石宏偉，曹 磊

(江蘇大學(xué)工商管理學(xué)院，江蘇鎮(zhèn)江 212013)

當(dāng)前，“看病難，看病貴”已經(jīng)成為社會(huì)大眾廣為詬病的一個(gè)問(wèn)題。醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革牽動(dòng)著社會(huì)各界的目光。為了建立中國(guó)特色醫(yī)藥衛(wèi)生體制，逐步實(shí)現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的目標(biāo)，提高全民健康水平，2009年4月6日出臺(tái)了《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》。溫家寶總理在2010年政府工作報(bào)告中指出，開(kāi)展公立醫(yī)院改革試點(diǎn)，堅(jiān)持基本醫(yī)療的公益性方向，創(chuàng)新體制機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高服務(wù)質(zhì)量，控制醫(yī)療費(fèi)用，改善醫(yī)患關(guān)系。

在新醫(yī)改的背景下，醫(yī)院要想生存和發(fā)展，光靠政府在政策和財(cái)政上的支持是不夠的，如何發(fā)現(xiàn)人才、引進(jìn)人才、尊重人才、培養(yǎng)人才、重用人才、留住人才及保持人才隊(duì)伍的穩(wěn)定成為當(dāng)前各級(jí)醫(yī)院管理的重大課題，也是醫(yī)院求生存、求發(fā)展的根本所在。因此，現(xiàn)代醫(yī)院必須堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，全面貫徹“以人為本”的發(fā)展理念，切實(shí)把人力資源管理作為現(xiàn)代醫(yī)院的首要戰(zhàn)略任務(wù)來(lái)抓。在人力資源管理中，以“怎樣激勵(lì)人”最為關(guān)鍵，最為困難。在醫(yī)院的工作流程中，醫(yī)生是醫(yī)院最重要的資源，影響醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，本文主要探討醫(yī)院怎樣激發(fā)引導(dǎo)醫(yī)生的積極性的內(nèi)在動(dòng)力，讓醫(yī)生切實(shí)受到激勵(lì)，從而提高醫(yī)療質(zhì)量，降低醫(yī)院管理成本，促進(jìn)醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

1 醫(yī)生職業(yè)的特殊性

醫(yī)生被稱為“白衣天使”，這是因?yàn)獒t(yī)生職業(yè)本身的神圣性。與其他職業(yè)員工相比，醫(yī)生從事的不是簡(jiǎn)單、重復(fù)性的工作，而是在易變和不完全確定的情況下充分發(fā)揮個(gè)人資質(zhì)和靈感，應(yīng)對(duì)各類患者病情的不同和可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量[1]。因此，專業(yè)性強(qiáng)，職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求。要求工作有自主權(quán)，使之能夠在能遵循專業(yè)技術(shù)規(guī)范的前提下，以自己有效的方式進(jìn)行工作；希望獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使自己能夠分享自己所達(dá)到的成就。一些醫(yī)生表示，對(duì)于某些外在因素不甚在意，諸如薪資、假期、工作安排等，是內(nèi)在因素影響了他們，這些因素包括救死扶傷的滿足感，研究治療疑難雜癥的精神挑戰(zhàn)，以及堅(jiān)持不懈的學(xué)習(xí)等[2]。

管理學(xué)大師杜拉克曾經(jīng)說(shuō)：“知識(shí)型員工作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多地來(lái)自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身?！?知識(shí)型人才一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)來(lái)提高工作效率，另一方面本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力[3]。鑒于醫(yī)生職業(yè)的特殊性，可將醫(yī)生歸為知識(shí)型員工范疇。如果只通過(guò)外在因素，比如發(fā)放獎(jiǎng)金等方式來(lái)激勵(lì)醫(yī)生努力工作，那么很可能他們不愿意服從工作安排，更糟糕的是，這樣做可能會(huì)讓有些醫(yī)生認(rèn)為他們努力工作只是為了錢，這對(duì)一名有抱負(fù)的醫(yī)生來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是侮辱。與通常的觀點(diǎn)有所不同的是，醫(yī)生不是為了外在條件而工作，而是為了他們的內(nèi)心情緒和內(nèi)在意愿。因此，可以將外在工作條件看作是第二位的或者次要的。盡管一些醫(yī)生的工作條件看上去不那么盡如人意，但是工作仍然干得很出色，正是因?yàn)樗麄冋莆兆约旱穆殬I(yè)滿足感和成就感。

2 艾爾夫·科恩的3C理論

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，動(dòng)機(jī)激勵(lì)才是激勵(lì)的切入點(diǎn)和根本點(diǎn)，激勵(lì)一個(gè)人最為有效的方法是激勵(lì)他做事情的動(dòng)機(jī)。

