寶鋼集團(tuán)歷經(jīng)三十多年的成長(zhǎng)，見證了中國(guó)鋼鐵行業(yè)以改節(jié)開放為起點(diǎn)的迅猛發(fā)展。如今，寶鋼集團(tuán)以建設(shè)世界一流的鋼鐵企業(yè)為目標(biāo)，堅(jiān)持“精品＋規(guī)?！钡膽?zhàn)略思想，在技術(shù)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，發(fā)展服務(wù)先行的制造業(yè)，打造數(shù)字化寶鋼，成為綠色產(chǎn)業(yè)鏈的先驅(qū)者，發(fā)揮產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢(shì)，走出一條有寶鋼特色的經(jīng)營(yíng)之路，不斷推動(dòng)公司由優(yōu)秀走向卓越。

寶鋼集團(tuán)面臨的管控挑戰(zhàn)主要有以下：

一、集團(tuán)全球化擴(kuò)張加速和集團(tuán)國(guó)際化管控經(jīng)驗(yàn)不足之間的挑戰(zhàn)

寶鋼集團(tuán)未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)環(huán)節(jié)在于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，然而國(guó)內(nèi)在國(guó)際化管控方面還沒(méi)有比較成熟和優(yōu)秀的模式，國(guó)際化管控實(shí)踐還停留在探索階段。

二、集團(tuán)管控適應(yīng)未來(lái)可能的戰(zhàn)略升級(jí)的挑戰(zhàn)

隨著外資進(jìn)入中國(guó)鋼鐵業(yè)的門檻慢慢淡化，寶鋼集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展可能面臨升級(jí)轉(zhuǎn)型，而這給集團(tuán)管控提出了新的要求，如何跟進(jìn)戰(zhàn)略表達(dá)，匹配能夠發(fā)揮集團(tuán)價(jià)值最大化的集團(tuán)管控體系，是寶鋼集團(tuán)未來(lái)集團(tuán)管控優(yōu)化的挑戰(zhàn)。

三、相關(guān)多元化企業(yè)專業(yè)化整合與鋼鐵企業(yè)本位視角的認(rèn)知之間的挑戰(zhàn)

寶鋼圍繞鋼鐵主業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向和橫向相關(guān)多元化擴(kuò)張，已經(jīng)形成了一業(yè)為主、多業(yè)支撐的“1＋6”產(chǎn)業(yè)組合的發(fā)展模式，圍繞全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)需要，集團(tuán)內(nèi)資源專業(yè)化整合迫在眉睫。寶鋼集團(tuán)構(gòu)建了層次分明的“母～子～孫”三層級(jí)組織架構(gòu)，各層級(jí)定位清晰、權(quán)責(zé)明確，通過(guò)推進(jìn)板塊內(nèi)合并同類項(xiàng)，意圖集中專業(yè)化資源，協(xié)同作戰(zhàn)。如何打造產(chǎn)業(yè)整合平臺(tái)，三級(jí)管控如何高效運(yùn)轉(zhuǎn)是寶鋼集團(tuán)期待解決的管控難題。

四、產(chǎn)融結(jié)合能力不足的挑戰(zhàn)

寶鋼集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合比較少，國(guó)家監(jiān)管上不傾向產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合；金融人才大部分需要外部聘用，和集團(tuán)內(nèi)部實(shí)業(yè)人員看待問(wèn)題的角度和方式存在差別，這都構(gòu)成了集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合能力提升的矛盾。

寶鋼的三層級(jí)管控組織架構(gòu)

隨著寶鋼的不斷發(fā)展，需要不斷提高鋼鐵主業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，并不斷強(qiáng)化母公司深度介入資源的優(yōu)化配置的能力，監(jiān)督經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。繼而寶鋼集團(tuán)確定了“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化”的“1＋6”產(chǎn)業(yè)組合的發(fā)展模式：以鋼鐵業(yè)為核心主業(yè)，圍繞鋼鐵供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈、資源利用鏈發(fā)展六大相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)，提高公司鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

