C公司從外部引進專業(yè)人士主導了3年時間的研發(fā)管理變革，目前，整個變革工作有一定成效但沒有實質(zhì)性突破，變革正處于內(nèi)憂外患之中。

C公司是一家研發(fā)、生產(chǎn)、銷售數(shù)字電視機頂盒的高新技術制造型企業(yè)（以下簡稱C公司）。整個行業(yè)的背景是電視節(jié)目內(nèi)容的控制和運營由廣電總局統(tǒng)一負責管理，C公司主要按照各地廣電運營商的需求生產(chǎn)機頂盒終端產(chǎn)品，行業(yè)競爭對手眾多且實力強大，時間、成本和質(zhì)量是整個行業(yè)的基本生存條件。

C公司用了10年左右的時間成長為機頂盒行業(yè)的領軍企業(yè)，但市場競爭環(huán)境日益激烈，以前的小作坊方式已經(jīng)無法支撐企業(yè)的發(fā)展。2008年C公司成立項目管理部，該部門屬于公司一級部門，公司領導對此部門的期望是將公司產(chǎn)品研發(fā)過程與結果透明化和數(shù)據(jù)化，結合產(chǎn)品特點，通過科學有效的管理方法和方式，對公司產(chǎn)品研發(fā)項目的時間、成本和質(zhì)量三個相互制約指標進行改善。

由于C公司內(nèi)部不具備結構化和規(guī)范化研發(fā)管理經(jīng)驗，于2008年8月份從外部空降一名具備華為集成項目開發(fā)管理經(jīng)驗的部門負責人。經(jīng)過3年時間的研發(fā)管理變革，部門負責人打出了一套從研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)項目管理到研發(fā)產(chǎn)品管理的組合拳。根據(jù)公司中高層領導和基層員工的反饋，整個研發(fā)管理變革工作有一定成效但沒有實質(zhì)性突破。

整個變革過程不可避免地遇到的困難和問題，列舉如下：

1 變革的方法偏重規(guī)范性。規(guī)范的目的在于對當前研發(fā)體系進行診斷，需要通過流程分割和度量數(shù)據(jù)進行支撐，開展相關活動必然會在一定程度上導致工作效率下降和額外人力資源投入，勢必相對延長產(chǎn)品研發(fā)周期和降低整體工作效率，觸碰到了公司戰(zhàn)略目標的高壓線。那么如何在規(guī)范和效率之間取得平衡呢？

2 變革會觸動到部分人的利益。任何變革都會傷筋動骨，是一個復雜的系統(tǒng)工程，變革之路上不可避免地會遇到觸犯既得利益者。而且反對者中不乏位高權重和影響力強大的中高層管理者，得不到這些高層管理者工作上的授權和支持，導致推行變革的阻力增大。所謂的做事和做人如何兼顧？

3 變革業(yè)務目標針對性不強。變革負責人對C公司產(chǎn)品業(yè)務特點了解不多，內(nèi)部影響力有限，公司內(nèi)部業(yè)務專家參與程度不夠，訪談過程收集的建議并沒有太多建設性，同時受原有的工作體系慣性思維影響，變革整體解決方案摸著石頭過河。訪談后制定的改進業(yè)務目標大部分具有系統(tǒng)性，牽一發(fā)而動全身，需要長期的優(yōu)化改善，中高級管理層不能馬上看到改進效果。僅有一小部分的目標短期就可以見效，救火式的補救使得變革團隊疲于奔命，但并不處于公司產(chǎn)品價值鏈上，當然也得不到高層領導的重視和基層團隊的支持。業(yè)界有成功變革經(jīng)驗的科學方法和最佳實踐卻在本地化中水土不服，具有公司特色的變革之路在何方？

4 變革團隊建設出現(xiàn)危機。長期變革工作開展面臨阻力和挫折，變革成果有限，同時變革方法與基層員工的工作習慣相沖突，得不到研發(fā)團隊的理解和認同，變革團隊成員失去工作成就感。公司高層領導針對目前的方案無法提出有效建議，但評價考核以結果為導向，影響對整個變革團隊工作能力的理性評估和信任度，對整體的有效激勵和資源分配也有限。變革可謂處于內(nèi)憂外患，此時的團隊建設應該如何開展？