□楊 勇

GE 能成為全球最著名的“常青樹”，與其善于把握世界經濟發(fā)展方向和產業(yè)結構變動脈搏，及時調整產業(yè)結構密切相關。

□GE 生產的太陽能面板。和時 供圖

GE（通用電氣公司）是國際商界少有的“常青樹”。在世界經濟繁榮的時候，它能夠實現(xiàn)跨越式發(fā)展。20 世紀90年代中后期到本世紀初，美國經濟步入快車道，GE 公司實現(xiàn)規(guī)模效益快速增長，2007年銷售收入比1990年增長3 倍，達到1683 億美元，利潤增長4 倍，達到222 億美元。而當經濟寒冬到來之時，GE 公司又能夠抵御嚴寒，率先復蘇。在大蕭條的20 世紀30年代，GE 仍然成功地將銷售額由2 億美元提升至10 億美元。2008年金融危機后，GE的業(yè)績遠超歐洲、日本以及國內的競爭對手。2005年～2008年，GE 公司在《財富》世界500 強的排名穩(wěn)定在第11～12 名，與它業(yè)務相近的西門子公司則排在30 名左右。金融危機后，GE 迅速調整，兩者的排名差距急劇擴大，2009年、2010年，GE 的排名降為第13 名和第16 名，西門子則下降到第40 名和第47 名。

GE 公司何以能基業(yè)常青？通過對GE 百年來產業(yè)結構變化的深入研究，我們發(fā)現(xiàn)不斷實施的產業(yè)結構調整是重要原因。

有序多元化，在熟悉的領域調整

眾所周知，GE 公司是一個業(yè)務多元化公司，涉及領域廣泛，但其業(yè)務并非毫無關聯(lián)。GE 公司多元化的發(fā)展過程也是其不斷調整產業(yè)結構的艱苦歷程。

GE 是從一個白熾燈泡起家的。憑借托馬斯·愛迪生和伊萊修·湯姆森兩位偉大發(fā)明家的各種發(fā)明，GE 公司擁有了發(fā)電機、電線、各種架設電線的器具、發(fā)電機械制造等方面的核心技術和發(fā)明專利。依靠這些技術專利，GE 首先介入家用電器等大眾消費領域。在不斷提高家電產品銷量的過程中，也提升了公司發(fā)電及供電相關設備的銷售業(yè)績。在各種電氣產品的生產過程中，工廠自動化設備、塑料等被大量應用，GE 公司很快把業(yè)務延伸到相關領域。這些業(yè)務在互相影響和促進的過程中，逐步形成了現(xiàn)在GE 工業(yè)集團的雛形。今天，GE 向全球提供包括家用電器、照明和工業(yè)產品、工廠自動化系統(tǒng)、塑料、安防等范圍廣泛的產品和服務。

不僅如此，GE 公司的其他很多業(yè)務也都和電氣有很強的關聯(lián)性。在創(chuàng)建的早期，GE 生產的發(fā)動機和各種零部件被用以組裝各種轎車、卡車乃至火車。1942年，GE 制造出美國第一臺噴氣發(fā)動機，從此深度介入交通運輸領域。經過幾十年的發(fā)展，最終成為現(xiàn)在的GE 公司基礎設施集團，囊括飛機發(fā)動機、能源、石油和天然氣、軌道交通和水處理技術等業(yè)務。

GE 作為電氣公司一直沒有離開過發(fā)電領域。發(fā)電的能量源很多，除了傳統(tǒng)的煤炭、石油與天然氣，核能也是其中之一。1946年，GE 公司開始研究核能發(fā)電。在核能的利用過程中，GE 發(fā)現(xiàn)射線不但能夠提供能量，而且能夠穿透物體發(fā)現(xiàn)人類身體病變，率先掌握了核磁共振影像技術，由此GE 的醫(yī)療集團誕生。今天的GE 醫(yī)療在醫(yī)學成像、信息技術、醫(yī)學診斷、病人監(jiān)護，以及生命支持系統(tǒng)、疾病研究、藥品開發(fā)、生物藥品生產技術等方面都處于全球領先地位。

NBC 環(huán)球則要追溯到1919年。GE 憑借在無線電發(fā)射和接收裝置上的領先技術，聯(lián)合競爭對手西屋公司成立了RCA（美國無線電公司）。1922年，GE 廣播電臺利用1500 瓦的發(fā)射機，開始定時廣播節(jié)目。90年后，NBC 環(huán)球已經是一個全球領先的媒體和娛樂公司，為世界各地的觀眾開發(fā)、制作和營銷娛樂、新聞、時事信息。