集團(tuán)在原有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上更加清晰明確了“母～子～孫”三層級(jí)組織架構(gòu)。集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)決策和宏觀控制，子級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理和創(chuàng)造利潤(rùn)，孫級(jí)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)生產(chǎn)和完成成本計(jì)劃，三層級(jí)得負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。在鋼鐵主業(yè)中，子公司對(duì)孫級(jí)單位全面推行集中一貫制和信息化管理。

寶鋼的三層級(jí)管控主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

在組織結(jié)構(gòu)方面，公司總部推行了大部制、單職制，職能管理扁平化，管理人員精簡(jiǎn)，建立共享服務(wù)體系，推進(jìn)人力資源管理變革，優(yōu)化干部任用評(píng)價(jià)機(jī)制、薪酬激勵(lì)機(jī)制和教育培訓(xùn)機(jī)制。

在產(chǎn)銷組織模式方面，面對(duì)市場(chǎng)萎縮、價(jià)格急跌、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇的局面，寶鋼決策層快速反應(yīng)，迅速對(duì)產(chǎn)銷組織模式進(jìn)行了調(diào)整，以市場(chǎng)和效益為導(dǎo)向，推行“產(chǎn)銷平衡經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式”，依據(jù)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)，以邊際貢獻(xiàn)為衡量點(diǎn)，建立了結(jié)合市場(chǎng)需求狀況的鐵鋼動(dòng)態(tài)產(chǎn)能調(diào)整機(jī)制，優(yōu)化產(chǎn)銷平衡流程。在品種生產(chǎn)銷售上主張誰(shuí)盈利能力強(qiáng)誰(shuí)“上場(chǎng)”，積極追求“效益最大化”，提升了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力和盈利能力。這種應(yīng)對(duì)危機(jī)的有效模式已固化為寶鋼適應(yīng)市場(chǎng)變化的一種長(zhǎng)效機(jī)制。

在營(yíng)銷策略方面，采取積極主動(dòng)的營(yíng)銷策略，深入用戶生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，傾聽來(lái)自用戶的聲音，并大力推進(jìn)大客戶經(jīng)理制，先后向10家戰(zhàn)略用戶派出大客戶經(jīng)理，對(duì)大客戶組織用戶感知度調(diào)查，深入了解用戶對(duì)寶鋼產(chǎn)品和服務(wù)的感知，以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力差距。這一年，中船、中國(guó)商飛、中集、上海電氣、馬士基、美的、格蘭什、中海油等大企業(yè)紛紛與寶鋼簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。在市場(chǎng)危機(jī)中，寶鋼成功地與上下游企業(yè)建立了更為牢固的供應(yīng)鏈，為雙方的發(fā)展打下了更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在海外營(yíng)銷方面，寶鋼組建了海外技術(shù)服務(wù)快速響應(yīng)團(tuán)隊(duì)，海外公司及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷、采購(gòu)策略，采取一系列措施，形成圍內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)緊密互動(dòng)。

