集團(tuán)管控的目的在于實現(xiàn)對子公司的管理，一個合理有效的集團(tuán)管控模式對集團(tuán)的運(yùn)作和價值目標(biāo)的實現(xiàn)起著重要的作用。

管控使得諸侯經(jīng)濟(jì)上升為集團(tuán)經(jīng)濟(jì)，“如身使臂，如臂使指”

何為集團(tuán)管控?我們定義為管控是母公司對分公司、子公司管理的管理。所謂管理的管理，是分公司或子公司，通過計劃、協(xié)調(diào)、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等具體的方式對自己的業(yè)務(wù)和管理，進(jìn)行通盤運(yùn)作，而母公司對子公司的計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等行為，進(jìn)行原則指導(dǎo)、理念控制和最佳管理實踐的提供，把這個過程叫做管理的管理。

集團(tuán)管控本質(zhì)上是通過“看得見的手”(管控)，降低集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各部門或者各法人單位之間，發(fā)揮“如身使臂，如臂使指”的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力，實現(xiàn)集團(tuán)整體價值最大化，管控是對管理體制的控制(計劃和決策控制)，管制活動的控制(職能與業(yè)務(wù)控制)，關(guān)鍵資源的控制(資源控制)。

管控首先是對“子公司管理”的管理。管控是管理的管理，主要體現(xiàn)在兩大方面，首先是子公司自身的業(yè)務(wù)運(yùn)作管理，以集團(tuán)整體的戰(zhàn)略和要求為基礎(chǔ)，結(jié)合自身所在行業(yè)或市場的特點(diǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)層面運(yùn)作，戴著鐐銬華麗地跳舞；其次是母公司干預(yù)子公司運(yùn)作的理念、模式和制度，母公司通過構(gòu)建系統(tǒng)工程，以管理體系預(yù)埋、管控條線干預(yù)、宏觀層面管理等手段，合理、合法地影響、干預(yù)子公司運(yùn)作的各項活動，使其在集團(tuán)整體框架下進(jìn)行運(yùn)作，滿足集團(tuán)整體戰(zhàn)略和價值，實現(xiàn)集團(tuán)整體價值最大化的追求。

管控的本質(zhì)是集團(tuán)價值最大化。集團(tuán)管控的最終目的是集團(tuán)價值最大化，具體體現(xiàn)在母公司做制度安排，從集團(tuán)和母公司層面進(jìn)行大方向、大格局的戰(zhàn)略體系安排，將各個子總司的戰(zhàn)略和運(yùn)作納入到集團(tuán)整體框架中；子公司基于制度約束，在集團(tuán)安排的既定軌跡中做創(chuàng)新，以集團(tuán)整體為重，為集團(tuán)整體價值最大化服務(wù)。

管控使得諸侯經(jīng)濟(jì)上升為集團(tuán)經(jīng)濟(jì)。集團(tuán)及其下屬的子公司或子單元，不是單純的參股、資本關(guān)系，而是集團(tuán)整體協(xié)同效應(yīng)的體現(xiàn)，母公司通過管控對子公司進(jìn)行統(tǒng)一的管理和資源的整體協(xié)調(diào)，對剩余控制力進(jìn)行配置，對剩余績效進(jìn)行分配考核，使子公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)劣互補(bǔ)，實現(xiàn)集團(tuán)整體協(xié)同效應(yīng)，整體對外進(jìn)行利益擴(kuò)張和影響力放大。相比而言，母公司具有諸多子公司無可比擬的質(zhì)的優(yōu)勢，子公司所無法回避的許多先天缺陷在母公司看來卻是與生俱來的利好。所以母公司在對子公司的管理過程中，務(wù)必不能越俎代庖，甚至“自降輩分”，“主動”地降至子公司層級去代替子公司行使職能，母公司真正需要努力的方向是——識別、挖掘并著力放大這些優(yōu)勢。

三分法的弊端

集團(tuán)管控是如今集團(tuán)型企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的保障，當(dāng)下企業(yè)界流行的管控方法是西方世界的三分法。眾所周知，三分法是美國學(xué)者古爾德在他的著作《戰(zhàn)略與風(fēng)格》當(dāng)中提出的，企業(yè)在運(yùn)作過程中有不同的戰(zhàn)略風(fēng)格，分別是財務(wù)型、戰(zhàn)略型、運(yùn)作型。財務(wù)型就是甩手大掌柜，戰(zhàn)略型就是抓大放小，運(yùn)作型就是一竿子捅到底，作為集團(tuán)里面的權(quán)利狀態(tài)存在。這個初衷被羅蘭貝格等公司演化成母公司對子公司的一個所謂的管理模式，后來在中國，被我們的部分公司，上升成為管控模式，就是大家所知道的，財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型管控模式。

很多央企認(rèn)為三分法很清晰、很簡單，像戰(zhàn)略型，就是抓住戰(zhàn)略，抓住投資和大的決策；像財務(wù)型，就是對子公司考核，抓住預(yù)算。但是在運(yùn)用中，三分法卻存在很多問題。

