運營轉(zhuǎn)型涉及大規(guī)模變革，并通常伴隨運營模式的徹底改造以及組織構(gòu)架的巨大轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)與經(jīng)營戰(zhàn)略的同步。一家企業(yè)如果擁有恰當?shù)幕緲?gòu)架和強大的首席負責(zé)人來推動計劃的實施，那么轉(zhuǎn)型通常是實現(xiàn)巨大變革和在競爭中躍進領(lǐng)先的最快捷途徑。

首先，經(jīng)濟的不穩(wěn)定性是變革的首要催化劑。然后，中鋁通過診斷性活動對當前的運營模式進行評估，并對目標運營模式的有效性進行試點驗證。通過“未來模式”和當前運營模式的清晰對比，企業(yè)能夠更加容易地選擇成功的應(yīng)對策略。中鋁的選擇主要取決于公司自身的特點，如變革能力、領(lǐng)導(dǎo)團隊的技能和經(jīng)驗、開放度和透明度、目標和期望、運營效率以及最高管理層的性格特點和傾向性。值得一提的中鋁借助第三方咨詢機構(gòu)，用他們的專業(yè)技能幫助企業(yè)刷新理念、培養(yǎng)能力、構(gòu)建架構(gòu)和優(yōu)化流程，從而提高企業(yè)的組織智商，帶動企業(yè)高速成長。是，成功企業(yè)都能堅持通過嚴格的方式來選擇變革之道，即在具備合理確定性的前提下，他們能夠確信哪條道路最適合自己，該方式能夠確保企業(yè)按適當步驟做出正確決策和采取正確的執(zhí)行措施。

中鋁運營轉(zhuǎn)型的一個關(guān)鍵問題就是中鋁是如何選對變革之道和成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的？對一個大企業(yè)來說，尤其是像中鋁這樣的大國企，從某種意義上來說，組織智商是在現(xiàn)有體制下解決“國企難題”最重要的思考方向。

任何組織自它誕生之日起便有了智商，與組織規(guī)模的大小之間沒有必然聯(lián)系。它的發(fā)展一般有三個路徑：

一是企業(yè)從創(chuàng)立開始，跌一個跟頭成長一步，一點一滴自然積累；

二是引進曾在優(yōu)秀企業(yè)里任過要職的管理者，他們的經(jīng)驗將使企業(yè)迅速掌握組織智商的提高方式，從而令企業(yè)快速發(fā)展；

三是借助第三方，如相關(guān)專家、咨詢公司等，用他們的專業(yè)技能幫助企業(yè)刷新理念、培養(yǎng)能力、構(gòu)建架構(gòu)和優(yōu)化流程等，從而提高企業(yè)組織智商，帶動企業(yè)高速成長。其核心思想是：組織智商是可以通過有效設(shè)計而在短時間內(nèi)迅速提高的。

中鋁走的就是第三條路徑。在麥肯錫的幫助下，中鋁從理念和能力、管理架構(gòu)、運營體系三個方面進行運營轉(zhuǎn)型來提高組織智商。理念和能力方面，中鋁通過領(lǐng)導(dǎo)推進、全員參與，全面診斷企業(yè)現(xiàn)狀，前瞻性地發(fā)現(xiàn)和解決問題，持續(xù)提高全體員工分析和處理問題的能力；管理架構(gòu)方面，中鋁以效益為核心，重點建設(shè)績效管理體系，深化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，全面提高子、分公司管理水平；運營體系方面，中鋁實施業(yè)務(wù)重組，流程再造，推進標準化的工廠日常生產(chǎn)操作流程，全面降低子、分公司中的系統(tǒng)損耗。同時，麥肯錫公司幫助中鋁培訓(xùn)了一支運營轉(zhuǎn)型專業(yè)化隊伍，傳輸了一整套運營轉(zhuǎn)型的工具和方法，使中鋁擁有持續(xù)提高組織智商的軟實力。

事實上，中鋁要實現(xiàn)“到2020年把公司建設(shè)成為最具成長性的世界一流礦業(yè)公司”的戰(zhàn)略目標，就必須構(gòu)建“治理+控制+宏觀管理”三維度集團管控體系，打造中鋁價值型強勢總部，充分發(fā)揮集團下各個子、分公司的協(xié)同效應(yīng)，促使其“大腦聯(lián)網(wǎng)”，使之對外呈現(xiàn)出強大的集團整體組織智商競爭力。這是中鋁，也是其他國企實現(xiàn)做強做優(yōu)的必經(jīng)之路。