“調結構”的核心是產(chǎn)業(yè)聚焦和產(chǎn)業(yè)升級。兵器集團結合自身實際情況，尊重產(chǎn)業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，對集團自身的產(chǎn)業(yè)結構進行了大幅度的調整，先聚焦再升級，“要做就做大產(chǎn)業(yè)，要做就做領先者”?！爱a(chǎn)業(yè)強則兵器強”，作為一家央企，知冷暖、善借勢，才是發(fā)展的必要前提。

“促管理”的關鍵是抓基礎管理和持續(xù)提升。國有企業(yè)不是沒有優(yōu)勢，無論是技術還是人才，甚至很多企業(yè)的設備水平也很好，但是為什么整體績效往往不如外資企業(yè)和民營企業(yè)?根本問題在于體制、機制和管理，體制不能變就更要在機制上做文章。如何釋放被體制束縛的生產(chǎn)力就成為兵器集團促管理的關鍵。兵器集團緊緊抓住了幾個方面的要點，以點帶面很快就產(chǎn)生了示范效應。

第一個要點是“抓成本”。軍工企業(yè)的特點是重任務、輕成本，一切以完成任務和計劃為核心，但是放到民品領域就會出問題。以成本管理為核心的精益生產(chǎn)，本質上就是以市場的手段和方式來進行市場化的生產(chǎn)和運營，這件事在兵器集團這樣一個軍工企業(yè)里推行知易行難。兵器集團兩個方面做得很好：一個就是做得深，精益研發(fā)、精益生產(chǎn)、精益庫存、精益物流等等，已經(jīng)把成本兩個字嵌到了職工的腦子里；再一個就是做得寬，先試點再鋪開，很快覆蓋集團下屬44個業(yè)務單元。

第二個要點是“抓激勵”。兵器集團以往不是沒有激勵，但是作為多元化產(chǎn)業(yè)集團，一碗水端平的激勵往往容易損害公平，執(zhí)行越嚴格負面效果越突出。兵器集團的成功之道在于進行個性化激勵?？己酥笜思扔泄残缘闹笜耍灿袀€性的要求。共性的考核指標體現(xiàn)相對的公平，個性的指標體現(xiàn)激勵導向。

第三個要點是“抓參與”。促管理在企業(yè)里有時候執(zhí)行效果不佳，往往是因為和員工的利益不相關：“你做你的管理，和我有什么關系”，“管理變革是假，權力斗爭是真，不妨敬而遠之”，這些都是促管理中容易遇到的看法和問題。如果不能有效調動廣大職工的參與度和積極性，形而上的管理提升只能是“高高舉起、輕輕放下”。合理化建議是老國企的成功法寶，但是現(xiàn)在往往被民營企業(yè)發(fā)揚光大，兵器集團以合理化建議為牽引，看似點小，實則抓住了管理提升的牛鼻子。一個管理變革的方案，以貫徹合理化建議的角度推進，會減少很多實施的阻力。但是，合理化建議提了，是否能和具體的管理提升緊密結合起來，就更成為關鍵問題。否則會更加傷害職工的感情：“我不提你偏讓我提，我提了你又不重視，結果是不如不提”。

第四個要點是“抓規(guī)范”。國企的管理慣性較強，這既是好事也有問題：好事是不容易出大問題；但是什么是對的什么是錯的，因為成了習慣就沒有人去認真思考，長期下來就成為了規(guī)則。以規(guī)范化管理可以提升企業(yè)的執(zhí)行效率，梳理制度和流程就是要掀開這個密封了多年的蓋子，看一下我們長期以來作為規(guī)則的日常管理究竟是否科學合理，在優(yōu)化的基礎上再去固化它。這樣既提升管理效率，也可以把優(yōu)質的管理資源釋放出來，不要每天開會討論那些程序化的問題，出了事情也不用大會小會找責任，誰的問題就誰領回去。制度理順了，管理也就理順了，領導者的空間也縮小了，很多企業(yè)不愿意做這件事的根本原因恰恰在此，兵器集團能把這件事情落到實處，體現(xiàn)了管理者的智慧、決心和勇氣!

第五個要點是“抓文化”。文化做空是標語，文化做實是動力，關鍵看你想要的是什么樣的文化建設。兵器集團要的是“執(zhí)行力文化”和“創(chuàng)新文化”。作為一家大型國有企業(yè)，兵器集團執(zhí)行力的基礎是好的，提升的關鍵在于把執(zhí)行中的軟約束變成硬約束，不僅要說得好，更要落實的好，要見績效。創(chuàng)新文化則是抓住了兵器集團的小辮子，“人人都有創(chuàng)新潛質”；是一個好的提法，兵器集團的問題在于還要繼續(xù)深化，不能僅僅停留在這個層面，無人擔風險的情況下人人愛創(chuàng)新，創(chuàng)新風險責任的界定問題尤其要重視，不能不創(chuàng)新、不能亂創(chuàng)新，以創(chuàng)新的名義做冒險的事情危害更大!