寶鋼集團(tuán)三維度管控模式分析

治理維度：積極出資人的進(jìn)取型治理

基于業(yè)務(wù)類型差異化設(shè)計(jì)子公司的董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)，區(qū)分鋼鐵主業(yè)及相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)，在上市子公司、合資子公司、全資子公司三類型子公司均設(shè)置董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)；充分發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)作用；設(shè)計(jì)均由獨(dú)立董事?lián)沃魅蔚膽?zhàn)略及風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)三大委員會(huì)，有效地保證了審計(jì)及考核的獨(dú)立、公正，同時(shí)獨(dú)立董事積極參與董事會(huì)專門委員會(huì)的建設(shè)，在董事會(huì)下屬專門委員會(huì)中發(fā)揮了重要作用；通過(guò)治理專項(xiàng)活動(dòng)向下貫徹治理理念，子公司不斷學(xué)習(xí)公司治理和董事會(huì)治理理論和最佳實(shí)踐，并創(chuàng)新建立外部董事溝通會(huì)、董事高管交流會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)及外部審計(jì)三方互動(dòng)溝通會(huì)等溝通交流機(jī)制，建立執(zhí)行董事制度，力求構(gòu)建獨(dú)立高效的董事會(huì)；明確子公司重大事項(xiàng)決策程序，根據(jù)《公司法》的規(guī)定并結(jié)合寶鋼實(shí)際情況，兼顧管控和效率，寶鋼集團(tuán)按照以上原則主要通過(guò)董事會(huì)設(shè)置來(lái)干預(yù)子公司各項(xiàng)重大事務(wù)的決策和管理，是一種作為積極出資人的進(jìn)取型治理。

控制維度：多元產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略型控制

寶鋼集團(tuán)從對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的操作型管控上升為對(duì)鋼鐵主業(yè)及相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略型控制的階段，且根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)在集團(tuán)中的板塊定位，戰(zhàn)略控制的深度有所差異。

在財(cái)務(wù)管控條線上，寶鋼集團(tuán)以集團(tuán)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以全面預(yù)算管理為綱，以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流精控制為核心的資金集中統(tǒng)一管理模式、結(jié)構(gòu)和渠道，并且以信息技術(shù)作為支撐。預(yù)算是寶鋼集團(tuán)經(jīng)營(yíng)思想的具體體現(xiàn)，是寶鋼財(cái)務(wù)控制體系的龍頭，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。通過(guò)對(duì)預(yù)算的編制、對(duì)預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程的跟蹤和監(jiān)控、對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和對(duì)比以及對(duì)策的提出，使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得以有序運(yùn)行，逐步形成了基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式，這一模式體現(xiàn)以下特點(diǎn)：業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價(jià)值創(chuàng)造；預(yù)算的財(cái)務(wù)維度突出價(jià)值貢獻(xiàn)視角；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算(季度、年度)；突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能；通過(guò)公司ESI工程，進(jìn)行預(yù)算重整，強(qiáng)化預(yù)算作用。

標(biāo)準(zhǔn)成本制度是運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)施成本的對(duì)比，揭示差異并進(jìn)行分析的方法，實(shí)施對(duì)成本的事前、事中和事后控制，通過(guò)對(duì)成本中心成本績(jī)效衡量，著力于成本改善，并運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本以管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步為動(dòng)力，通過(guò)成本達(dá)標(biāo)、挖潛，推進(jìn)成本的持續(xù)改良，對(duì)成本實(shí)行全過(guò)程控制，全面提升產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力。寶鋼集團(tuán)積極開展成本對(duì)標(biāo)和挖潛，推進(jìn)管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過(guò)程控制，提升產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力。宗鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度具有四大特點(diǎn)：便于優(yōu)化資源配置、指導(dǎo)營(yíng)銷決策；確定成本項(xiàng)目標(biāo)桿，加強(qiáng)成本過(guò)程控制；確立成本管理的系統(tǒng)觀和全局觀；依靠科技進(jìn)步和流程優(yōu)化降成本。

以現(xiàn)金流量控制為核心的資金集中統(tǒng)一管理模式、結(jié)構(gòu)和渠道。首先，寶鋼實(shí)行資金集中一貫管理。強(qiáng)調(diào)運(yùn)作權(quán)的集中，即統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，避免資金分散運(yùn)作。實(shí)現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運(yùn)作。以通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)生符合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求；通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行；通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性。其次，加強(qiáng)貨款管理。寶鋼集團(tuán)高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，采取了預(yù)收貨款、定期對(duì)賬、密切跟蹤客戶財(cái)務(wù)狀況變化、運(yùn)用貨款互抵等多種措施和清理歷史欠款等方式強(qiáng)化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100％左右，夯實(shí)了效益基礎(chǔ)。在采購(gòu)付款上也樹立了寶鋼規(guī)范、守諾誠(chéng)信的卓越信譽(yù)。再者，強(qiáng)化營(yíng)運(yùn)資金管理，降低營(yíng)運(yùn)周期。寶鋼通過(guò)降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率；并且建立系列管理制度，提高流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度；同時(shí)引入規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購(gòu)出票付款，擴(kuò)大企業(yè)自身商業(yè)信用，加速營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)。最后，集團(tuán)不斷規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化外幣資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。堅(jiān)持10％以上產(chǎn)品出口，追求經(jīng)常項(xiàng)目下的外匯收支平衡；運(yùn)用金融衍生工具，規(guī)避外匯利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)；適度調(diào)控外幣資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)模，優(yōu)化外幣資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)。

