那些從開放式創(chuàng)新中受益的先驅(qū)公司告訴我們，轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度可以改善企業(yè)內(nèi)部潛在的“非我發(fā)明個”和“本店不售”的傾向。

面對愈發(fā)艱難的經(jīng)濟(jì)形勢和日益增長的國際競爭，許多工業(yè)制造企業(yè)都試圖從自身的技術(shù)中獲取附加收益。特別是許多公司希望從開放式創(chuàng)新中獲利，這包括在整個創(chuàng)新過程中與外部合作伙伴積極聯(lián)動。德國曼海姆大學(xué)管理與組織學(xué)教授烏爾里?！だｋ乩张c位于德國法倫達(dá)爾的奧托貝森管理研究院的領(lǐng)導(dǎo)力與人力資源管理學(xué)教授馬丁·赫格爾、助理教授米麗婭姆·米特爾在麻省理工學(xué)院《斯隆管理評論》的一篇文章中談到管理者如何培養(yǎng)開放式創(chuàng)新的企業(yè)文化。

現(xiàn)今很多工業(yè)制造企業(yè)從外部資源獲得技術(shù)，來加強(qiáng)并加快內(nèi)部的創(chuàng)新進(jìn)程，這被稱為輸入型開放式創(chuàng)新。越來越多的公司也將自己的專業(yè)技術(shù)，以頒發(fā)許可證的方式售賣給其他公司，以達(dá)到各種經(jīng)濟(jì)或社會效益，這被稱為輸出型開放式創(chuàng)新。

像寶潔、陶氏化學(xué)、IBM和惠普這些開創(chuàng)性的先驅(qū)公司，致力于追求執(zhí)行開放式創(chuàng)新策略，受益匪淺。這些成功案例表明，管理者將注意力集中在建立開放式戰(zhàn)略上，這些策略體現(xiàn)在與外部伙伴的積極合作中。

然而，開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施往往阻礙員工積極投入內(nèi)部創(chuàng)新的熱情。員工的態(tài)度折射出公司的企業(yè)文化，隨著時間的推移可能對員工的行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。具體來說，很多公司的企業(yè)文化呈現(xiàn)出“非我發(fā)明”的態(tài)勢，也就是說，對輸入型開放式創(chuàng)新持消極態(tài)度。抱有“非我發(fā)明”態(tài)度的員工不愿意從外部獲得技術(shù)資源，而是專注于內(nèi)部發(fā)掘新的技術(shù)。

“非我發(fā)明”的態(tài)度可能根植于有限或失敗的技術(shù)轉(zhuǎn)讓經(jīng)驗和不適當(dāng)?shù)募钪贫取?/p>

“本店不售”的趨勢是指在很多企業(yè)文化中出現(xiàn)的消極態(tài)度，主要體現(xiàn)在技術(shù)轉(zhuǎn)讓方面。這些對待輸出型開放式創(chuàng)新的消極態(tài)度可能源自于對競爭對手的恐懼，害怕將公司“皇冠上的寶石”的核心技術(shù)銷售出去，會使競爭對手更為強(qiáng)大?！氨镜瓴皇邸钡膽B(tài)度可能因外部技術(shù)轉(zhuǎn)讓的經(jīng)驗有限、技術(shù)知識的市場效率低下而不斷被強(qiáng)化。

其實，“非我發(fā)明”和“本店不售”態(tài)度的初衷是好的。員工常常篤信獨家的內(nèi)部創(chuàng)新技術(shù)具有優(yōu)越性。然而，很多情況下，企業(yè)根本無法閉門造車，包攬所有相關(guān)的技術(shù)知識研發(fā)；同理，只關(guān)注執(zhí)行公司技術(shù)可能會導(dǎo)致對公司技術(shù)組合進(jìn)行低效率的使用。

基準(zhǔn)研究的結(jié)果強(qiáng)調(diào)，如果管理者旨在實施開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，那么改變員工態(tài)度勢在必行。那些從開放式創(chuàng)新中受益的先驅(qū)公司告訴我們，實施以下五種步驟，可以改善潛在的“非我發(fā)明”和“本店不售”的傾向。

1 管理者必須在公司內(nèi)貫徹開放式創(chuàng)新策略。很多公司的開放式創(chuàng)新舉措與傳統(tǒng)封閉式創(chuàng)新戰(zhàn)略存在矛盾。因此，開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略至關(guān)重要，特別需要注重對涉及創(chuàng)新環(huán)節(jié)的員工進(jìn)行輸入型和輸出型過程的宣貫。需要特別提出的是，管理者需要交流開放式創(chuàng)新過程可能獲得的收益。

2 開放創(chuàng)新的執(zhí)行需要高層管理者的支持。要想減少員工對技術(shù)轉(zhuǎn)讓的偏見，高層管理者的支持至關(guān)重要。高層管理者可以以身作則，擔(dān)任開放式創(chuàng)新的領(lǐng)軍人物和推動者。

3 管理者必須建立適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制。很多企業(yè)中，利于內(nèi)部創(chuàng)新的激勵機(jī)制滋長了“非我發(fā)明”和“本店不售”態(tài)度，例如針對內(nèi)部研發(fā)設(shè)立的激勵機(jī)制。管理者可以通過修改激勵制度，減少內(nèi)部創(chuàng)新的比重來改善現(xiàn)狀，也可以設(shè)計針對技術(shù)轉(zhuǎn)讓的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)的激勵機(jī)制，比如“開放創(chuàng)新獎”。

4 公司可以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以利于開放式創(chuàng)新。很多一流公司已經(jīng)建立組織架構(gòu)，鼓勵開放式創(chuàng)新，并對其系統(tǒng)化。一些公司采取綜合方式，設(shè)立專門協(xié)調(diào)輸入型、輸出型開放式創(chuàng)新的功能，其他一些公司設(shè)立更多具體的部門來管理頒發(fā)許可證的行為或戰(zhàn)略研發(fā)合作。這兩種組織方法都能有效地改善員工不愿實施開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略的現(xiàn)狀。

5 管理者需要對開放的技術(shù)轉(zhuǎn)讓態(tài)度施行制度化管理，并納入企業(yè)文化。完成上述步驟后，管理者應(yīng)當(dāng)確保他們的公司盡快實現(xiàn)一定的速贏交易，從而能夠證明組織內(nèi)開放式創(chuàng)新的優(yōu)勢。事實證明，這種開放式創(chuàng)新的經(jīng)驗是一種很好的方式，能夠減少“非我發(fā)明”和“本店不售”的態(tài)度。

許多公司采用了開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，卻未能成功付諸實施。管理者不應(yīng)當(dāng)簡單地認(rèn)為，過分注重戰(zhàn)略的制定，即可實現(xiàn)開放式創(chuàng)新。相反，如果公司的目標(biāo)是從開放式創(chuàng)新中獲益，不帶偏見的員工態(tài)度是重要的基礎(chǔ)——而改變員工態(tài)度需要時間。一些開放式戰(zhàn)略的積極效能表明，成功實施輸入型和輸出型開放式創(chuàng)新過程頗具效益，并且實施開放式創(chuàng)新預(yù)計在未來愈發(fā)重要——因為只關(guān)注內(nèi)部創(chuàng)新將不是一個可行的選擇。

（編譯 范范）