張 晏

（陜西通信建設(shè)有限公司財務(wù)部，陜西 西安710043）

在完全競爭的市場環(huán)境下，公司保持核心競爭力，必須依靠有能力并能實現(xiàn)較高業(yè)績的管理者。因此，有效的薪酬計劃是保留并激勵公司內(nèi)各個層級優(yōu)秀管理人員的基礎(chǔ)。

提供給管理人員的薪酬組合應(yīng)包括工資、績效及福利等。設(shè)計薪酬組合時需要滿足以下3個目標(biāo)：激勵業(yè)績、為制定優(yōu)秀的決策提供激勵、提供公平的回報。

1 薪酬與業(yè)績掛鉤

在實踐工作中薪酬與業(yè)績應(yīng)分開討論設(shè)計。如果業(yè)績評估與薪酬討論同時進(jìn)行，重心會向薪酬討論偏向，因而不應(yīng)對經(jīng)理的強(qiáng)、弱項作出有用的評估。應(yīng)按照評估經(jīng)理過去的業(yè)績并設(shè)定好未來的目標(biāo)后，為討論薪酬計劃奠定一個堅實的基礎(chǔ)。

因為薪酬和業(yè)績緊密相關(guān)。工資、獎金、福利是薪酬組合的3個主要組成要素，體現(xiàn)為經(jīng)理過去的成就提供回報并為未來的努力提供激勵。在制定薪酬計劃時應(yīng)考慮薪酬組合中的3個要素都應(yīng)滿足管理控制目標(biāo)。

1.1 激勵經(jīng)理付出努力

制定以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬計劃是激勵經(jīng)理付出更大努力以實現(xiàn)公司目標(biāo)的最好辦法。實物中，績效應(yīng)與長期或短期目標(biāo)掛鉤，以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的獎金可以使經(jīng)理的目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致?？冃У陌l(fā)放也可能對激勵造成負(fù)面影響，并且在經(jīng)理達(dá)到績效最高、低限額時，都會產(chǎn)生風(fēng)險厭惡心態(tài)。

1.2 激勵經(jīng)理努力實現(xiàn)公司目標(biāo)

經(jīng)理是否付出努力很大程度是通過是否實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)體現(xiàn)。因此，薪酬計劃的制定應(yīng)激勵經(jīng)理在任期內(nèi)付出努力并達(dá)到激勵經(jīng)理制定與公司目標(biāo)相一致的決策。這些目標(biāo)包括關(guān)鍵成功因素、這些因素因不限于提高業(yè)務(wù)收入、控制成本等傳統(tǒng)財務(wù)目標(biāo)，還應(yīng)包含與公司戰(zhàn)略層面相呼應(yīng)。

1.3 制定公平的薪酬

薪酬計劃制定的是否公平，對公司的所有員工都會有薪酬外的激勵作用。例如：因經(jīng)理無法控制的問題而扣除經(jīng)理的績效對于激勵經(jīng)理以后實現(xiàn)更大的業(yè)績沒有任何作用。這些問題仍然存在，制定公平的薪酬計劃應(yīng)充分考慮，經(jīng)理可以通過預(yù)期未來的努力和決策很有可能實現(xiàn)并獲得績效。否則，經(jīng)理就可能認(rèn)為自己注定會失敗，無論怎樣努力都不能獲得想要的績效。

2 獎金計劃的基礎(chǔ)

公司確定經(jīng)理獲得績效的數(shù)額、發(fā)放時機(jī)取決于多種指標(biāo)，包括股票價格、關(guān)鍵成功因素。績效的來源也有很多種，并且獎金的支付形式并不僅限于傳統(tǒng)的年終支付。

2.1 績效的支付期間

績效可以按年度、任期或雙方協(xié)定的期間支付。

年度（任期）支付：績效作為基本薪酬的一部分，這種方式可以激勵經(jīng)理取得更大的業(yè)績但從長期業(yè)績的考評則會失去激勵的作用，績效的基礎(chǔ)必須有明確的規(guī)定并具有一定的連續(xù)性。

協(xié)定支付：雙方事先協(xié)定確認(rèn)績效的支付時間、方式?？冃У臄?shù)額取決于整個任期內(nèi)業(yè)績的完成情況。這種形式降低當(dāng)前完成業(yè)績的激勵作用，但可以起到激勵經(jīng)理長期留在公司。

2.2 績效的支付形式

績效的支付形式可以是現(xiàn)金、股份、股票期權(quán)等形式。

現(xiàn)金：最具有短期激勵效果的支付方式。

股份：公司股票形式進(jìn)行支付具有綜合效應(yīng)。由于股票價格沒有任何限制，因此可能比現(xiàn)金有更大的激勵作用。并且，股票形式的獎金還可以激勵經(jīng)理以符合組織利益的形式制定長期決策。簡而言之，股票形式的績效能使經(jīng)理的目標(biāo)與公司的目標(biāo)保持一致。股票帶來的回報是滯后的，降低了對當(dāng)前業(yè)績的激勵作用。并且，股票比現(xiàn)金具有更大的內(nèi)在風(fēng)險，價格是動態(tài)的，而經(jīng)理無法控制這種變化，作為經(jīng)理績效的股票會進(jìn)行累計，因此，經(jīng)理的投資組合就可能持有過大比例的本公司股票，如果公司破產(chǎn)，經(jīng)理在失去工作的同時還會失去很大比例的儲蓄價值。

股票期權(quán)：股票期權(quán)可以在未來的某個時刻換取公司的股票。與當(dāng)前支付的股票獎金一樣。股票期權(quán)形式的獎金促使經(jīng)理思考公司的長期利益。但期權(quán)與股票一樣，其價值可能會因為經(jīng)理不能控制的因素影響而具有一定的波動性。

