徐 玲

（中海油田服務(wù)股份有限公司 油化塘沽基地，天津 300452）

基層車間實(shí)施精細(xì)化管理的探索

徐 玲

（中海油田服務(wù)股份有限公司 油化塘沽基地，天津 300452）

對(duì)基層車間進(jìn)行精細(xì)化管理活動(dòng)試點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)活動(dòng)初期面臨的問題采取相應(yīng)的精細(xì)化管理措施，一是要提高全員管理意識(shí)，形成全員參與的成本管理體系；二是要加強(qiáng)生產(chǎn)精細(xì)化管理，加大攬活力度；三是要簡(jiǎn)化生產(chǎn)管理程序，做好工種之間、工序之間的銜接，提高勞動(dòng)效率。

基層車間；精細(xì)化管理；全員參與；生產(chǎn)管理；管理程序

某一基層車間被上級(jí)企管部門選為精細(xì)化管理活動(dòng)試點(diǎn)單位。在上級(jí)部門的指導(dǎo)和幫助下，該車間在現(xiàn)場(chǎng)規(guī)格化、生產(chǎn)運(yùn)行、質(zhì)量、設(shè)備管理四個(gè)方面重點(diǎn)推行了精細(xì)化管理。如今，車間的員工管理意識(shí)、規(guī)格化擺放、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、經(jīng)營(yíng)效益等方面均得到了明顯提高，車間的成本控制也收到了較好實(shí)效。

一、基層車間精細(xì)化管理活動(dòng)概述

自開展精細(xì)化管理活動(dòng)以來，該車間把考核指標(biāo)明確下達(dá)到每一個(gè)崗位、每一名職工，規(guī)定各崗位及個(gè)人的工作完成情況和消耗成本相結(jié)合參與考評(píng)，以此增強(qiáng)員工的成本意識(shí)，逐漸構(gòu)建了全員參與的成本管理體系。在生產(chǎn)管理上，協(xié)調(diào)工序銜接，合理分配施工人員，加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)行的精細(xì)管理。當(dāng)年頭10個(gè)月，車間順利完成了上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃生產(chǎn)任務(wù)和前線零活急件，同時(shí)還完成了搭建試油隊(duì)涼棚和作業(yè)大隊(duì)工具房、維修特車大隊(duì)酸站、改制2000型斯太爾平板車等施工任務(wù)，車間的設(shè)備完好率≥97%，產(chǎn)品出廠合格率始終保持在100%。

二、基層車間推行精細(xì)化管理活動(dòng)初期面臨的問題

第一，車間職工特別是崗位操作工沒有管理意識(shí)，普遍認(rèn)為管理是車間干部的事，與他們無關(guān)。工作起來，他們只講產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量以及個(gè)人工時(shí)收益，而工具、材料等成本的消耗沒人算細(xì)賬，個(gè)別崗位原材料浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。

第二，車間要?jiǎng)?chuàng)效必須加大攬活力度，攬活人員只能在車間各崗位操作人員中產(chǎn)生。這就要求車間加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)行管理，做好工種之間、工序之間的銜接，提高勞動(dòng)效率，在保證完成計(jì)劃任務(wù)的前提下，有足夠的人手進(jìn)行外攬項(xiàng)目的施工。

三、基層車間精細(xì)化管理活動(dòng)中采取的辦法和取得的效果

（一）提高全員管理意識(shí)

基層車間開展精細(xì)化管理活動(dòng)，第一是落實(shí)個(gè)人責(zé)任，提高全員管理意識(shí)，力爭(zhēng)做到人人分工明確，件件責(zé)任到人，從而徹底降低各項(xiàng)生產(chǎn)成本，實(shí)施完全責(zé)任成本管理的控制。我們知道，落實(shí)責(zé)任是推動(dòng)精細(xì)化管理的尚方寶劍，責(zé)任不明確到人，車間的各項(xiàng)制度就不會(huì)具有約束力，職工也就沒有壓力和動(dòng)力，很可能出現(xiàn) “推一推、動(dòng)一動(dòng)”的現(xiàn)象，達(dá)不到全員自覺成本管理的良好實(shí)效。因此，在開展精細(xì)化管理活動(dòng)之初，該車間首先是建立完善的責(zé)任制，使每件工作責(zé)任落實(shí)到人，做到人人肩上有指標(biāo)；并且精細(xì)考核機(jī)制，量化考核到位。他們通過宣傳、辦黑板報(bào)、組織學(xué)習(xí)、集體討論等方式，引導(dǎo)職工認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí) “精細(xì)化管理活動(dòng)”后，在車間召開的經(jīng)管會(huì)上，車間干部和各班組長(zhǎng)以及生產(chǎn)骨干共同制定了 “精細(xì)化管理活動(dòng)實(shí)施細(xì)則”。在該 “實(shí)施細(xì)則”中，明確了車間干部的職責(zé)范圍，把車間的經(jīng)營(yíng)任務(wù)、工作目標(biāo)細(xì)化分解到各班組，制定 “班組經(jīng)營(yíng)考核細(xì)則”。在該“考核細(xì)則”中，規(guī)定了每個(gè)班組、每名職工的工作指標(biāo)、任務(wù)完成情況與個(gè)人浮動(dòng)效益工資掛鉤的考核辦法。由此，各班組有了明確的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，在進(jìn)行月工時(shí)考核的同時(shí)，還進(jìn)行月收益考核，在班組內(nèi)部建立起成本開支和經(jīng)營(yíng)收益臺(tái)賬。職工們的思想也發(fā)生了改變，不再只把自己當(dāng)成一名單純的操作工，而在做每項(xiàng)工作時(shí)都能把自己放到一個(gè)管理者的角度看問題，盡可能地節(jié)約一根焊條、一塊鋼板、一度電，爭(zhēng)取效益的最大化。開展精細(xì)化管理活動(dòng)以來，該車間收到了許多降本增效合理化建議，采納后節(jié)約了大量成本。

