趙 崗

（中石化江漢石油管理局 第四石油機械廠，湖北 荊州 434024）

石油裝備制造型企業(yè)項目化管理探索

趙 崗

（中石化江漢石油管理局 第四石油機械廠，湖北 荊州 434024）

石油四機廠項目化管理實踐經(jīng)歷了訂單項目管理、訂單全過程項目管理、企業(yè)項目化管理的過程，針對存在問題企業(yè)采取了一系列新舉措：面對理念沖突做好耐心引導(dǎo)、針對管理缺失做到項目工作標(biāo)準(zhǔn)化、針對項目管理失控加強項目考核、管理創(chuàng)新要全員參與、善于計劃、結(jié)合企業(yè)實際建立項目管理體系；企業(yè)推行項目化管理取得了較好效果，產(chǎn)品及時交付瓶頸得到突破、質(zhì)量控制能力得以提高、成本控制效果明顯好轉(zhuǎn)、產(chǎn)能、效率大幅躍升、國內(nèi)、外市場穩(wěn)步拓展、經(jīng)濟效益持續(xù)增長、社會效益明顯提升。

石油裝備制造型企業(yè)；訂單項目管理；訂單全過程項目管理；企業(yè)項目化管理

為了謀求生存和發(fā)展，更好地滿足市場和客戶需求，中石化江漢石油管理局第四石油機械廠（簡稱“石油四機廠”）引入項目管理理念，探索在產(chǎn)品制造過程中運用項目管理的工具和方法，保證生產(chǎn)進度，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低制造成本。首先實施訂單項目管理，推進了重要與關(guān)鍵訂單的按時保質(zhì)完成。其次，實施了訂單全過程項目管理和推行企業(yè)項目化管理，努力摸索出一套適合工廠又好又快發(fā)展的特色管理模式。經(jīng)過幾年的實踐，建立了項目管理體系，實施了一套先進的、經(jīng)過實踐檢驗的、具有可操作性的方法，工廠逐漸向“基于項目的”工作方法進行轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)運營能力顯著提高。

一、石油四機廠項目化管理內(nèi)涵與特點

石油四機廠項目化管理實踐歷經(jīng)了訂單項目管理、訂單全過程項目管理、企業(yè)項目化管理的過程。

（一）訂單項目管理

石油四機廠訂單項目管理是根據(jù)客戶需求和具體要求進行單件（套）或小批量產(chǎn)品設(shè)計制造和安裝調(diào)試的一種生產(chǎn)模式。是把新產(chǎn)品試制、重要產(chǎn)品訂單（包括新產(chǎn)品、交貨期特急或重要客戶的產(chǎn)品訂單）及廠決定立項的其他產(chǎn)品訂單轉(zhuǎn)化為一個項目，按照任務(wù)——責(zé)任矩陣將項目任務(wù)分解，評估和測算工期及影響質(zhì)量、進度、成本的因素，安排資源和時間，制定詳細(xì)的項目計劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)到各個職能部門和生產(chǎn)單位的每個人，使許多工作并列同時進行。在項目執(zhí)行過程中運用項目管理的工具對相關(guān)資源進行科學(xué)配置和進度評估及控制，由項目負(fù)責(zé)人管理從設(shè)計至交貨的全過程，對異常情況進行及時處理和協(xié)調(diào)，使訂單項目的各項實施效果達(dá)到最好的績效，從而實現(xiàn)對質(zhì)量、進度、費用的預(yù)期要求，提高運作效率，使訂單準(zhǔn)時交貨。