從內(nèi)涵來看，三分法主要有以下問題：

1、三分法其實是母公司針對不同子公司，在對不同子公司管控時所應(yīng)采取的定位——干什么事。

2、有些公司把三分法作為對子公司的管控導(dǎo)向和模式，其主要作用是把子公司分為三堆，不同類別，分門別類處理。形成一個怎么管的指引。

3、作為管控模式的三分法單純考慮母子之間應(yīng)該怎樣管，而不考慮各個子公司的治理狀態(tài)(不考慮全資，絕對相對控股，五五合資，參股等狀態(tài))，但央企目前普遍混合體制化，投資控股化，多元化，跨地域化，實際治理，控制能力與深度嚴(yán)重不一。

4、三分法主要把目光局限在母公司怎么管理子公司的具體職能、事項和運(yùn)營，即我們常說的控制層面。其實在集團(tuán)公司中，母公司對治理體系的設(shè)計和運(yùn)作是權(quán)力之根，很多操作權(quán)力就是從治理而來，治理體系的設(shè)計的重要性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)在三分法所關(guān)注的控制層面之上。同時集團(tuán)中很多東西其實不能完全靠法理性的治理和制度性的控制來達(dá)成，如果要追求集團(tuán)價值最大化，還需在子公司體外施加影響，超越法理給予干預(yù)，即給予子公司資源和能力的注入，同時又使得子公司在與母公司追求不一致時，受制于母公司的干預(yù)，主動或自覺遵從母公司意圖。這種體外影響能力，就是所謂的宏觀管理，它是對子公司的調(diào)控，包括資源的投入與調(diào)出，內(nèi)部交易體系的設(shè)計，對子公司變革的干預(yù)。

從實際集團(tuán)管控中應(yīng)用的局限考慮，三分法的缺陷在于：

第一，三分法是社會上目前比較流行和普遍的一種說法，但是很多央企采用三分法以后發(fā)現(xiàn)太過于籠統(tǒng)，不是一個體系，更多的是一種導(dǎo)向，一種判斷工具，并不能解決管控的問題?，F(xiàn)在更多的是用三分法來作為母子之間關(guān)系的初步判斷和初步定位，具體的母子公司之間深度的管控模式，需要更深入地設(shè)計。由此三分法已經(jīng)成為社會上用于初步判斷集團(tuán)對子公司應(yīng)該管到什么程度的一種手法，而不是一個體系。

第二，三分法更多關(guān)注的是母子公司之間到底是集權(quán)、分權(quán)，還是混合型運(yùn)作。其實母子公司之間集權(quán)、分權(quán)還是混合型運(yùn)作，并不是集團(tuán)管控的全部。作為一個集團(tuán)，要進(jìn)行更好的管控，首先要解決母公司與子公司的出資人管理問題(其實屬于治理體系范疇)；其次要解決母子公司之間分設(shè)的功能、分設(shè)的功能之間如何進(jìn)行咬合的關(guān)系(其實屬于控制體系范疇)；再次，還要界定母公司與子公司之間如何進(jìn)行組織化人治、法治以外的調(diào)度和運(yùn)籌的問題(其實屬于宏觀管理體系范疇)。所以，如不能從這三方面(治理＋控制＋宏觀管理)來處理母子公司之間的復(fù)雜的運(yùn)作關(guān)系體系，僅從集分權(quán)角度，是一個膚淺的解決方案。

第三，母公司對子公司事實上一共有五種管控的導(dǎo)向——合規(guī)、哺育、整合、擴(kuò)張、價值型。不能夠簡單地用集權(quán)、分權(quán)、混合等的手法，來解決母子公司之間的關(guān)系，從各方面來看的話，母公司對子公司的這五種管控導(dǎo)向，事實上是真正能夠體現(xiàn)當(dāng)代集團(tuán)運(yùn)作的一些特征，較為恰當(dāng)?shù)胤从沉艘粋€集團(tuán)對各個子公司不同的出資及管控的一個導(dǎo)向及追求。

綜上所述，三分法看起來簡潔明快，但只是把子公司分為左中右三種狀態(tài)來切割和打碎，并不是引導(dǎo)集團(tuán)進(jìn)行管理思考，乃至導(dǎo)向價值最大化的方法論。其次三分法忽略了集團(tuán)運(yùn)作，比如，除了用權(quán)利狀態(tài)去描述以外，還可以用哪些手法去描述和思考母公司和子公司的管理關(guān)系。因為處理手法太粗糙，所以有可能把一些真正創(chuàng)造價值的維度給忽略掉了。管控的核心，不是把誰管死，而是要管出價值來，但是三分法并不思考怎么實現(xiàn)價值最大化。