2.3 績效資金的來源

績效資金的來源取決于公司的組織架構(gòu)?？墒鞘枪尽百Y金池”也可以是事業(yè)部“資金池”?？冃У臄?shù)額取決于事業(yè)部或公司的盈利能力，并以超過投資資金的盈余比例表示。比如：公司范圍內(nèi)的績效會占超過資本投資后的盈余的5%。

事業(yè)部資金池：如果績效根據(jù)部門的資金池確定，這種績效可以為成功的經(jīng)歷提供有效的激勵，但可能起到鼓勵經(jīng)理不與其他部門合作。

公司資金池：假如根據(jù)公司的整體業(yè)績確定獎金的數(shù)額，這種方式相對于事業(yè)部資金池那樣具有較高的激勵作用但實現(xiàn)了各個事業(yè)部間的公平性，因而有助于將更有能力的經(jīng)理吸引到公司的各個部門之中，即使業(yè)績較差的部門也能吸引到非常有能力的經(jīng)理。此外，這種績效還可以提供各個部門之間的合作程度。

2.4 績效的基礎(chǔ)

剔除經(jīng)營中的不可控因素，以績效的形式提供獎勵通常使用以下3種指標(biāo)為基礎(chǔ)：

股票價格：根據(jù)股票價格發(fā)放績效對于在資本市場上市的公司來說非常合適。根據(jù)股票價格發(fā)放績效能使經(jīng)理的利益與所有者（股東）的利益保持一致。此外，使用股票或股票期權(quán)作為獎勵能增加這一指標(biāo)的激勵作用。

事業(yè)部業(yè)績：，根據(jù)業(yè)務(wù)收入、成本、利潤或投資等戰(zhàn)略性指標(biāo)發(fā)放績效對經(jīng)理提供了強(qiáng)有力的激勵。這種方法的弊端是往往只關(guān)注短期業(yè)績。如果，部門業(yè)績指標(biāo)很容易理解，經(jīng)理就會認(rèn)為這種方法具有公平性。融資方法、成本分?jǐn)偟确矫娌町惪赡軙绊懖煌块T經(jīng)理對這一指標(biāo)公平性的感知。

平衡積分卡：依據(jù)由關(guān)鍵成功因素度量的業(yè)績來決定獎金數(shù)額具有非常大的激勵作用。如果對結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真地度量，這種方法則較公平。在實踐中，制度設(shè)定、考核指標(biāo)設(shè)定復(fù)雜，同時與根據(jù)部門業(yè)績決定績效一樣，如果不同的度量系統(tǒng)之間存在差異，就會降低公平性。

3 確定薪酬計劃時應(yīng)考慮的其他因素

成功的薪酬組合需要考慮稅收的因素，對風(fēng)險規(guī)避的影響以及薪酬計劃與產(chǎn)品生命周期的一致性。

3.1 稅收與薪酬

薪酬組合在稅收方面的意義不可忽視，應(yīng)從公司組織角度和經(jīng)理角度兩個方面進(jìn)行分析。

工資薪金對經(jīng)理來說需要納稅，而對于公司來說可以降低納稅基數(shù)。假設(shè)，獎金的形式是現(xiàn)金獎金等普通收入或資本利得，其繳納稅款的計算會有所不同。如果獎金延期支付，則稅款也應(yīng)延期支付。公司也可以通過給經(jīng)理提供娛樂及小汽車等福利待遇降低公司的納稅基數(shù)，而且，對經(jīng)理本人來說也起到了合理避稅的作用。

3.2 薪酬計劃對風(fēng)險規(guī)避的影響

風(fēng)險是一個成功公式在經(jīng)營過程中不可避免的，不承擔(dān)風(fēng)險，公式就不可能成功。但風(fēng)險對于經(jīng)理來說卻是應(yīng)在短期內(nèi)規(guī)避并受益的事項。

如果經(jīng)理的薪酬中獎金所占比例相對較大，經(jīng)理可以通過制定一些有利于自己而不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展的短期決策。例如：經(jīng)理可以通過消減員工培訓(xùn)機(jī)會或設(shè)備更新次數(shù)而降低部門的成本，從而在短期內(nèi)獲得獎金。由此帶來的成本節(jié)約對經(jīng)理來講可能數(shù)目很大，但從整個公司來講，這種成本節(jié)約不被重視，甚至有害。經(jīng)理將會從這種成本節(jié)約受到獎勵，而公司只能使用過時的設(shè)備和培訓(xùn)不足的員工，經(jīng)理的目標(biāo)和組織的目標(biāo)完全背離。獎金的刺激經(jīng)理追求短期業(yè)績，同時損害了組織的長期增長。相反，工資會刺激經(jīng)理避免承擔(dān)與制定必要的投資決策相關(guān)的短期風(fēng)險。成功的薪酬計劃能適當(dāng)激勵經(jīng)理制定出色的長期決策，比如有吸引力的基本工資，加上用于激勵短期業(yè)績的獎金。

4 總結(jié)

成功的薪酬計劃是公司保留精英人才、實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)。成功的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)：團(tuán)體的盈利能力以及組織作為一個整體是否可以取得成功，個人是否能主動承擔(dān)與薪酬無關(guān)的職責(zé)。以員工的貢獻(xiàn)大小為基礎(chǔ)確定員工的薪酬的組織將員工視為貢獻(xiàn)者，其薪酬方案更赹向于業(yè)績驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)以員工的價值支付工資、激勵以及共同承擔(dān)福利責(zé)任。

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