早在1993年，管理學(xué)家艾爾夫·科恩就在他的著作中提出了3C理論，他建議管理者們必須密切注意被他稱為內(nèi)在動(dòng)力的3個(gè)C，即協(xié)作(collaboration)、滿意(content)和抉擇(choice)。3C理論是基于這樣一個(gè)假設(shè)：激勵(lì)員工關(guān)鍵是激勵(lì)他們做事情的動(dòng)機(jī)，管理者不可能直接激勵(lì)員工，而只能影響他們做事情的動(dòng)機(jī)。協(xié)作：當(dāng)員工受到合作的鼓舞或有機(jī)會(huì)相互幫助彼此成功時(shí)，他們就會(huì)受到激勵(lì)，從而更努力地工作。如果管理者能夠幫助員工清除通往成功道路上的各種障礙，就創(chuàng)建了一個(gè)激發(fā)潛能、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的環(huán)境。滿意：當(dāng)員工意識(shí)到自己的工作非常重要時(shí)，當(dāng)員工理解自己的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)巨大的時(shí)候，他們就會(huì)受到激勵(lì)。如果管理者幫助員工對(duì)工作感興趣或感到驕傲，他們就會(huì)覺(jué)得為工作的投入非常值得。當(dāng)然，如果管理者能夠做到人事相宜，效果會(huì)更佳。抉擇：如果員工們?cè)谧约旱墓ぷ髦斜皇跈?quán)自主決策時(shí)，就會(huì)激勵(lì)他們更加努力工作。管理者要想辦法允許和鼓勵(lì)員工做決策，并為他們提供完成工作所必需的支持和工具。

3 當(dāng)前醫(yī)生激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮醫(yī)生的積極性一直作為各項(xiàng)醫(yī)療改革的要點(diǎn)。從微觀層面看，合理有效的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是發(fā)揮醫(yī)生積極性的一個(gè)重要保證，其有助于醫(yī)生發(fā)揮正向積極性(即醫(yī)生的個(gè)人利益與社會(huì)利益是一致的)的激勵(lì)機(jī)制才會(huì)帶來(lái)正面的結(jié)果。激勵(lì)機(jī)制的扭曲，既傷害了醫(yī)生的積極性，又使公立醫(yī)院改革的公益目標(biāo)難以達(dá)成。因此，醫(yī)療服務(wù)的經(jīng)濟(jì)學(xué)特征決定了要想在中國(guó)公立醫(yī)院改革中“突出公益性”、“發(fā)揮積極性”，必須以醫(yī)生激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)劣與否作為政策考量的關(guān)鍵[4]。隨著醫(yī)生利益訴求的多樣化，大部分醫(yī)院的激勵(lì)措施流于老套、一視同仁，缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，不能適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的步伐。當(dāng)前，對(duì)于醫(yī)生的激勵(lì)仍是薄弱的，存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

3.1醫(yī)生交流協(xié)作措施缺位，重個(gè)人輕團(tuán)隊(duì) 醫(yī)院的績(jī)效依賴于團(tuán)隊(duì)工作，只有全員素質(zhì)提高了，醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)得到提高。但目前許多醫(yī)院人事部門在人力資源管理上，對(duì)如何推動(dòng)醫(yī)生之間通過(guò)溝通創(chuàng)造凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，缺乏內(nèi)部縱向的、橫向的有效溝通渠道，缺乏有效推進(jìn)醫(yī)院文化和核心價(jià)值觀形成的措施。醫(yī)院管理者往往對(duì)技術(shù)骨干和引進(jìn)的優(yōu)秀人才特別重視，對(duì)個(gè)別人不僅提供很高的待遇，還在資源分配上向其傾斜，使其他具有潛質(zhì)的員工感到失落和氣餒，喪失工作積極性。從而造成一方面醫(yī)院花大價(jià)錢從外面引進(jìn)人才，另一方面本院的大量人才跳槽離職的尷尬局面。由于人才隊(duì)伍不穩(wěn)定，如果引進(jìn)的人才被別的醫(yī)院挖去，將會(huì)給本院造成無(wú)法估量的損失。

3.2自身價(jià)值未得到體現(xiàn)，醫(yī)生滿意度較低 中國(guó)醫(yī)院的管理者多是“醫(yī)學(xué)專家型”管理者，很少有專門的管理人員，專業(yè)管理知識(shí)匱乏對(duì)于激勵(lì)方法或手段缺乏研究，只側(cè)重對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值(如以工作職責(zé)作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行激勵(lì)，知識(shí)的價(jià)值(即個(gè)人的能力和嫻熟的技能)得不到體現(xiàn)，激勵(lì)顯示不出個(gè)人貢獻(xiàn)的差異，也難以分清個(gè)人的責(zé)任和義務(wù)，以致醫(yī)生對(duì)激勵(lì)內(nèi)容感到麻木。