在信息化管控條線上，寶鋼集團(tuán)主要以信息系統(tǒng)為支撐打通內(nèi)部信息傳遞的通道，無(wú)條件地做到流程鏈上的信息透明、共享，使總部準(zhǔn)確了解企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)并作出正確決策。寶鋼集團(tuán)主要通過(guò)E—HR系統(tǒng)、統(tǒng)一會(huì)計(jì)系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)及審計(jì)系統(tǒng)四大系統(tǒng)共享來(lái)實(shí)現(xiàn)信息化管控的目的。通過(guò)“全員、全流程、全在線”的E—HR系統(tǒng)構(gòu)建，集團(tuán)公司掌握了各成員單位的人事信息。協(xié)同辦公系統(tǒng)將集團(tuán)成員單位的虛擬會(huì)議、重點(diǎn)工作、虛擬團(tuán)隊(duì)、管理日歷、寶鋼內(nèi)參、網(wǎng)上調(diào)查、公文跟蹤、聯(lián)絡(luò)件管理及文檔管理等辦公系統(tǒng)協(xié)同起來(lái)，構(gòu)建全集團(tuán)統(tǒng)一的辦公平臺(tái)。構(gòu)建“全集團(tuán)、全層級(jí)、全覆蓋”的統(tǒng)一會(huì)計(jì)系統(tǒng)，將集團(tuán)公司、子公司、孫公司三層級(jí)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)統(tǒng)一起來(lái)，比如在總賬中統(tǒng)一核算、統(tǒng)一科目、統(tǒng)一代碼、統(tǒng)一報(bào)表、統(tǒng)一接口，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的分析、監(jiān)督及風(fēng)險(xiǎn)防范能力。集團(tuán)公司制定年度審計(jì)計(jì)劃，發(fā)揮統(tǒng)一規(guī)劃、集中部署、信息共享的作用，從成果統(tǒng)一共享、過(guò)程規(guī)范管理、人員在線安排及項(xiàng)目統(tǒng)籌策劃等方面建立全集團(tuán)統(tǒng)一的審計(jì)系統(tǒng)。

