■ 宓 紅 寧波市委黨校

培育本國的跨國企業(yè)是轉變外貿發(fā)展方式的基礎。選用合適的對外直接投資方式是確保企業(yè)海外經營成功的前提，創(chuàng)新對外直接投資方式是企業(yè)提升競爭新優(yōu)勢的重要途徑。雖然寧波民營企業(yè)的海外直接投資仍處于初級階段,多數的海外投資項目規(guī)模偏小,但經過多年的發(fā)展，寧波民營企業(yè)以務實的態(tài)度走出了幾種模式，對外直接投資方式呈現出多元化拓展的態(tài)勢，本文就寧波民營企業(yè)對外直接投資的幾種典型方式進行剖析。

一、開辦境外加工企業(yè)

開辦境外加工企業(yè)是寧波民營企業(yè)“走出去”的主要形式之一。至2011年12月寧波已有境外加工企業(yè)202家，中方投資額達66293萬美元。寧波境外加工企業(yè)中比較典型的有寧波海天集團股份有限公司和寧波申洲針織集團等。雖然世貿組織提倡貿易自由化，降低關稅，逐步取消非關稅措施，但貿易保護主義并沒有消除，尤其是全球金融危機爆發(fā)后,很多國家都用更隱蔽的手段來限制外國產品進口。而通過開辦境外加工企業(yè)，在國外就地生產、就地銷售，可以有效地避開這些壁壘，擴大產品的出口。

例如，為了避開紡織品的配額限制，早在1998年，寧波京甬毛紡廠在薩摩亞首都阿皮亞建立了中方獨資太平洋羊絨服裝有限公司，總投資50萬美元。在薩摩亞，他們可以享受優(yōu)惠的國際貿易協(xié)定的有利條件，如南太地區(qū)貿易經濟合作協(xié)定、歐共體與非加太國家第四個洛美協(xié)定、普惠制等，從而可以避開美、日、歐對我國的配額限制，將產品打入美國、歐洲市場。由于配額和關稅的優(yōu)勢，“太平洋”公司投產僅4個月便贏利10余萬美元。又如，2005年寧波申洲針織斥資380萬美元，在柬埔寨金邊市宏達工業(yè)區(qū)設立了申洲（柬埔寨）有限公司，于當年9月底投產。該公司占地面積1.2萬平方米，主要進行裁剪及縫紉工序，每月產量達30萬至40萬件，所有產品全部出口歐美國家。第二年，申洲針織又增資3000萬美元啟動柬埔寨公司二期項目，完成了當時國內紡織企業(yè)在境外的最大一筆投資。這幾年，申洲集團把需求人數較多、工序相對簡單的部分制衣工序遷到勞動力成本相對較低的柬埔寨等，發(fā)揮當地的勞動力優(yōu)勢，把研發(fā)機構等留在了寧波北侖，不斷開發(fā)新的面料和款式來提高服裝的附加值。在2011年國際市場低迷的情況下，申洲集團的利潤也實現了較快增長，2012年前4個月也實現了兩位數的外貿增長。憑借質量上乘、優(yōu)質可靠的產品，申洲集團現已成為中國最大的針織服裝出口企業(yè)之一。

實踐表明，開辦境外加工企業(yè)，可以有效規(guī)避國際上形式多樣的貿易壁壘，幫助企業(yè)實現了國際國內兩種資源、兩個市場的優(yōu)勢互補。一般來說，開辦境外加工企業(yè)的投資方式往往是由于技術已經成熟，國內市場競爭激烈，而面向其他國家尋求生產基地與市場進行的投資。主要目的：一是尋找市場。既回避了國內市場的激烈競爭，又突破了進口國的貿易壁壘，搶占新興市場機會；二是獲取更多的收益。既利用了東道國運營成本較國內低廉的優(yōu)勢，實現成熟技術及設備邊際利潤最大化的目標，又繞開國際貿易壁壘，擴大了銷售規(guī)模。