他們?cè)诠芾砩蠌?qiáng)調(diào)以“事”(醫(yī)療業(yè)務(wù)、市場(chǎng)占有等)為中心，把“人”作為管理和控制的對(duì)象，極少關(guān)心職工精神需求的變化，沒(méi)有真正以人的能力、特長(zhǎng)、興趣和心理狀況等綜合情況科學(xué)地安排最合適的工作。在工作中沒(méi)有充分考慮到員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，沒(méi)有使用科學(xué)的管理方法并通過(guò)全面的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃和醫(yī)院文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而影響員工自身價(jià)值的體現(xiàn)[5]。如果一個(gè)醫(yī)院沒(méi)有形成自己的醫(yī)院文化，是很難有凝聚力和向心力的，這恰恰是醫(yī)生工作滿意度不高的原因之一。

3.3溝通協(xié)調(diào)不暢，醫(yī)生難以參與管理 受歷史文化因素影響，目前，公立醫(yī)院多采用嚴(yán)格的制度和簡(jiǎn)單粗暴的命令進(jìn)行管理，缺乏科學(xué)性。所謂量化管理仍然是使用傳統(tǒng)的量化方式，如運(yùn)用控制和權(quán)威、以財(cái)務(wù)和運(yùn)作信息為主導(dǎo)、以職能驅(qū)動(dòng)信息等。使大多數(shù)信息被人為地復(fù)雜化甚至隱藏起來(lái)，醫(yī)院重大問(wèn)題的決策缺少低級(jí)人員和實(shí)際工作人員提供的信息依據(jù)。醫(yī)院缺乏有效的溝通機(jī)制且橫向協(xié)調(diào)不暢，醫(yī)生改進(jìn)激勵(lì)制度的建議往往得不到管理者的重視。

4 構(gòu)建醫(yī)生內(nèi)在動(dòng)力激勵(lì)機(jī)制的建議

取消藥品加成后，由于切斷了藥品直接給醫(yī)生帶來(lái)“灰色收入”的可能性，而轉(zhuǎn)向醫(yī)生依靠自身努力提高能力，通過(guò)獲得患者的滿意和認(rèn)可來(lái)獲取收益，醫(yī)療服務(wù)回歸了本來(lái)的位置。因此，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)著重于激勵(lì)醫(yī)生提高愿意付出的努力程度，進(jìn)一步從可以控制的因素著手，以其成就和成長(zhǎng)為主，注意激勵(lì)的長(zhǎng)期效應(yīng)。

4.1滿足醫(yī)生協(xié)作需求，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 針對(duì)醫(yī)生協(xié)作需求的動(dòng)機(jī)，醫(yī)院管理者應(yīng)扮演好醫(yī)生“盟友”的角色，樹(shù)立以人為本的管理理念，率先垂范，以身作則，處處做員工的楷模和表率，把醫(yī)生當(dāng)作促進(jìn)醫(yī)院良性發(fā)展的合作伙伴。醫(yī)院的共同奮斗目標(biāo)，是醫(yī)院發(fā)展的凝聚劑和催化劑，具有鮮明的導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)作用。作為合作伙伴，醫(yī)院管理者應(yīng)該確立并溝通清晰的組織目標(biāo)，并努力使醫(yī)院的目標(biāo)與醫(yī)生的職業(yè)目標(biāo)相一致。為了實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)，醫(yī)院管理者應(yīng)給予醫(yī)生必要的支持和協(xié)助。

現(xiàn)代醫(yī)院是技術(shù)密集型的組織，技術(shù)的相互依賴或部門間醫(yī)療工作流程相互依賴的程度很高。因此，要把醫(yī)生情感培養(yǎng)、歸屬感的增強(qiáng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為醫(yī)院管理的基礎(chǔ)。為醫(yī)護(hù)人員創(chuàng)造和諧、團(tuán)結(jié)、協(xié)作、健康的工作環(huán)境和公平的競(jìng)爭(zhēng)空間，把良好溝通和團(tuán)隊(duì)精神融入醫(yī)院文化建設(shè)中去，形成促進(jìn)溝通協(xié)作的體制機(jī)制，不斷增強(qiáng)醫(yī)院的凝聚力。在工作上，醫(yī)院管理者應(yīng)有意識(shí)地通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)談話、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、學(xué)術(shù)沙龍、術(shù)后經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等形式，為醫(yī)生營(yíng)造一種坦誠(chéng)交流的氛圍，滿足醫(yī)生社交和自我實(shí)現(xiàn)的需要，增強(qiáng)醫(yī)生的彼此互動(dòng)，提高他們的接納度與開(kāi)放度，培養(yǎng)他們團(tuán)隊(duì)合作的自覺(jué)性和主動(dòng)性。由于醫(yī)生工作量大、時(shí)間不規(guī)律，時(shí)常急診、加班或上夜班，疏于對(duì)家庭的照顧，工作-生活關(guān)系失衡。在生活上，醫(yī)院管理者應(yīng)盡可能地給予關(guān)懷和照顧，解除醫(yī)生的后顧之憂，使醫(yī)生集中精力做好本職工作。