（二）訂單全過程項目管理

訂單全過程項目管理有以下四個階段：第一，在訂單獲取階段，成立投標(biāo)項目組，按照《投標(biāo)管理辦法》明確工作界面，技術(shù)、生產(chǎn)、采購、經(jīng)管、銷售多部門協(xié)同制定投標(biāo)方案；在知己知彼的情況下策劃廠的報價策略，在握、分析各類資源的情況下確定廠的交貨期；設(shè)計人員在簽訂技術(shù)協(xié)議時，要關(guān)注廠庫存，努力引導(dǎo)客戶需求；要全力以赴爭取每一分訂單，提高投標(biāo)成功率。在取得訂單后，根據(jù)訂單分類，按照項目管理體系文件規(guī)定流程，成立項目組。經(jīng)管科要及時圍繞產(chǎn)品交貨期按產(chǎn)品實現(xiàn)全過程的各階段制定訂單項目計劃，嚴(yán)格考核計劃完成情況。第二，在生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備階段，設(shè)計經(jīng)理要嚴(yán)格按照已簽訂的技術(shù)協(xié)議進行設(shè)計任務(wù)結(jié)構(gòu)分解，制定詳細(xì)的設(shè)計計劃，提出完整的配置清單；物資采購部和生產(chǎn)外協(xié)部要按項目管理的要求制定資源匹配、節(jié)點時間準(zhǔn)確的采購計劃，保證每個產(chǎn)品的部件和外購件配套及時到位；工藝部門要按照設(shè)計要求，制定工藝保證計劃；按時間節(jié)點做好生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備。第三，在產(chǎn)品制造階段，訂單項目制造經(jīng)理要按照設(shè)計清單做好工作任務(wù)結(jié)構(gòu)分解，提出任務(wù)清單，細(xì)化工作界面，明確各方責(zé)任，在認(rèn)真研究資源配置的前提下確定各項工作開工和完工時間，找出關(guān)鍵路徑，制定詳細(xì)可操作的進度作業(yè)計劃，由此在系統(tǒng)內(nèi)下達(dá)采購申請和生產(chǎn)訂單。質(zhì)量控制科要按照生產(chǎn)進度計劃和質(zhì)量重點控制內(nèi)容，制定質(zhì)量計劃并認(rèn)真實施；財務(wù)科要根據(jù)訂單目標(biāo)成本制定訂單項目的成本費用計劃并嚴(yán)格考核項目組成本費用計劃完成情況。項目經(jīng)理要統(tǒng)一協(xié)調(diào)設(shè)計進度、采購進度、制造進度計劃，制定詳細(xì)的項目進度計劃，協(xié)調(diào)生產(chǎn)與設(shè)計、采購、質(zhì)量之間的矛盾，嚴(yán)密跟蹤進度計劃、質(zhì)量計劃、費用計劃，及時糾偏，確保完成項目目標(biāo)。第四，在產(chǎn)品交付階段，成立回款項目組。按照售后服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，加快產(chǎn)品交付、驗收、開票、掛賬、回款的節(jié)奏和效率。要加大訂單全過程項目考核力度，完善項目考核機制，促進完成項目目標(biāo)。經(jīng)營管理科牽頭，與相關(guān)部門研究工廠在推進訂單全過程項目管理實踐過程中的經(jīng)驗和不足，不斷對項目化流程提出改進意見，完善項目管理體系文件，加強項目管理體系化建設(shè)。

（三）企業(yè)項目化管理

企業(yè)項目化管理是把工廠內(nèi)單項工作轉(zhuǎn)化為一個項目，用項目管理的方法、技術(shù)和流程，評估和測算工期及影響因素，制訂詳細(xì)的項目計劃，按時保質(zhì)完成好各項工作。通過項目化管理，不斷提高工作效率、提升工作質(zhì)量，降低成本費用，保證各項工作有效落實。

二、石油四機廠項目化管理過程中的新舉措

（一）面對理念沖突做好耐心引導(dǎo)

在項目管理模式推行初始階段，全新的管理理念、跨部門的工作方式、項目經(jīng)理與部門主管的職權(quán)沖突相繼在工廠帶來了一些沖擊，許多員工包括工廠中高層管理骨干都對項目管理心存疑慮，認(rèn)為工廠許多工作在多部門的配合下也能順利完成，項目管理只不過是換個名字而已，并且會在常規(guī)業(yè)務(wù)上增加許多額外的工作。

針對這種現(xiàn)象，工廠采取積極應(yīng)對措施：一是加大項目管理培訓(xùn)力度，邀請專業(yè)項目管理咨詢公司的專家團隊來工廠對中高層管理骨干進行專業(yè)知識培訓(xùn)，系統(tǒng)講授項目管理理念、方法、工具以及進行模擬演練，并鼓勵和推薦培訓(xùn)優(yōu)秀者參加國際項目管理經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證，通過培訓(xùn)的方式讓中高層管理骨干全面認(rèn)識項目管理，逐步接受項目管理理念，打消疑慮。二是認(rèn)真做好已立項的每一個項目，讓全廠員工看到了項目管理模式的巨大效應(yīng)，從而使項目管理逐漸在工廠里得到重視。