我國的機械、紡織、輕工、家電等在國內已經處于市場飽和，處在產業(yè)的成熟階段，而且有比較成熟的技術，企業(yè)所具有的技術、知識和管理優(yōu)勢相對比較容易轉移。所以寧波機械、紡織、輕工和家電等行業(yè)的企業(yè)在發(fā)展中國家直接投資，較多地采用了境外加工的投資方式。

當然，采用境外加工投資方式的企業(yè)，要獲得成功，必須要做到以下幾點：第一，要追求產品的高質量和提供完善的服務。質量是企業(yè)的生命，企業(yè)應把質量管理貫穿到供、產、銷的全過程；同時要盡力解決國外用戶的各種困難，讓經銷公司和服務商店同步運行，設立廣泛的服務網點，通過送貨上門，提供配件，包退包換，幫助安裝，培訓人員，以及周到、及時的維修服務，使用戶滿意、放心，提高企業(yè)和產品的聲譽。第二，要采取避強擊弱的目標市場選擇策略。企業(yè)的一切經營活動都要有明確的目標市場。寧波民營企業(yè)大多是中小型企業(yè)，資金技術實力不強，所以避開強國，在自己熟悉的周邊國家和地區(qū)展開有限的投資，積攢實力和經驗，然后逐步向歐美市場挺進。第三，要采取有針對性的廣告宣傳，努力打造國際品牌。采取境外加工方式，一定要有強烈的品牌意識。品牌離不開宣傳，境外加工是當地生產當地銷售，在做廣告時一定要注意符合當地消費者日常生活，顧及當地的文化習慣和傳統(tǒng)觀念。

二、推進境外資源開發(fā)

資源開發(fā)方式，即國家戰(zhàn)略主導投資方式，是指我國一些大型能源企業(yè)從國家經濟的可持續(xù)發(fā)展和國家能源安全的需要出發(fā)，針對海外資源開發(fā)領域進行的投資，這類投資主要是指通過在東道國投資原材料、自然資源的開采，然后再出口到母國。截止2011年12月，寧波通過境外資源開發(fā)方式對外直接投資的企業(yè)已有31家，累計對外投資額達30800萬美元，典型代表有余姚興隆公司等。

余姚興隆車業(yè)有限公司是余姚市泗門鎮(zhèn)的一家民營自行車制造企業(yè)，也是寧波市第一家從事境外資源開發(fā)的民營企業(yè)。早在2004年，興隆企業(yè)先是在剛果（金）設立銅礦收購加工點，進行礦產資源的開發(fā)利用。由于公司剛涉及礦產資源開發(fā)行業(yè)，缺少經營經驗，我們先是采用了承包經營的模式，在當地的西加西和哥來迪兩大礦區(qū)租下三個礦石倉庫，再與礦主訂立協(xié)議，對其開采的銅礦按固定回報加超額部分提成的方法予以全部收購，隨后辦理了一些經營執(zhí)照，開始了對銅礦的收購和經營，較快入行并較好地回避了初入新行業(yè)的風險。在經營過程中，公司注重本土化經營，以租賃承包的形式把當地人和投資者的利益捆綁在一起，減少排外情緒，形成互補合力，聘請當地白人居民的“承包頭”，他們懂技術有經驗，且與當地官員相處融洽，成為公司在剛果（金）的重要助手。初戰(zhàn)告捷后，公司又加大投入，采購選礦設備對收購來的礦產品進行精選，并從單一開發(fā)銅礦到兼開發(fā)鈷精礦，這樣既獲得了更可觀的利潤，又提升了礦產品的品位。經過近一年的籌備，公司在當地注冊了礦業(yè)公司，并建立了一條從礦區(qū)至南非得班港的較為暢通的礦產物流渠道。2004年公司礦產品銷售就達200萬美元，2005年已達2000多萬美元，2009年海外開采礦產達1.1億美元。

