創(chuàng)新所作的工作就是把有限的資源投入到結果未知的項目中去。漸進式的創(chuàng)新發(fā)展項目顯然更為穩(wěn)妥，然而這樣的創(chuàng)新模式真正付出的代價正是企業(yè)沒有進行平臺創(chuàng)新和突破創(chuàng)新而遭受的損失。

如今，有很多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)自己身陷一種我們稱之為“創(chuàng)新死旋”的現(xiàn)象之中。死旋始于新產品開發(fā)之時，這些新產品的設計和投產起初都被寄予厚望，最后卻以失望而告終。而這樣一些大膽變革的創(chuàng)新計劃的確有可能加強企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，并推動盈利增長。但是，一旦新產品開發(fā)出來，就會大量消耗企業(yè)的寶貴資源，包括企業(yè)的生產和采購能力、營銷資金、庫存空間、后臺系統(tǒng)，以及管理工作的重心。如此一來，企業(yè)投放在其他可能成功的項目上的資源就會減少，因此，企業(yè)不得不被迫把投資收縮到“更加安全”的項目上，只在現(xiàn)有產品和服務的基礎上進行非常有限的發(fā)展，但結果仍然令人失望，并且耗盡了企業(yè)不應投入于此的資源，加速了下滑的趨勢。此外，企業(yè)一旦被認為缺乏創(chuàng)新，就會蒙受戰(zhàn)略和經(jīng)營方面的雙重損失。對于身處創(chuàng)新死旋中的企業(yè)來說，追加創(chuàng)新投入、無差別產品生產得越多，只能使情況越來越糟。

與此相反，那些采取了大膽、全面和更具前瞻性創(chuàng)新措施的企業(yè)則展現(xiàn)出另一番景象，逐漸發(fā)展成為卓越績效企業(yè)。他們走上了良性循環(huán)之路，采用一系列均衡、成功的創(chuàng)新措施，比如漸進式創(chuàng)新、平臺式創(chuàng)新和適當?shù)耐黄剖絼?chuàng)新實現(xiàn)了全面發(fā)展，加強了客戶忠誠度，并贏得了新的客戶，同時還擴大了市場，吸引到了優(yōu)秀的供應商、合作伙伴、投資者和人才，從而創(chuàng)造了豐厚的利潤，隨后再投入到新的創(chuàng)新活動當中。顯然，以上這兩種“負創(chuàng)新”和“正創(chuàng)新”型企業(yè)的差距正在逐漸拉大。

對于第一類企業(yè)來說，要想擺脫創(chuàng)新死旋，必須要厘清現(xiàn)狀，然后對企業(yè)的經(jīng)營活動進行重大調整和徹底變革。

接下來，先介紹一下三類創(chuàng)新的定義，然后指出創(chuàng)新死旋的基本特征，探究企業(yè)是如何深陷其中，而又該如何把這種消極的下滑轉變?yōu)榉e極的發(fā)展。

如何理解創(chuàng)新死旋

創(chuàng)新所作的工作就是把有限的資源投入到結果未知的項目中去。企業(yè)到底選擇什么樣的項目投資，不僅應評估實際要付出的經(jīng)濟成本，還需要評估各種機會成本。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)越來越意識到有必要強調市場性機會成本和技術性機會成本。但是它們往往會忽視同創(chuàng)新過程息息相關的戰(zhàn)略性、經(jīng)營性和系統(tǒng)性的機會成本，因而往往過于看重漸進式的創(chuàng)新發(fā)展項目(顯然這樣的項目更為穩(wěn)妥)。然而這樣的創(chuàng)新模式真正付出的代價正是企業(yè)沒有進行平臺創(chuàng)新和突破創(chuàng)新而遭受的損失。

這種創(chuàng)新下旋有兩種類型：一種是戰(zhàn)略性下旋，一種是經(jīng)營性下旋。這兩種類型既相互關聯(lián)又相輔相成；任何企業(yè)若是陷入某一種下旋之中，則有可能也會陷入另一種，這兩類創(chuàng)新下旋都會因無效創(chuàng)新的系統(tǒng)性負面影響而使問題加劇。

1、戰(zhàn)略性下旋

失敗的創(chuàng)新不僅影響企業(yè)的盈利增長，還會影響企業(yè)的市場地位。例如，生產無差別產品的企業(yè)只能采取價格戰(zhàn)，而且很可能會在市場份額方面輸給使用自有品牌的產品，甚至不得不推出自有品牌的產品。其結果是，由于研發(fā)投入一減再減，產品越發(fā)普通，下旋趨勢由此開始。

