上市擱淺、高管調(diào)整、部門裁并、巨額虧損……快跑中的凡客突然摔了跟頭。

一直被業(yè)界看好的凡客模式突然不見了。

陳年先是宣布降低廣告投放。接著表示，凡客欲轉(zhuǎn)型為資源組織型企業(yè)，弱化電商定位。

2011年，凡客發(fā)生了太多變化，摔了跟頭的陳年還能爬起來嗎？

陳年早年曾擔(dān)任圖書編輯，文化事業(yè)小有成就。2000年參與創(chuàng)建卓越網(wǎng)，和雷軍成為搭檔，卓越下嫁亞馬遜后，陳年離職創(chuàng)辦我有網(wǎng)；2007年10月，創(chuàng)建VANCL品牌，在網(wǎng)上銷售襯衫T恤等服裝用品，公司先后獲得聯(lián)創(chuàng)策源、IDGVC等多輪投資，在自主銷售式服裝B2C網(wǎng)站中排名第一。

從成立以來，凡客誠(chéng)品得益于公司快速擴(kuò)張，2008年賣凡客體恤，供不應(yīng)求；賣帆布鞋，銷售火爆。2009年起，凡客多品類銷售加速，羽絨服、絲襪也開始熱賣，這個(gè)階段凡客始終圍繞陳年所宣揚(yáng)的"平價(jià)快時(shí)尚"這條主線，銷售額也順勢(shì)水漲船高?？墒?011年，上市擱淺、高管調(diào)整、部門裁并，快跑中的凡客喜憂參半。在2011年初，陳年信心滿滿將全年收入的預(yù)期目標(biāo)定在100億元，在這個(gè)口頭指標(biāo)下，幾大事業(yè)部門高歌猛進(jìn)，直到自稱內(nèi)部員工的人士出來爆料，“凡客這三年累計(jì)虧損高達(dá)20多億元……”

細(xì)數(shù)下來，凡客成立不過4年，連續(xù)獲得6輪投資，如果不是這些融資，難以想象凡客敢于不以盈利為目的，不顧一切追求業(yè)績(jī)。第一輪聯(lián)創(chuàng)策源和IDG資本在2007年10月投入200萬美元。在第五輪時(shí)，聯(lián)創(chuàng)策源、IDG和老虎基金作為原股東追加投資1億美元，到第六輪融資時(shí)，凡客的估值已經(jīng)拔高至32億美元，再靠私募股權(quán)似乎不行了，凡客在當(dāng)年10月向美國(guó)市場(chǎng)遞交了招股書，計(jì)劃IPO融資7~10億美元。這比原先預(yù)定的2012年底或者2013年初早了一年時(shí)間。

可是在美國(guó)市場(chǎng)上，中國(guó)概念股遭遇了一年打假風(fēng)暴的洗禮，早前上市的電商包括麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，股價(jià)已經(jīng)大幅縮水。凡客誠(chéng)品這個(gè)階段登陸納斯達(dá)克，最終只能以慘淡上市收?qǐng)觥?/p>

最終，因?yàn)橥顿Y人的估值分歧，凡客誠(chéng)品2011年12月的IPO未能成行。

凡客被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是當(dāng)前最好的商業(yè)模式，它的本質(zhì)并不是傳統(tǒng)渠道電子商務(wù)化，而是以電子商務(wù)的模式形成新的服裝服飾品牌。但是凡客誠(chéng)品至今所做的所有工作，包括花錢，建物流，市場(chǎng)宣傳，做大規(guī)模，目標(biāo)都只有一個(gè)，即取悅資本，而不是取悅客戶。倘若凡客能注重一下衣服的質(zhì)量，二次購(gòu)買率不會(huì)像今天這般低。

正是注意到了這些，陳年不得不在2012年年初開始反思，承認(rèn)自己從前的步伐有些紊亂。事實(shí)上，沒有任何一個(gè)行業(yè)會(huì)有永續(xù)不變的內(nèi)生邏輯，尤其是電商行業(yè)這樣一個(gè)被資本拍打著起伏前行的行業(yè)。