集團(tuán)管控新模式——三維度

極具“中國特色”的大型企業(yè)集團(tuán)的管理模式不可能簡單地沿用西方經(jīng)典的集團(tuán)管理模式，會受到各種法律法規(guī)制約和各種意志制約，不是說想管控就管控，還得要合法合規(guī)。從合法合規(guī)出發(fā)，企業(yè)活著不是為了守法，但企業(yè)運(yùn)行必須守法。企業(yè)運(yùn)營是圍繞價值最大化去設(shè)計，當(dāng)出現(xiàn)和法理沖突時，要想方設(shè)法繞過法理，實在繞不過去，才會放棄。因此管控不是為了合法而合法，是巧妙地借用和駕馭法理，最終為集團(tuán)價值最大化服務(wù)，由此構(gòu)成了管控邏輯三層次——治理、控制、宏觀管理，從三個維度(簡稱三維度)對管控體系進(jìn)行構(gòu)建和闡釋。

人——治理體系的設(shè)計

母公司有三個角色，從社會上來看，它最普通、最基本的角色是出資人角色，擁有三項最基本的權(quán)利——知情權(quán)、決策權(quán)、分紅權(quán)——做一個積極股東。

二、母公司的第二個角色：為子公司設(shè)計制度——控制體系

母公司的第二個角色是不僅要包生，還要包養(yǎng)。母公司首先把回報做高，然后再抑制別的大股東的侵犯以及小股東的損害，以此來獲得高回報。但是只把大股東和小股東搞定，本身總體回報不高的話，總蛋糕也沒法放大，所以應(yīng)該是從總蛋糕放大里面追求和保障分紅權(quán)，在子公司層面從游戲規(guī)則的先進(jìn)性、科學(xué)性上面去保障母公司高回報。

在這個基礎(chǔ)之上，母公司要通過制度安排，去除風(fēng)險，去除損耗，去除跑冒滴漏。不僅要保障風(fēng)險，而且要保障沒有人鉆空子，制度能夠令企業(yè)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，而且制度能去除內(nèi)部人控制，去除瀆職，去除決策錯誤，去除經(jīng)濟(jì)犯罪。制度安排到位之后，企業(yè)檔次就更高了。

三、母公司的第三個角色：進(jìn)行協(xié)同配置——宏觀管理

母公司不能離岸操作，要進(jìn)一步把手伸下去，跨半級，乃至跨一級、跨兩級，親手來攪動整個集團(tuán)的運(yùn)作，在這個過程中釋放三種能力：宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造、體系變革與整合。

管出價值來，首先要有一個真正的管控導(dǎo)向，而不是純粹就權(quán)利而言，管控就是要創(chuàng)造價值，圍繞著如何創(chuàng)造價值來進(jìn)行管控，而不是管得松，管得嚴(yán)，松嚴(yán)其實與創(chuàng)造價值并沒有那么直接的關(guān)系，這是創(chuàng)立管控體系的一個根本指南，要建立管控導(dǎo)向，這是創(chuàng)立管控的一個基本學(xué)說的根本。

三維度把治理、控制、宏觀管理每個做什么、每個度確定了三個任務(wù)，治理是剛性的，好似一個霸王條款，爭取橫向鋪到位，不進(jìn)行個性化思考，能占便宜就占便宜，能把這個條款簽訂落實就行，不要假想子公司好好合作怎么辦，把一切問題想到最壞、最陰暗，所以治理全部到位，也因為搞法務(wù)的人比較固化，個案個議太消耗資源，另外也主要是集團(tuán)在法理層面上法務(wù)能力最弱，所以直接避開。而控制是半剛性的，可以個性化，結(jié)合子公司不同的情況和目標(biāo)，根據(jù)不同的管理條線進(jìn)行必管、或管、無級變速三種類型區(qū)別對待。宏觀管理是高度柔性的，這為在宏觀管理上的發(fā)揮提供了余地，因為高度柔性，集團(tuán)可以根據(jù)治理和控制管控后的結(jié)果，通過宏觀治理進(jìn)行補(bǔ)充和優(yōu)化，最終實現(xiàn)集團(tuán)整體價值最大化。

比擬于三分法，三維度管控體系的先進(jìn)性在于：

1、這個模式設(shè)計出來以后，直接可以用于對外的輸出和對外并購時候的整合，這個模式是一個確定模式，是一個個性化設(shè)計模式，是可以直接運(yùn)作的模式。它本身不是一個起外號，標(biāo)簽式的做法。

2、這樣一個設(shè)計本身，解決了一個很多企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中，管控體系上的無能問題，老是對外借助，看別人是財務(wù)型管控，自己也搞財務(wù)型管控，這其實很好笑，管控體系就是自己給自己設(shè)計的，所以企業(yè)必須掌握這么一套設(shè)計管控體系的總方法論、母方法論。剛性治理，半剛性的控制，高度柔性的宏觀管理，企業(yè)根據(jù)自己的具體情況，進(jìn)行符合自身狀況的管控體系設(shè)計。