目前，寧波企業(yè)已在剛果（金）、加蓬、阿根廷、巴布亞新幾內亞等多個國家建立資源開發(fā)基地，境外資源開發(fā)帶動礦產、木材和水產品等進口上億美元。這種境外資源開發(fā)方式的特點是需要巨額資金投入，投資回收期長，投資風險大，尤其是政治和人身財產安全風險，是民營企業(yè)境外資源開發(fā)中遭遇的比較突出的風險。企業(yè)有可能遭遇政府非法解除投資或合作協(xié)議，國外也有可能發(fā)生暴亂、恐怖活動等政治性暴力事件，給企業(yè)造成損失。同時境外資源開發(fā)的民營企業(yè)的另一難題是不能快速、準確地獲得當地具有時效性的信息。在當地開發(fā)資源，需要了解當地的相關法律法規(guī)以及投資環(huán)境的信息，需要了解當地合作企業(yè)、代理商、銀行及中介機構的資信狀況。但由于民營企業(yè)自身實力和資源有限等種種原因，企業(yè)擁有的信息很不充分，一旦片面地了解一些信息做出決策后，就會增加民營企業(yè)“走出去”的盲目性。

寧波人均自然資源占有量低，通過對外直接投資，可以在一定程度上獲取穩(wěn)定的自然資源供給渠道，這對寧波經濟的可持續(xù)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。境外資源開發(fā)的民營企業(yè)進行海外經營活動時,要特別重視兩方面的問題：一要尋求和掌握東道國可靠的投資信息。民營企業(yè)可通過我國的駐外機構與東道國政府進行聯系，并獲得企業(yè)所需要的資源、項目和政策；同時，眾多境外民營企業(yè)相互之間也要保持信息共享,就能把很多企業(yè)收集到的信息匯集起來，從而可以為廣大的民營企業(yè)提供更多的投資發(fā)展機會。二要建立風險評價和預警機制。適時進行風險的跟蹤評估、預警和監(jiān)視，一旦遇到風險就可及時起用該機制來將可能的損失降低到最低點,以最大限度地控制或轉移風險。成功的境外資源開發(fā)，既可以使企業(yè)擴大經營地域和經營規(guī)模，又可以使企業(yè)獲取低成本的產品來源，從而增加企業(yè)的收益。

三、搞好海外并購

目前國際上對外直接投資的主要形式已經從跨國新建方式變?yōu)榭鐕①彿绞?。自上世紀八九十年代以來，跨國并購在對外直接投資中越來越占有主要地位。寧波民營企業(yè)“走出去”中也有較多的企業(yè)選擇了并購方式。截止2011年12月，寧波對境外企業(yè)并購項目達到28個，對外投資額達到32225萬美元。寧波民營企業(yè)并購方式主要有品牌并購、股權并購和資產并購等。其典型代表有雅戈爾集團股份有限公司和華翔集團等企業(yè)。

2007年，為了提升企業(yè)在國際市場上的競爭力，雅戈爾集團股份有限公司同意以約1.2億美元的現金價收購美國服裝銷售巨頭Kellwood Company旗下Smart Shirt和Xinma（新馬服飾）兩家公司的全部股權，意將知名品牌的品牌優(yōu)勢與寧波企業(yè)自身的成本優(yōu)勢及產品優(yōu)勢充分結合起來。這是服裝行業(yè)最大的海外并購案例，既體現了資產并購方式的特點，也融合了品牌并購方式的特征。因為被收購的兩家公司，不僅擁有自有品牌，同時還設計、制造和銷售授權品牌的男式襯衫，其中的Smart Shirts在中國內地、中國香港、斯里蘭卡和菲律賓設有14家制造工廠。通過此次并購，一是有助于雅戈爾利用其在美國已有的知名度擴大自身品牌的影響力；二是與授權品牌建立起良好的合作關系；三是整合兩家公司的品牌設計、制造和銷售的優(yōu)勢，為公司未來建立多層次品牌戰(zhàn)略打下基礎。