同樣，缺乏創(chuàng)新的企業(yè)也會發(fā)現(xiàn)自己在尋求潛在合作伙伴和供應商方面處于弱勢。例如，幾年前在汽車行業(yè)，正值美國汽車制造商處于下滑期，他們吸引頂尖供應商和合作伙伴的能力非常有限。與此十日反，豐田公司和本田公司卻能夠吸引到強有力的合作伙伴，這在幫助他們提升能力方而發(fā)揮了重要作用，如豐田公司就研發(fā)出了混合動力汽車。

從經(jīng)濟效益上講，采用漸進式創(chuàng)新的企業(yè)創(chuàng)造的利潤并不如采用平臺式創(chuàng)新或突破式創(chuàng)新創(chuàng)造的利潤大。在很多行業(yè)，我們能夠通過股價看到創(chuàng)新企業(yè)和非創(chuàng)新企業(yè)的價值差異。而二者問的差異正是非創(chuàng)新企業(yè)所要付出的機會成本。

埃森哲分析了全球食品行業(yè)10大企業(yè)從2005年到2009年底四年的情況，進一步證明了創(chuàng)新失敗所付出的戰(zhàn)略成本。很明顯，研發(fā)支出同收入增長之間無必然聯(lián)系。盡管2號公司和3號公司與同行相比，對研發(fā)的投創(chuàng)新的三種主要形式

埃森哲把創(chuàng)新歸結為三大類：漸進式創(chuàng)新、平臺式創(chuàng)新和突破式創(chuàng)新(圖1)，這三種形式的創(chuàng)新都會帶來不同的客戶價值和競爭優(yōu)勢、理想的狀況是，企業(yè)要形成一個三者均衡的創(chuàng)新組合，至少要有漸進式和平臺式兩種創(chuàng)新，至于突破式創(chuàng)新，則應當從外部獲取或依靠企業(yè)自身發(fā)展形成的特有突破能力，因此需要進行特別的戰(zhàn)略決策并加以實施

1、漸進式創(chuàng)新。這屬于“不斷奔跑型”的創(chuàng)新，它們不會為客戶帶來巨大的利益，因此也不會對企業(yè)產品提出過高的要求但是，漸進式創(chuàng)新在維護企業(yè)的基礎競爭力方面發(fā)揮看不可或缺的作用，所以也被視為一種能力保持，或是一種改進而非創(chuàng)新很多消費品企業(yè)把超過一半的創(chuàng)新資金都花在了漸進式創(chuàng)新上面，就是因為他們缺乏系統(tǒng)性審視市場的能力，無法鎖定最具吸引力的機遇，從而難以確定需要進行投入的制勝之策

2、平臺式創(chuàng)新。這是一類“市場份額型”的創(chuàng)新

它們?yōu)榭蛻籼峁┝藘?yōu)厚利益，在提升價值方面推動市場發(fā)展，注重質優(yōu)價高的定價能力而非銷售數(shù)量的增長，但他們的主要功能是通過從競爭對手那里爭奪客戶而擴大創(chuàng)新產品的市場份額

采用平臺式創(chuàng)新的企業(yè)必須要保證利用品牌、技術、客戶鎖定等手段保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢

實行平臺式創(chuàng)新的兩個例子是碧蓮(Vanish)和零度可樂(cokeZero)，兩家企業(yè)雖不同程度地推動了市場發(fā)展，但主要還是增加了創(chuàng)新產品的市場份額

3、突破式創(chuàng)新。這屬于改變市場型的創(chuàng)新通過令客戶取得新的收益，創(chuàng)立一個可以主導一段時期的全新市場人們往往都錯誤地認為，突破式創(chuàng)新一定是一種大型的技術創(chuàng)新事實上，突破式創(chuàng)新往往體現(xiàn)為利用現(xiàn)有技術開發(fā)出的全新商業(yè)模式進行這種創(chuàng)新的企業(yè)必須堅決保護好自己的巨大投資

一個成功的突破式創(chuàng)新實例就是蘋果公司的iPad。另外還有一個成功地實現(xiàn)了突破式創(chuàng)新，但卻未能進行專利保護的例子，那就是美國莎莉集團(sam Lee)研發(fā)的沁心濃(Semco)咖啡粉包，因為沒有申請專利，競爭對手得以迅速出售廉價的同類產品，影響了莎莉集團本應取得的市場份額入都較少，但他們仍然獲得了良好的收入增長。相反，盡管1號公司對研發(fā)大量投入，但卻不能將投入轉化為有效的收入增長。