4.2體現(xiàn)醫(yī)生價(jià)值，建立醫(yī)生自我激勵(lì)機(jī)制 針對(duì)醫(yī)生滿意需求的動(dòng)機(jī)，醫(yī)院管理者需要進(jìn)行管理創(chuàng)新，開(kāi)展醫(yī)院與醫(yī)生之間的開(kāi)放對(duì)話，積極與醫(yī)生溝通，了解醫(yī)生的工作狀況和利益訴求，創(chuàng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，為醫(yī)院的快速發(fā)展和高效運(yùn)作提供保障[6]。將自我激勵(lì)與承擔(dān)責(zé)任聯(lián)系起來(lái)，就能夠建立起確定的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的橋梁。這一直是所有成功人士背后的核心驅(qū)動(dòng)力。

具體地實(shí)行自我激勵(lì)首先要在醫(yī)院內(nèi)推行醫(yī)生自我管理。(1)醫(yī)院管理者應(yīng)充分尊重醫(yī)生的價(jià)值，推行目標(biāo)責(zé)任制，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化運(yùn)作，同時(shí)改革監(jiān)督機(jī)制，對(duì)醫(yī)生的政治素質(zhì)、工作(管理)水平、工作實(shí)效、辦事效率、勞動(dòng)紀(jì)律、敬業(yè)道德等進(jìn)行自評(píng)、互評(píng)、科室內(nèi)部評(píng)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)等措施，使醫(yī)生超越行政管理邁向自我管理。(2)鼓勵(lì)和幫助醫(yī)生建立信心。醫(yī)院管理者期望醫(yī)生有好的表現(xiàn)，最有效的方式就是及時(shí)給予醫(yī)生認(rèn)可激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。所以，醫(yī)院管理者在發(fā)現(xiàn)醫(yī)生自信心不強(qiáng)的時(shí)候，需要主動(dòng)找醫(yī)生談話，對(duì)醫(yī)生工作內(nèi)容和方式方法給予必要的關(guān)注，給醫(yī)生制定符合其能力的短期目標(biāo)，針對(duì)醫(yī)生做出的成績(jī)提供及時(shí)的正面的反饋，以加強(qiáng)醫(yī)生的自尊心和工作表現(xiàn)。在實(shí)施認(rèn)可激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)時(shí)，醫(yī)院管理者要遵循“4P”原則：針對(duì)個(gè)人(personal)、及時(shí)提出(proximate)、準(zhǔn)確無(wú)誤(precise)、單獨(dú)提出(private)，并掌握每個(gè)醫(yī)生的個(gè)性、價(jià)值觀、文化素質(zhì)等等[7]。(3)向醫(yī)生不斷強(qiáng)調(diào)他們應(yīng)負(fù)的責(zé)任。責(zé)任心可以激發(fā)員工主動(dòng)地進(jìn)行自我激勵(lì)。由于醫(yī)生的服務(wù)對(duì)象是患者，患者首先是“人”。醫(yī)生不僅要提供良好的醫(yī)療技術(shù)服務(wù)，更要在服務(wù)過(guò)程中體現(xiàn)“以人為本”的思想和“為人民服務(wù)”的宗旨，尊重生命，關(guān)愛(ài)患者，保障醫(yī)療質(zhì)量和安全減少醫(yī)療事故的發(fā)生。醫(yī)院管理者在實(shí)施任何一種激勵(lì)的時(shí)候都要不斷強(qiáng)調(diào)醫(yī)生的職業(yè)道德，對(duì)于醫(yī)療事故的處理，實(shí)行醫(yī)生問(wèn)責(zé)制度，鼓勵(lì)醫(yī)生不推諉、不逃避，對(duì)自己的診療行為和結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

4.3決策公開(kāi)，建立醫(yī)生參與激勵(lì)機(jī)制 針對(duì)醫(yī)生抉擇需求的動(dòng)機(jī)，醫(yī)院管理者應(yīng)做好授權(quán)工作，讓醫(yī)生在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位，賦予醫(yī)生對(duì)于他們想做什么以及怎么做的控制感，為醫(yī)生提供了解醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和參與醫(yī)院管理的機(jī)會(huì)。

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