（二）針對管理缺失做到項目工作標(biāo)準(zhǔn)化

項目管理的實質(zhì)是以企業(yè)常規(guī)業(yè)務(wù)工作為基礎(chǔ)，依托于企業(yè)人力、技術(shù)、信息及其他資源，以實現(xiàn)項目為目標(biāo)，通過改變?nèi)藛T組織結(jié)構(gòu)，跨部門組織工作的方式來優(yōu)化目標(biāo)實現(xiàn)過程。工廠導(dǎo)入項目管理模式，但對于在項目各階段，如何在工廠常規(guī)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上以項目管理方式組織工作，工廠上下都沒有一個清晰的概念，項目管理工作沒有明確的工作流程及內(nèi)容。

針對現(xiàn)狀，工廠組織編寫項目管理體系文件，建立項目管理標(biāo)準(zhǔn)化流程。項目管理體系文件總結(jié)了工廠自項目管理模式導(dǎo)入以來所進行的嘗試和經(jīng)驗，從管理機構(gòu)、組織形式、執(zhí)行流程、人員職責(zé)等方面進行闡述和規(guī)定，建立項目管理工作標(biāo)準(zhǔn)。做到項目選擇程序、項目工作程序和項目資源配置程序的標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）針對項目管理失控加強項目考核

項目管理的實施主要依賴于工廠中層管理骨干。但隨著工廠訂單產(chǎn)品項目的增多，而工廠適合擔(dān)任項目經(jīng)理的中層管理者并不充裕，經(jīng)常出現(xiàn)一人兼任數(shù)個項目經(jīng)理的情況，這樣必然導(dǎo)致項目經(jīng)理只掛職、不履行責(zé)任，從而使部分項目得不到有效控制。

針對這種現(xiàn)象，工廠加大項目考核力度，形成逐級考核機制：項目管理辦公室對總體項目績效進行考核、項目經(jīng)理對項目執(zhí)行經(jīng)理的工作進行考核、項目執(zhí)行經(jīng)理對設(shè)計、采購、生產(chǎn)業(yè)務(wù)相關(guān)的項目組成員履職情況進行考核。通過考核強化責(zé)任、落實項目工作，規(guī)范了項目管理執(zhí)行流程。

（四）管理創(chuàng)新要全員參與

管理創(chuàng)新對于企業(yè)發(fā)展具有積極意義，只要堅持大力推行和正確引導(dǎo)，在實施過程中注意與企業(yè)實際相結(jié)合，就一定會為企業(yè)實力帶來提升，盡管道路可能會比較曲折。管理創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是企業(yè)全員參與的活動，而不是局限于企業(yè)管理層。對理念的認(rèn)同有助于企業(yè)員工很好地接受新的管理模式，形成企業(yè)管理創(chuàng)新的一致合力。

（五）善于計劃

有人時常抱怨工作執(zhí)行力差，通過幾年的項目管理實踐，我們認(rèn)識到，這其實是計劃能力差，關(guān)鍵是制定的計劃可操作性差。一個項目的成功在某種意義上講做好計劃是關(guān)鍵。而做計劃首先是做好WBS，WBS用來明確項目范圍的細(xì)節(jié)內(nèi)容，WBS又稱工作分解結(jié)構(gòu)。WBS是項目日程計劃、資源計劃和資金計劃和其他計劃的基礎(chǔ)。WBS的制作要求必要的專業(yè)知識和經(jīng)驗。通常項目的計劃人員不可能對項目的各個專業(yè)內(nèi)容都了解和具有經(jīng)驗，為此，我們采取項目計劃人員與專業(yè)人員結(jié)合進行WBS編制。WBS可以表現(xiàn)為框圖形式，也可以表現(xiàn)為文字形式。WBS可按多種結(jié)構(gòu)分解，例如按組織結(jié)構(gòu)（OBS）分解，按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（PBS）分解，按項目階段分解和按合同結(jié)構(gòu)分解等。WBS分為結(jié)果導(dǎo)向型和任務(wù)導(dǎo)向型。結(jié)果導(dǎo)向型一般采用名詞表述WBS，任務(wù)導(dǎo)向型一般采用動詞表述WBS.從層次上劃分，WBS一般分解到2～3層。從內(nèi)容上劃分，WBS一般分解到最小工作包（WORK PACAGE），即具有一定作業(yè)時間，費用和作業(yè)內(nèi)容的最小工作單元。