近年來，寧波境外企業(yè)選擇股權并購方式進行海外投資的事例逐步增多。2007年，寧波海天集團股份有限公司斥資約656.94萬歐元(約6,865.06萬港元)，收購德國研究及開發(fā)注塑機Zhafir Plastics Machinery GmbH公司91%的股權、股東貸款及其利息。被收購后，Zhafir公司以獨立運作和獨立品牌的形式融入海天的企業(yè)結構。通過收購，海外公司的研發(fā)能力不斷發(fā)展，海天集團也更能適應國際塑料注塑機市場的新需求，支持了海天集團的全球拓展戰(zhàn)略，進一步加強了其行業(yè)的領先地位。

還有，2010年3月28日,美國福特汽車公司與浙江吉利控股集團，在沃爾沃所在地瑞典哥德堡,簽署了吉利收購沃爾沃百分之百股權的協(xié)議，使吉利收購成為中國汽車企業(yè)收購國外豪華汽車品牌第一宗。吉利并購沃爾沃，一是可以幫助中國自主品牌汽車企業(yè)盡快走向國際市場；二是可以嫁接國際知名品牌為我所用；三是可以彰顯中國汽車產業(yè)的實力。在國際金融危機大背景下，許多國外企業(yè)的資產價值被嚴重低估，是中國企業(yè)出手的好時候。通過海外并購，可以用較低的成本，獲取到夢寐以求的國際品牌、核心技術和國際營銷渠道，可以迅速提高中國產業(yè)的軟實力。

在針對境外企業(yè)的并購中，目標企業(yè)的選擇是決定整個并購成功與否的前提。要搞好海外并購，首先要選擇好目標企業(yè)。一要考慮的是與目標企業(yè)在經營戰(zhàn)略上的互補性。即雙方在經營戰(zhàn)略上是否具有互補性，雙方的優(yōu)勢能互補是并購成功的一個關鍵因素。二要考慮雙方經營業(yè)務的相關性。即并購雙方在經營業(yè)務上最好具有相關性，采用橫向并購方式，從而降低并購風險，增強并購整合程度，減少并購難度。三要考慮可融性。在選擇目標企業(yè)時，要對目標企業(yè)進行認真調查，全面真實掌握目標企業(yè)的情況，分析其在文化、管理、人事、財務等方面與自身的可融性，特別是文化的整合。為了降低文化的沖突程度，最好考慮雙方文化能否相互吸收融合并建立一種共同的文化，而不是以并購方的文化去同化甚至代替目標企業(yè)的文化。只有可融性強的企業(yè)才應成為目標公司。四要選擇發(fā)展?jié)摿Υ蟮哪繕似髽I(yè)。選擇具有一定發(fā)展?jié)摿Φ哪繕似髽I(yè)是控制海外并購風險的前提條件。

四、建立“境外經貿合作園區(qū)”

“境外經貿合作園區(qū)”是中國剛剛出現的新事物。通過建立境外經貿合作區(qū)，可以實現資本的集中、服務的集中、人才的集中和信息的集中，以相對較低的成本，在境外設立開展生產和貿易的設施場所和工作平臺。通過境外經貿合作區(qū)模式，各類企業(yè)得以在跨國經營的業(yè)務功能上形成支持和配合關系，有利于企業(yè)更加成功地“走出去”。