宏觀管理維度：“協(xié)同效應(yīng)”的專業(yè)化重組整合

基于“協(xié)同效應(yīng)”進(jìn)行專業(yè)化重組整合，打造產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。寶鋼最初的重組整合開始于政府的“拉郎配”，總體來(lái)說(shuō)運(yùn)作不規(guī)范，但強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)了很多寶鋼管理模式的做法，積累了一些整合重組的經(jīng)驗(yàn)，如何把握投資節(jié)奏、如何進(jìn)行人員對(duì)接等，尤其是在鋼鐵行業(yè)上有更深的探索，為生鋼集團(tuán)互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，合理集約地整合資源，推動(dòng)集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，例如，寶鋼集團(tuán)以“資本＋資源”的模式將八一鋼鐵歸入寶鋼整體戰(zhàn)略中，極大促進(jìn)了公司的持續(xù)發(fā)展和對(duì)同類業(yè)務(wù)的整合，發(fā)揮母合優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)；另外八一鋼鐵也將因?yàn)樽阡搩?yōu)勢(shì)資源和技術(shù)的注入而產(chǎn)生效益、產(chǎn)能和業(yè)績(jī)的大幅度提升。而對(duì)寧波鋼鐵的整合，首先堅(jiān)持不裁員的原則，迅速提升員工士氣，通過(guò)寶鋼集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)改進(jìn)寧波鋼鐵生產(chǎn)工藝，大幅節(jié)約運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)盈利。這些案例為宅制建立起重組整合的豐富經(jīng)驗(yàn)，即依靠并信任原有團(tuán)隊(duì)，激活團(tuán)隊(duì)提升團(tuán)隊(duì)士氣，通過(guò)寶鋼集團(tuán)資金、技術(shù)、管理等優(yōu)勢(shì)資源注入，迅速扭轉(zhuǎn)局面，達(dá)到重組整合的價(jià)值。通過(guò)集團(tuán)總部的專業(yè)化整合平臺(tái)，寶鋼集團(tuán)先后完成了對(duì)新疆八一鋼鐵、廣東鋼鐵、寧波鋼鐵、福建德盛鎳業(yè)的重組整合。

寶鋼集團(tuán)管控啟示

明確總部的重大管控領(lǐng)域，并形成組織支撐。在集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)和管控體系的構(gòu)建過(guò)程中，集團(tuán)總部占據(jù)著舉足輕重的地位，是整體集團(tuán)管控的操作平臺(tái)和控制樞紐。對(duì)于總部而言，尤其需要明確其所需承載的關(guān)鍵管控職能，特別是一些重大戰(zhàn)略性功能，必須進(jìn)行明晰定位，此外，總部的組織體系及能力構(gòu)成必須要確保其所承載功能的發(fā)揮。寶鋼集團(tuán)在原有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上建立的“母～子～孫”三層級(jí)組織架構(gòu)，各層級(jí)定位清晰、權(quán)責(zé)明確。集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)決策和宏觀控制，子級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理和創(chuàng)造利潤(rùn)，孫級(jí)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)生產(chǎn)和完成成本計(jì)劃，三層級(jí)各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。在鋼鐵主業(yè)中，子公司對(duì)孫級(jí)單位全面推行集中一貫制和信息化管理。

同時(shí)寶鋼集團(tuán)建立起了內(nèi)外部對(duì)標(biāo)管理機(jī)制，學(xué)習(xí)GE、新日鐵、浦項(xiàng)、安塞樂(lè)一米塔爾、蒂森克虜伯等優(yōu)秀標(biāo)桿的運(yùn)作模式，打造集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。如各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算、重大投資等集中到總部進(jìn)行決策，資金由總部實(shí)施集中管理(統(tǒng)一對(duì)外融資、統(tǒng)一分配資金)，研發(fā)由集團(tuán)研發(fā)中心提供共享服務(wù)。同時(shí)將全集團(tuán)重大人事決策權(quán)，如下屬各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)層的任免、薪酬均由總部決策，高級(jí)管理人員均納入人才評(píng)估培養(yǎng)范圍，這些做法都給寶鋼提供了管理創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)。

設(shè)計(jì)多元產(chǎn)業(yè)的差異化管控模式，并完善條線管控。集團(tuán)型企業(yè)一般為多元化企業(yè)，各產(chǎn)業(yè)板塊在集團(tuán)整體戰(zhàn)略中分別承載著不同的角色定位，肩負(fù)著不同的發(fā)展使命，遵循著不同的發(fā)展路徑。從集團(tuán)層面而言，必須依據(jù)各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊的產(chǎn)業(yè)特性及其在集團(tuán)發(fā)展中的地位來(lái)差異化設(shè)計(jì)管控模式，并在總部重大管控領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，細(xì)化各職能條線或業(yè)務(wù)條線的具體管控事項(xiàng)、管控程度，以及管控運(yùn)作機(jī)制，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上切實(shí)使得集團(tuán)管控落到實(shí)處。

