。一經(jīng)提醒，與會(huì)者一時(shí)議論紛紛。最終，大家經(jīng)過安全等各方面測算，尋找了一條穩(wěn)妥的解決辦法：在三車間與循環(huán)站之間搭建了一條信號(hào)線，前者生產(chǎn)時(shí)，立即啟泵；不生產(chǎn)時(shí)，水泵延時(shí)30分鐘自動(dòng)停機(jī)。

一條小小的信號(hào)線，讓水泵的空轉(zhuǎn)時(shí)間減少10多個(gè)小時(shí)，年節(jié)電6.5萬度以上。更重要的是，兩個(gè)部門的人從中認(rèn)識(shí)到：溝通和協(xié)作有多么重要！

如何緊密各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，一直是各單位負(fù)責(zé)人的一大煩惱。在運(yùn)營轉(zhuǎn)型過程中，那些看不見的管理困惑、溝通難題通過具體的項(xiàng)目載體，已逐步得到了逐步改善。

從2011年開始，華圣鋁業(yè)以電解廠、碳素廠和物配中心為試點(diǎn)，分期分批實(shí)施改善項(xiàng)目90項(xiàng)、改善措施292項(xiàng)、改善活動(dòng)793項(xiàng)。以這些具體項(xiàng)目為載體，華圣的運(yùn)營管理水平上了一個(gè)新臺(tái)階。此前，華圣物配中心要申請購買汽車零配件，打一個(gè)報(bào)告上去，總是要過十天半個(gè)月才能反饋。運(yùn)營轉(zhuǎn)型后，時(shí)間縮短到了一兩天。因?yàn)楝F(xiàn)在每一個(gè)部門簽字最多耗時(shí)多久，都有了明文規(guī)定，無論是哪個(gè)部門延誤了運(yùn)作流程都會(huì)被迅速發(fā)現(xiàn)，并給予相應(yīng)的處罰。

也是這一過程中，華澤鋁電進(jìn)一步理順了業(yè)務(wù)流程。通過作業(yè)指導(dǎo)書的編制，形成了公司管理業(yè)務(wù)流程的總體架構(gòu)，有效提高了工作效率。同時(shí)，借鑒運(yùn)營轉(zhuǎn)型圖表化、直觀化的方式，華澤鋁電編制了生產(chǎn)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，規(guī)范了一線作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

“上行下效”的執(zhí)行落實(shí)

盡管現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)逐漸摒棄了一言堂的管理陋習(xí)，開始進(jìn)入規(guī)范化管理新時(shí)代，但毋庸諱言，在現(xiàn)實(shí)背景下，一把手的重視與否，仍是企業(yè)改革成功與否的關(guān)鍵因素。

對(duì)于運(yùn)營轉(zhuǎn)型來說，尤其如此。作為涉及企業(yè)管理、運(yùn)營、生產(chǎn)等各個(gè)層面的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，運(yùn)營轉(zhuǎn)型牽涉到企業(yè)的所有部門和所有人員，沒有一把手的協(xié)調(diào)，將寸步難行。因此，在運(yùn)營轉(zhuǎn)型開始前，熊維平總經(jīng)理提出了“領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵”的說法，并表示這是一項(xiàng)真正的一把手工程，并將其上升到戰(zhàn)略層面加以推進(jìn)。

當(dāng)然，所謂一把手工程，并不意味著這是熊維平個(gè)人的事。從他以下，各二級(jí)單位一把手乃至各廠、各車間乃至各班組的一把手，都應(yīng)在運(yùn)營轉(zhuǎn)型中扮演重要角色。領(lǐng)會(huì)了這一意圖后，各試點(diǎn)企業(yè)、單位都成立了運(yùn)營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組，由各級(jí)一把手出任組長。

上行還需下效。比較起來，各級(jí)管理者尤其是高層管理者對(duì)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意義領(lǐng)會(huì)起來的難度可能并不大，但普通職工對(duì)此恐怕未必能夠很快接受。

因此，在運(yùn)營轉(zhuǎn)型初期，面對(duì)普通職工的工作較多時(shí)候還需依賴行政命令。但隨著工作的深入，越來越多的人認(rèn)識(shí)到了運(yùn)營轉(zhuǎn)型的對(duì)個(gè)體的實(shí)際意義——按照規(guī)定，運(yùn)營轉(zhuǎn)型效益的20%用于獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)人員?；鶎尤藛T的積極性被大大地激發(fā)了出來。

為把這良好局面固化下來，中鋁先后出臺(tái)了《中國鋁業(yè)公司加強(qiáng)運(yùn)營轉(zhuǎn)型保障及激勵(lì)辦法》、《中國鋁業(yè)公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型指導(dǎo)意見》及四項(xiàng)配套制度。還成立了“運(yùn)營學(xué)院”，對(duì)各企業(yè)管理層進(jìn)行輪訓(xùn)，并擬對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)和考試，把培訓(xùn)合格與否作為中鋁公司今后管理人員任職資格和普通員工就職資格。

從長遠(yuǎn)看，能否得到基層干部職工的衷心認(rèn)可，能否得到持續(xù)深入的貫徹實(shí)施，應(yīng)該是觀察者和參與者對(duì)中鋁運(yùn)營轉(zhuǎn)型的最大擔(dān)憂，但隨著上述激勵(lì)政策的實(shí)施和保障制度的建立，這樣的擔(dān)憂正在消散。