如果將收入增長與新產品數(shù)量對比，就會發(fā)現(xiàn)，雖然1號公司推出的新產品比2號公司和3號公司多，但這并沒有為企業(yè)營收增長做出貢獻。1號公司主要進行的是漸進式創(chuàng)新，而2號公司和3號公司則是將漸進式、平臺式和突破式三種創(chuàng)新進行均衡地組合，而這被市場視為增值服務。

成功的產品創(chuàng)新也能為未來股價的突出表現(xiàn)做出貢獻?？冃?chuàng)新往往帶來高于市場的整體性增長，從而不但可以提高收益率，還能夠節(jié)約資本。股東們也愿意為這類企業(yè)的股價支付溢價，因為他們預計這樣的企業(yè)未來一定會繼續(xù)保持優(yōu)秀的市場表現(xiàn)。我們的研究顯示，2號公司和3號公司獲得的遠期溢價遠遠超過了1號公司，這說明市場堅信他們可以繼續(xù)通過創(chuàng)新實現(xiàn)收入增長(見圖4)。

2、經(jīng)營性下旋

企業(yè)一旦將一代新產品投放市場，那么這些新產品就會立即要求企業(yè)的價值鏈進行投入，包括企業(yè)的采購團隊、業(yè)務支持組織(如財務與人力資源)、生產、銷售、配送、服務、逆向物流等。無論新產品成功與否，都會耗用企業(yè)的經(jīng)營資源。我們見過無數(shù)企業(yè)疲于應付眾多新上市產品而造成的多種負面影響，比如成本提高、交貨時間延長，以及客戶的投訴等。然而，埃森哲最新一次調查發(fā)現(xiàn)，44％的受訪者認為：對于與新產品推出有關的成本問題或持續(xù)生產吸引客戶的虧損產品方面，自己所在的企業(yè)考慮不多或根本不予考慮。其最終結果就是，這種惡性循環(huán)不斷持續(xù)下去，新產品不斷搶奪資源，而老產品則要堅守陣地。

如果進一步放大失敗創(chuàng)新對經(jīng)營活動的影響，我們就會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)無法迅速擺脫這種被動局面。企業(yè)往往在新產品入市方面投入很大，但卻很少重視產品退市。相反，他們還任由那些不創(chuàng)造價值的產品長期消耗寶貴的資源，吞噬企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的市場地位。如果不能擺脫失敗創(chuàng)新的影響，企業(yè)增加新的創(chuàng)新產品的能力就會受到限制，只能繼續(xù)測試并增加新的創(chuàng)新投入，從而加劇下滑的趨勢。

企業(yè)要想減緩創(chuàng)新死旋造成的負面影響、變下旋為上升，就必須在新的創(chuàng)新產品開發(fā)時考慮到其對整個價值鏈的影響。這也就是說，既要考慮創(chuàng)新產品推出的實際成本，也要考慮到必要時將產品退出市場的最迅速而有效的方法。同時，企業(yè)還需要設置一個明確的流程，以便主動掌控新產品的組合，確保為其他新產品上市預留足夠的空間，并且最大限度地避免盲木擴張。

3、系統(tǒng)性負面影響

此外，造成創(chuàng)新死旋的還包括一些對整個企業(yè)形成的負面影響，比如巨大的人力資源成本：企業(yè)越是缺乏創(chuàng)新，就越是吸引不了優(yōu)秀的員工和創(chuàng)新者，企業(yè)也就愈加招聘不到或留不住那些喜歡創(chuàng)新且善于創(chuàng)新的人才。此外，新產品在市場上的平平表現(xiàn)也會影響企業(yè)的薪酬結構，增加了吸引人才的難度，從而加速下滑趨勢。

或許創(chuàng)新乏力最深遠的影響就是對企業(yè)文化的影響。一家多年來一直僅進行漸進式改革的企業(yè)早已消耗了大量發(fā)展資源、營銷投入，以及其他經(jīng)營局面，所以他們現(xiàn)在唯一能做的只能是漸進式變革。事實上，這樣的企業(yè)遲早會陷入創(chuàng)新死旋。這種惡性循環(huán)會影響到企業(yè)的所有職能部門，包括戰(zhàn)略、財務、經(jīng)營、組織等部門，而受到影響的部門反過來又會讓這種惡性循環(huán)繼續(xù)下去，就像我們前面講到的那樣。

擺脫死旋的方法：以聯(lián)合利華為例

一旦企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己深陷死旋，唯一的希望就是全力進行突破式創(chuàng)新，才能破局。英荷合資企業(yè)聯(lián)合利華公司就是這樣做的一個典型案例。

