通信行業(yè)的研發(fā)，從行業(yè)趨勢、客戶需求到產(chǎn)品立項、電路設(shè)計、小規(guī)模試制、內(nèi)部測試、外部實驗到軟硬件質(zhì)量達標(biāo)、滿足客戶需求等等，本身就是一個系統(tǒng)工程。對外涉及到芯片、電子元器件和結(jié)構(gòu)、包裝材料等供應(yīng)商，各認(rèn)證機構(gòu)、上下游對接測試廠商，以及渠道代理、運營商和最終客戶；對內(nèi)涉及到采購、質(zhì)量、交付（供應(yīng)鏈管理）、制造、倉儲、物流（進出口）、服務(wù)、營銷、銷售等各個環(huán)節(jié)，流程至關(guān)重要。

可以說，一個研發(fā)為主的公司，流程決定組織的架構(gòu)和各部門在公司的地位，流程決定項目的成敗。

但就研發(fā)流程本身而言，適合的才是最好的，完全的舶來品和拍腦袋變革不會真正優(yōu)化流程，尤其是中型及以上（300人以上）自行研發(fā)的公司，在較長的一段時期內(nèi)，已經(jīng)形成了公司內(nèi)外部的開發(fā)合作關(guān)系和流程，產(chǎn)品和方案也已經(jīng)被行業(yè)內(nèi)客戶認(rèn)同，這時只有基于現(xiàn)有流程進行小規(guī)模的改革，才能符合實際，真正改進提高。在進行管理和組織變革的時候，一般要滿足四點：

第一，變革團隊對目前公司流程相當(dāng)熟悉，其成員均為各部門的骨干或領(lǐng)導(dǎo)。只有各部門的骨干員工，才最懂開發(fā)業(yè)務(wù)和流程，才知道具體操作中現(xiàn)有流程有哪些問題和不足；也只有他們，才能在變革中迅速和關(guān)聯(lián)部門達成共識，形成改進方案并加以實施驗證。

第二，要獲取企業(yè)高層的全力支持。公司一把手和實權(quán)階層必須明確態(tài)度，并且實際在資源上給予保證，在短期的陣痛中能堅定方向，能對變革不配合人員進行必要公正的調(diào)整。

第三，變革從大處著眼，從小處著手。變革的目的要明確，分階段進行，不能一蹴而就。先對實際操作中的難點、盲點進行解決，形成變革有效的先例，樹立典范，同時也激勵變革小組和各基層人員真正加入到變革改進中，真正做到“不是為變革而變革，而是確實為開發(fā)需要和基層自發(fā)要求改進”。

第四，變革必須經(jīng)過小規(guī)模試驗驗證成功后，方可大規(guī)模推廣。這一點尤其重要，不僅要驗證，而且還要觀察記錄幾個周期，確實有效果再進行內(nèi)部推廣。