2007年底，吉利控股集團下屬的浙江吉利美日汽車有限公司（即吉利汽車寧波生產基地）中標商務部在墨西哥的境外經濟貿易合作區(qū)項目，將負責建設“墨西哥中國（寧波）吉利工業(yè)經濟貿易合作區(qū)”項目。這是寧波民營企業(yè)中標的第一個境外經貿合作園區(qū)項目，也是中國企業(yè)在北美大陸建設的第一個國家認可的境外工業(yè)園區(qū)。根據有關方案，“墨西哥中國（寧波）吉利工業(yè)經濟貿易合作區(qū)”位于墨西哥中部的阿瓜斯卡連特斯州，園區(qū)規(guī)劃面積5平方公里，其中先期啟動1.3平方公里為一期項目，投資額為25億元人民幣。該項目以吉利美日汽車公司投資為主，一期項目以汽車整車生產和汽車零部件生產為主；園區(qū)建成后，年產轎車能力將達到30萬輛。由于“墨西哥中國（寧波）吉利工業(yè)經濟貿易合作區(qū)”項目的興建，將帶動一批與吉利相關的汽車零部件生產企業(yè)以及相關汽配企業(yè)到墨西哥投資設廠，促進寧波企業(yè)“走出去”實現轉型提升，由傳統(tǒng)的“單打獨斗”方式，升級到以“境外經貿合作園區(qū)”這一新形式為主，實現“企業(yè)集群式”對外投資。

再有，寧波中策動力機電集團于上世紀90年代末將發(fā)電機組銷售到尼日利亞等國，站穩(wěn)腳跟后，于2008年底與當地最大的華人財團李氏機構合作，建設尼日利亞中策工業(yè)園區(qū)。這是寧波企業(yè)在非洲的第一個工業(yè)園區(qū)。尼日利亞中策工業(yè)園占地3.3平方公里，總投資20億元，在園區(qū)內投資設立柴油機、發(fā)電機、機械制造、船舶修造、電氣等工廠，工廠將在5年內分批陸續(xù)建成，主要目的是把浙江產品、中國產品推出去，同時又以此為紐帶，將國內作為非洲大財團、大企業(yè)的物質供應基地，進而實施占領非洲市場、輻射歐洲、反哺寧波的發(fā)展戰(zhàn)略。

選擇具有“小企業(yè)、大群落”特點的“企業(yè)集群式”對外投資方式，它可以產生行業(yè)規(guī)模效應。民營中小企業(yè)在東道國一定區(qū)域內大量集聚共生，既可以帶來專業(yè)化分工、共享集群內的信息，也可以共有運輸條件、基礎設施和服務等，從而為集群內民營企業(yè)帶來明顯的外部規(guī)模經濟。同時，集群投資，可使企業(yè)間距離縮小，信息傳播速度加快，集群內企業(yè)在獲取熟練工人、市場信息等方面也具有明顯的比較優(yōu)勢，而且通過集群的談判力量，還可降低采購成本、降低企業(yè)的海外投資風險，提高企業(yè)承擔風險的能力。

因此，興建“境外經貿合作園區(qū)”，采取集群式對外直接投資方式，企業(yè)必須在政策銜接、園區(qū)定位、國內招商等方面，切實做細做好工作。首先是定位，要與企業(yè)擁有的技術、管理、人才優(yōu)勢及國際商務經驗，或可能擁有的國內潛在招商資源有機結合起來。其次是溝通，一方面加強與招商對象的溝通互動，另一方面加強與政府的溝通互動，要在與本國、東道國政府的溝通互動過程中，為自身和招商對象企業(yè)爭取優(yōu)惠政策，爭取東道國政府的支持。第三是民營企業(yè)必須要切實重視對外直接投資人才的培養(yǎng)，必須建立完善的人才選拔、培養(yǎng)和聘用體系，并不斷完善自身的管理機制和人才激勵機制，給人才足夠的發(fā)展空間，增強他們從事對外投資的能力。

不同的對外直接投資方式的選擇直接關系到企業(yè)對外直接投資的成敗與得失。寧波民營企業(yè)總體上缺乏足夠的國際化管理人才，跨國經營的經驗也少之又少，資金實力也無法和大型跨國公司相比，因此，民營企業(yè)應根據自身特點和優(yōu)勢來選擇合適的對外直接投資方式，以提高企業(yè)的海外投資決策成功率與提升國際競爭力?！?/p>

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