過去五年，聯(lián)合利華推出了一系列國際知名品牌，如立頓、和路雪(夢龍)、家樂、多芬、潔而亮、艾科等品牌產品，通過簡化機構、關注核心品牌產品等手段實現(xiàn)企業(yè)成功轉型。這一轉型對聯(lián)合利華的各方面都產生了影響，其中也包括研發(fā)部門。

2000年，聯(lián)合利華提出了“通向增長之路”計劃，目的是強調理順產品組合。然而這一活動沒能實現(xiàn)5％－6％的營收增長目標。公司在研發(fā)方面投入了大量資金，也推出了大量新產品，但由于產品組合涉及眾多品牌，所以研發(fā)工作的重點只能放在漸進式創(chuàng)新和產品線延伸方面，而營銷工作也顯得力不從心。雖說也取得了一定業(yè)績，但總體收入并沒有實現(xiàn)預期的增長。

加大對研發(fā)的投入只是導致了更多的無附加值的漸進式創(chuàng)新。于是，聯(lián)合利華意識到自己陷入了前面所描述的創(chuàng)新死旋之中，在激烈的市場競爭中面臨著失敗的危險。2004年，聯(lián)合利華不得不發(fā)出了盈利預警，這是公司成立75年來的頭一回。

為了擺脫這一困境，聯(lián)合利華CEO帕特里克·賽斯考(PatrickCescau)實施了“同一個聯(lián)合利華(One Unilever)”計劃，旨在簡化公司的組織結構、擴大規(guī)模、實現(xiàn)增長。這一計劃的最終目標就是通過創(chuàng)建一個更加互通、更加靈活的組織，消除企業(yè)增長的障礙，同時節(jié)約成本。

作為“同一個聯(lián)合利華”計劃的一部分，原來獨立的食品研發(fā)部門和家用及個人護理研發(fā)部門合成為全球“同一個聯(lián)合利華”研發(fā)機構。此外，公司還將其研發(fā)活動擴展至亞洲，以便能夠從本地知識和技能中獲益，并確保把創(chuàng)新活動與新興市場結合起來。而其中的一項非常重要的做法是，為了強調研發(fā)對企業(yè)未來發(fā)展的重要性，聯(lián)合利華專門設立了一個新職位——首席研發(fā)官。

“同一個聯(lián)合利華”的計劃理順了企業(yè)內部結構，加快了速度，提高了競爭性，為轉型期的下一步工作——重回增長之路——做好了充分準備。2008年，保羅·波爾曼(PaulPolman)出任聯(lián)合利華首席執(zhí)行官，開始著手這第二階段的工作，不遺余力地強調需求導向型銷售增長和擴大市場份額，并且積極與大公司聯(lián)手。在他的領導下，公司把精力放到了少而精的大型創(chuàng)新項目上，包括一些能夠帶來長期巨大收益的所謂“創(chuàng)世紀”項目。此外，公司最為優(yōu)秀的25項創(chuàng)新成果將在全球最大的40個市場上全部上市，而過去每項創(chuàng)新成果平均只在三個市場中推出。

2010年，聯(lián)合利華出現(xiàn)業(yè)績向好局面：收入增長了10％(見圖5)，銷售量增長比過去30年中都快。而且，公司在最近世界經(jīng)濟整體下滑的態(tài)勢中表現(xiàn)頗佳，只是商品成本和價格壓力有所增加。公司創(chuàng)新項目的數(shù)量由2005年的5000個減少到2009年的700個，但平均項目規(guī)模卻增加了10倍。不過，這些好消息并沒有在遠期溢價中得以體現(xiàn)(見圖6)，因為只有在企業(yè)長期取得良好表現(xiàn)時才會體現(xiàn)出遠期溢價。

最近，聯(lián)合利華又制定了一個雄心勃勃的計劃，即成為一個真正的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)，這一點已在公司《指南針戰(zhàn)略》和《可持續(xù)生存計劃》中進行了清晰闡述。按照計劃，增長大部分來自新興市場。聯(lián)合利華布這些市場中起步很快，因為公司不僅根基很深，而且清楚如何贏得這一市場，比如聯(lián)合利華在印度的子公司印度聯(lián)合利華(HindustanUnilevcr)早在10年前就已經(jīng)成功地打入了印度新生的中產階級人群。而這一成功經(jīng)驗是在新興市場實現(xiàn)增長的重要成功要素，也是公司業(yè)務拓展的驅動力。