（二）加強(qiáng)生產(chǎn)精細(xì)管理

該車間是一個(gè)服務(wù)前線的輔助單位，只有在生產(chǎn)上精細(xì)管理，提高人工效率，壓縮計(jì)劃件的生產(chǎn)周期，節(jié)約人工成本，加大對(duì)外攬活力度，才能達(dá)到創(chuàng)效的經(jīng)營(yíng)目的。因此，在生產(chǎn)運(yùn)行上盡量向精細(xì)、準(zhǔn)確、快捷、規(guī)范的管理模式看齊。首先，根據(jù)車間實(shí)際，以抓好職工教育為基礎(chǔ)，提高設(shè)備綜合利用率，壓縮計(jì)劃件生產(chǎn)周期。車工班管螺紋車床一直以來任務(wù)較重，會(huì)操作的人卻不多，當(dāng)產(chǎn)品批量較大時(shí)，就只能用保急件的方式分批產(chǎn)出。當(dāng)年在 “周五技術(shù)課堂”用分批輪訓(xùn)的培訓(xùn)方式，組織車工全員實(shí)踐管螺紋車床操作技能?，F(xiàn)在車工班80%的操作工已能熟練操作該設(shè)備，加工工件批量較大時(shí)，3臺(tái)管螺紋車床可同時(shí)進(jìn)行操作，大幅縮短了管扣件的產(chǎn)出周期。其次，他們打破工種界限，從生產(chǎn)全局來考慮每天人員安排。鉚焊班部分進(jìn)行外攬施工后，鉗工班接手該班的小鉚件制作任務(wù)，合并鉗工班和下熱班后，不但加強(qiáng)鉗工工作能力，還使下熱班工作量趨于飽滿，改變了以往 “有人閑、有人忙”的任務(wù)不均衡現(xiàn)象。他們改變慣例，對(duì)輔助班組人員同樣制定工時(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)動(dòng)全員工作的積極性，同時(shí)細(xì)化工藝工步，將發(fā)黑、刷漆、轉(zhuǎn)運(yùn)等輔助性工作分派給該班組。

（三）簡(jiǎn)化生產(chǎn)管理程序

在生產(chǎn)運(yùn)行環(huán)節(jié)的管理中，他們簡(jiǎn)化管理程序，加強(qiáng)工序之間的銜接，提高工作效率。用 《半成品、成品周盤點(diǎn)表》、《零活加工跟蹤表》、《產(chǎn)品加工周期控制表》等表格來協(xié)助監(jiān)控整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)行過程?！懂a(chǎn)品加工周期控制表》隨產(chǎn)品在加工工序中運(yùn)轉(zhuǎn)。具體操作是：一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)，由生產(chǎn)主任制定產(chǎn)品每道工序加工周期，各工序班長(zhǎng)認(rèn)真核實(shí)材料、工具、設(shè)備等情況，確認(rèn)后簽字執(zhí)行，杜絕了待工等料，工作節(jié)奏緩慢拖拉等現(xiàn)象，確保產(chǎn)品在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完工?！栋氤善?、成品周盤點(diǎn)表》每周對(duì)車間成品庫(kù)進(jìn)行盤點(diǎn)，清查前線常用配件的庫(kù)存量，和每項(xiàng)半成品的工序位置。車間依據(jù)調(diào)查得到的具體數(shù)據(jù)，完善每周生產(chǎn)計(jì)劃?！读慊罴庸じ櫛怼酚绍囬g調(diào)度負(fù)責(zé)，解決急件、零活無生產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)出周期短等問題，由表格形式反映出零活、急件的投產(chǎn)時(shí)間以及生產(chǎn)動(dòng)態(tài)。這種以數(shù)據(jù)、表格來嚴(yán)格限制生產(chǎn)周期的精細(xì)管理方式，使車間在設(shè)備搬遷前的半個(gè)月的時(shí)間內(nèi)車工班完成了11項(xiàng)500多件套的生產(chǎn)任務(wù)，達(dá)到了上級(jí)下達(dá)的設(shè)備搬遷及保前線生產(chǎn)兩不誤的生產(chǎn)要求。

四、結(jié)語

通過對(duì)該基層車間開展精細(xì)化管理活動(dòng)試點(diǎn)，我們認(rèn)識(shí)到，開展精細(xì)化管理活動(dòng)要全員參與，只有每名職工都參與其中，成本預(yù)算管理才能落到實(shí)處，才能發(fā)揮其應(yīng)有的功能。精細(xì)化是全員的精細(xì)化，如果缺乏職工的積極參與或參與不到位，精細(xì)化也很難發(fā)揮其應(yīng)有的效果。而保證全員參與，就取決于精細(xì)的管理制度，對(duì)管理對(duì)象實(shí)施精細(xì)、準(zhǔn)確、快捷的規(guī)范與控制是管理方式，用具體、明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，滲透到生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是管理制度，才能依據(jù)量化的數(shù)據(jù)作為考察評(píng)估的尺度，做到用制度管人，用制度管事。以后，我們將在現(xiàn)有的精細(xì)化管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善各項(xiàng)管理制度，使基層車間的管理水平得到更好的提升。

F273.2

A

1673－1395（2012）06－0039－02

2012-04 -28

徐玲（1971－），女，山東青島人，高級(jí)工程師，主要從事油田企業(yè)行政管理研究。

責(zé)任編輯 袁麗華 E－mail：yuanlh＠yangtzeu.edu.cn