商務融資、消費者金融兩大業(yè)務集團是GE 公司為自身業(yè)務提供融資平臺和為消費者提供信貸過程中逐步發(fā)展起來的。

多元化不是目的，而是GE 為適應內外部形勢變化，在實施產業(yè)結構調整，拓展業(yè)務領域的過程中，呈現(xiàn)給大家的直觀印象罷了。GE 的成功實踐告訴我們，多元化并非無序化，產業(yè)結構調整應當著眼公司熟悉的業(yè)務領域，產業(yè)結構調整必須依托自有業(yè)務或核心技術，在已有的產業(yè)鏈上進行延伸拓展。如果企業(yè)通過產業(yè)鏈延伸，能夠控制產業(yè)循環(huán)的多個關鍵節(jié)點，也就意味著企業(yè)處于該產業(yè)的主宰地位，從而能夠依靠產業(yè)鏈控制優(yōu)勢獲取高額收益。

洞悉經濟變化，在危機之前調整

GE 在130 多年的成長過程中，面對風云變幻的國際政治經濟形勢，經常能夠在驚濤駭浪到來之前就能完成方向選擇。最經典的例子是20 世紀80年代到21 世紀初，GE從傳統(tǒng)工業(yè)制造業(yè)到工業(yè)服務業(yè)的轉型。

1980年，當韋爾奇新上任GE 公司CEO 決定變革時，人們都認為毫無必要。當時GE 看起來十分強大，銷售額達到250 億美元，凈收入15億美元，在《財富》全球500 強排名第10，贏利能力排名第9。而美國經濟卻處于衰退狀態(tài)，通貨膨脹嚴重，石油價格高漲，在半導體、航空、汽車等行業(yè)已經受到日本和歐洲國家的挑戰(zhàn)。韋爾奇敏銳地發(fā)現(xiàn)制造業(yè)市場中心正在從美國轉移出去，為GE工業(yè)產品提供售后服務的工業(yè)服務業(yè)盈利水平更高，于是依托原有技術優(yōu)勢向制造業(yè)下游延伸，專門為產品提供延伸服務。GE 成為當時第一家在主流業(yè)務贏利還很健康的情況下，開始大規(guī)模調整以增強自身競爭力的大公司。1980年，GE85%的收入來自制造業(yè)，15%來自服務業(yè)。到1990年，GE55%的收入來自制造業(yè)，45%來自服務業(yè)，實現(xiàn)了成功的轉型。

2007年8月，GE 將歷史悠久、效益尚好的塑料業(yè)務以116 億美元的價格出售給沙特基礎工業(yè)公司。這不但調整了GE 的業(yè)務結構，而且在這一關鍵時期獲得了大筆資金。如果GE 的塑料業(yè)務晚幾個月再出售，賣出116 億美元的溢價肯定是個奢望。不但如此，由此引起的現(xiàn)金流緊張，也一定會影響GE 應對金融危機的主動性。

GE 的經驗告訴我們，企業(yè)必須居安思危，時刻警惕，及時發(fā)現(xiàn)危機，并在危機到來之前著手調整。結構調整的最佳時機往往是企業(yè)經營相對較好的時候，等到形勢不好時再被迫調整就晚了。

敢于否定自我，在不斷修正中調整

GE 的產業(yè)結構調整是在不斷摸索實踐中逐步推進的，其過人之處不在于“永遠正確”，而在于不斷“自我修正”。GE 金融業(yè)務的發(fā)展很好地體現(xiàn)了其結構調整的修正能力。

20 世紀90年代到21 世紀初，GE 業(yè)務重心轉向金融服務業(yè)。1999年美國出臺《金融服務現(xiàn)代化法案》，實現(xiàn)了從分業(yè)經營到混業(yè)經營的轉變，推行功能監(jiān)管、提倡競爭與效率，美國金融業(yè)發(fā)展迅速。金融業(yè)的高利潤吸引GE 公司開始加快進入金融領域，并一度占據(jù)公司業(yè)務核心地位。2007年，GE 的金融服務業(yè)收入占總收入的41.8%，利潤占比達到46.4%。在利潤的驅使下，GE 公司在金融業(yè)務發(fā)展上逐步脫離了產融結合思路，面臨巨大的風險。2008年的世界金融危機重創(chuàng)GE 金融業(yè)務。GE 公司領導者開始反思，認識到GE 的金融產業(yè)發(fā)展必須與實體經濟相結合。于是主動調整GE 工業(yè)與GE 金融的戰(zhàn)略定位，大幅收縮金融業(yè)務，出售了保險和房地產按揭等業(yè)務。2009年重組金融業(yè)務，將900 億美元資產剝離出售。2011年又出售了NBC 全球公司51%的股權，目的是改善現(xiàn)金流，增加流動性，保持財務靈活性，把資源配置到收益更高的領域。2010年，GE38%的收入來自金融服務，下一步的目標是30%。

GE 公司的實踐告訴我們，產業(yè)結構調整沒有放之四海皆準的方向和路徑。公司只有具有自我修正的能力，才能在形勢變化的時候，較快地調整產業(yè)結構的方向，先于他人擺脫困境。