此外，要結(jié)合企業(yè)實際建立項目管理體系，讓企業(yè)有一套適合自己的項目管理體系，成為項目經(jīng)理執(zhí)行工作的項目管理機制。

三、石油四機廠項目化管理推行的效果

第一，產(chǎn)品及時交付瓶頸得到突破。按照項目管理模式對訂單產(chǎn)品進行運作，對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進行統(tǒng)籌計劃，以實現(xiàn)項目工期為優(yōu)先目標(biāo)，打破工廠職能部門按照部門內(nèi)部資源及任務(wù)負(fù)荷情況進行計劃的傳統(tǒng)模式，在要求各部門完成在項目中所承擔(dān)任務(wù)的同時，強調(diào)任務(wù)完成的準(zhǔn)時性、與其他部門的匹配性。相關(guān)部門參照各項目的里程碑計劃制訂部門工作計劃，并配備適當(dāng)?shù)娜肆Y源以確保計劃可行。從而使項目設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)、組裝等流程從時間及流程上得到更加緊密的銜接，確保了工期最優(yōu)化。

在項目執(zhí)行過程中，嚴(yán)格按照項目計劃執(zhí)行，定期進行進度檢查并進行分析，對不符合計劃要求的情況采取措施，使項目任務(wù)始終處于可控狀態(tài)，直到項目結(jié)束。石油四機廠導(dǎo)入項目管理模式以來，訂單及時履約率大幅提升，2010年全年生產(chǎn)訂單及時完成率平均提高12%，中油海2000型壓裂橇組、華北ZJ30鉆機大配套等重難點項目的生產(chǎn)周期較正常排產(chǎn)縮短了近一半。

第二，質(zhì)量控制能力得以提高。項目管理模式使質(zhì)量控制工作與項目實施進度得到了統(tǒng)一。項目組成員在重視進度的同時也重視產(chǎn)品，出現(xiàn)質(zhì)量問題直接溝通，保證質(zhì)量信息傳遞準(zhǔn)確，從而確保質(zhì)量問題整改及時、徹底。石油四機廠導(dǎo)入項目管理模式以來，按照項目管理模式運作完成的訂單產(chǎn)品項目達(dá)18個，質(zhì)量上均達(dá)到90%的整機一次交檢合格率，全廠各項主要質(zhì)量指標(biāo)明顯趨好，機加工綜合廢品率、“三包”費用同比下降近50%，國內(nèi)外用戶滿意度分別達(dá)到89%、88%，為四機廠未來發(fā)展奠定了良好的市場形象。

第三，成本控制效果明顯好轉(zhuǎn)。工廠按照項目管理模式對訂單產(chǎn)品進行運作，通過制訂目標(biāo)成本，倒逼設(shè)計、采購、制造成本，壓縮各項費用，起到較好效果。

第四，產(chǎn)能、效率大幅躍升。企業(yè)項目化管理的實踐促進了產(chǎn)能、效率的大幅躍升，生產(chǎn)運作水平進一步提高。主要產(chǎn)品產(chǎn)能全部實現(xiàn)翻番，產(chǎn)品生產(chǎn)周期普遍縮短一半以上。生產(chǎn)訂單及時完成率平均提高12%，效率明顯提高。

第五，國內(nèi)、外市場穩(wěn)步拓展。10年期間，市場空間得到持續(xù)拓展，產(chǎn)品覆蓋全國各陸上、海洋油田，遠(yuǎn)銷30多個國家和地區(qū)。訂貨總額年平均增長率為20%。

第六，經(jīng)濟效益持續(xù)增長。10年期間，工業(yè)總產(chǎn)值年平均增長率為21%；營業(yè)收入年平均增長率為20%；增加值和利潤穩(wěn)步增長，年平均增長率分別為24%、37%。

第七，社會效益明顯提升。工廠先后榮膺“世界市場中國行業(yè)十大年度品牌”、“全國質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)”、“全國實施卓越績效模式先進企業(yè)”、“全國用戶滿意服務(wù)單位”、“湖北五一勞動獎狀”、“機械工業(yè)現(xiàn)代化管理企業(yè)”等多項殊榮，連年蟬聯(lián)中國石油鉆采設(shè)備制造專業(yè)“十強企業(yè)”，排名第二，連續(xù)兩屆入選“中國機械500強”。“四機牌”鉆機榮獲首批石油鉆機“中國名牌”稱號。被確立為“國家高新技術(shù)企業(yè)”、“中國石化集團固井壓裂設(shè)備國產(chǎn)化基地”。

F407.2

A

1673－1395（2012）06－0034－03

2012-03 -22

趙崗（1963－），男，甘肅天水人，工程師，主要從事石油企業(yè)管理工作。

責(zé)任編輯 胡號寰 E－mail：huhaohuan2＠126.com