走出創(chuàng)新死旋轉向成功創(chuàng)新之路

聯(lián)合利華案例表明，強有力的領導是制定和推行成功創(chuàng)新方案的關鍵。一旦企業(yè)領導人宣布了整體戰(zhàn)略，明確了創(chuàng)新在其中扮演的角色之后，就要集中精力確保整個企業(yè)“做正確的事”并“正確做事”，而且還要持續(xù)監(jiān)測成果績效。

做正確的事情。毫無疑問，我們并不是號召企業(yè)放棄所有的漸進式變革，也不是建議企業(yè)把其全部創(chuàng)新活動都押寶在高風險高收益的項目上。我們是希望企業(yè)建立一種創(chuàng)新組合，不只平衡風險和回報，也要盡量綜合平衡漸進式創(chuàng)新、平臺式創(chuàng)新和突破式創(chuàng)新。為此，企業(yè)必須加強能力建設，找到可以有所作為的空白點，也就是那些有望發(fā)展并有把握占領的市場領域。當然，企業(yè)還必須擁有在那些領域找到制勝條件的能力。此外，企業(yè)還應當具備利用創(chuàng)新帶動企業(yè)營收增長的遠見卓識。

正確做事。企業(yè)需要創(chuàng)造一種制度化的創(chuàng)新能力，這種能力不僅迅捷、規(guī)范，而且要可靠。對于已經(jīng)陷入和即將陷入創(chuàng)新死旋的企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)就是要改變現(xiàn)狀，即當前有限的資源不應用在彌合創(chuàng)新產品不確定性上，這樣只會導致業(yè)務的收縮，而應投向大膽且具有前瞻性的有效創(chuàng)新。只有利用有效的創(chuàng)新工具聚合所有資源，企業(yè)才能面對那些不確定性，對其進行管理，并將其轉化為優(yōu)勢。

為此，強大而集中的領導是絕對必要的。特別是負責創(chuàng)新的首席執(zhí)行官的角色尤為重要，這一崗位不僅要求慧眼獨具、方向明晰，而且還要具備推動決策實施的能力。

但是，僅首席執(zhí)行官一人的努力是遠遠不夠的，因為要想讓創(chuàng)新變成企業(yè)組織的一部分，就必須要有多個部門保持聯(lián)系。一項由經(jīng)濟學人信息部代表埃森哲做的調查顯示，凡是那些建立了創(chuàng)新責任制的企業(yè)，其創(chuàng)新績效和能力都高于其他同行企業(yè)。

埃森哲開發(fā)出了績效創(chuàng)新引擎，其獨特之處在于，它涵蓋了端到端的創(chuàng)新鏈，并強調創(chuàng)新頻率、速度和創(chuàng)新結果的一致性。圖7顯示的就是埃森哲績效創(chuàng)新引擎，包括發(fā)現(xiàn)、實施和商業(yè)化三個階段。發(fā)現(xiàn)階段幫助企業(yè)把資源投入到最有前景的項目中；實施階段幫助企業(yè)把想法或思路迅速有效地變成產品進行生產，并達到設計要求；最后，商業(yè)化階段就是幫助企業(yè)將新產品投向市場，并最大限度地占領市場，獲取利潤，進而形成新的創(chuàng)新活動，保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

擺脫創(chuàng)新死旋，敢問路在何方

很多企業(yè)在考慮創(chuàng)新組合時，往往為了風險低，僅僅在現(xiàn)有成熟市場占有率的基礎上采取漸進性發(fā)展措施，而并沒有在自身的增長空間中尋求真正意義上的、顛覆性的創(chuàng)新。其結果是，這些企業(yè)對發(fā)生的戰(zhàn)略性、經(jīng)營性和系統(tǒng)性負面影響一無所知，直到最終走入創(chuàng)新死旋。

企業(yè)只有采取激進的改革措施才能走出這一死旋。如今，聯(lián)合利華就在經(jīng)歷著這樣的變革，我們也非常期待看到這樣的改革對聯(lián)合利華以后的競爭地位會產生怎樣的影響。擺脫創(chuàng)新死旋，敢問路在何方?找到出路要依靠領導對創(chuàng)新的強大支持和指出的清晰方向；找到出路還體現(xiàn)在把握那些“空白點”和“必勝的戰(zhàn)斗”；找到出路更需要企業(yè)將創(chuàng)新內化為一種快速、規(guī)范及可靠的能力。這樣的變革方案來之不易，需要整個企業(yè)進行巨大的投入，并配合思想上的轉變；然而，企業(yè)要想通過創(chuàng)新回歸到可持續(xù)的價值創(chuàng)造和盈利增長，這正是必由之路。