從寶鋼集團(tuán)的發(fā)展模式中可以深入解讀出目前寶鋼集團(tuán)管控的導(dǎo)向主線是整合型管控，整合型管控的主要特征是集團(tuán)公司運(yùn)用管理類、業(yè)務(wù)類、輔助類等管控子體系對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行多維度管控，按照規(guī)模協(xié)同、產(chǎn)業(yè)類別、所在區(qū)域進(jìn)行合并同類項(xiàng)分類分層管控，以提升決策效率和價(jià)值轉(zhuǎn)換率。寶鋼的整合型管控導(dǎo)向主要基于業(yè)務(wù)單元設(shè)置及各產(chǎn)業(yè)管控定位的考慮。業(yè)務(wù)單元設(shè)置方式包括“按區(qū)域”、“按業(yè)務(wù)”、“混合型”等多種方式，寶鋼集團(tuán)“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化”的戰(zhàn)略要求一方面要通過(guò)專業(yè)化整合盡可能發(fā)揮板塊內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，其次還必須減少總部的管理幅度，使決策層將精力聚焦到子公司的重大事項(xiàng)中來(lái)。業(yè)務(wù)單元設(shè)置的第一個(gè)考慮是業(yè)務(wù)組合的規(guī)模對(duì)比，對(duì)于“一業(yè)特強(qiáng)”的鋼鐵主業(yè)，總部可直接管理主業(yè)各單元，而對(duì)于多元產(chǎn)業(yè)進(jìn)行專業(yè)化重組整合，避免總部將過(guò)多的精力耗費(fèi)在多元產(chǎn)業(yè)各單元之間內(nèi)部事務(wù)的協(xié)調(diào)上。業(yè)務(wù)單元設(shè)置的第二個(gè)考慮是業(yè)務(wù)單元的協(xié)同性，對(duì)于一業(yè)特強(qiáng)的情況，在重組整合多元產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)單元時(shí)，需要從協(xié)同性的角度出發(fā)，按照專業(yè)化分工的原則進(jìn)行整合，盡可能發(fā)揮產(chǎn)業(yè)旗艦公司的作用，推進(jìn)板塊內(nèi)部協(xié)同。

在整合型導(dǎo)向的背后，寶鋼集團(tuán)同時(shí)有一條管控副線，即合規(guī)型管控，將鋼鐵主業(yè)設(shè)計(jì)成以分公司、產(chǎn)品事業(yè)部制為主體，輔以子公司制控股型管理；在非鋼鐵產(chǎn)業(yè)，以子公司、子集團(tuán)公司制控股型管理為主體，輔以產(chǎn)業(yè)事業(yè)部制。集團(tuán)由最初的行政式公司轉(zhuǎn)變?yōu)楣姽?，由?jì)劃經(jīng)濟(jì)特征的體制機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化取向的體制機(jī)制。通過(guò)推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，通過(guò)對(duì)接資本市場(chǎng)上市和引入戰(zhàn)略投資者等股權(quán)多元化舉措，推進(jìn)下屬企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行合理改造。

理清業(yè)務(wù)單元的管控職能，并形成反饋機(jī)制。在集團(tuán)管控體系中，下屬業(yè)務(wù)單元既是管控的具體對(duì)象，也是發(fā)揮管控職能的重要個(gè)體。各產(chǎn)業(yè)板塊子公司如何更好地貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略和管控意圖，需要形成良好的職能對(duì)接，比如其治理體系的運(yùn)作，反饋監(jiān)督機(jī)制的建立，乃至母公司通過(guò)一些資源注入等宏觀管理手段對(duì)其管控職能進(jìn)行激發(fā)等。只要業(yè)務(wù)單元子公司真正從自身的運(yùn)營(yíng)管理層面執(zhí)行了集團(tuán)的管控意圖，才能真正確保集團(tuán)管控上下一體，協(xié)同運(yùn)作，保證通過(guò)管控實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。