薛萌萌

對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，北京 100020

一、案例背景

海爾，作為國人引以為傲的“國產(chǎn)”品牌，其發(fā)展的歷史一直為人們津津樂道。一個瀕臨倒閉、管理粗放、效率低下的工廠——青島電冰箱總廠，就是海爾的前身。1984年海爾在此基礎(chǔ)上創(chuàng)立，從最初負債147萬元到2010年全球營業(yè)額1357億元人民幣，利潤62億元人民幣。在26年的時間里，海爾不斷發(fā)展，實現(xiàn)了一次又一次的跳躍式發(fā)展，創(chuàng)造了從中國到世界、從平凡到卓越的中國民企的“奇跡”。

如今，海爾旗下形成了以家電為主，包括通訊、IT、家電在內(nèi)的共12個產(chǎn)業(yè)。海爾全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標。把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾管理哲學(xué)中重要的一點就是以人為本，一切以人為考慮的出發(fā)點，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一種尊重、信任、關(guān)懷的文化氛圍，讓每一個海爾員工都能充滿激情與動力地投入到工作當中。從理念上，將企業(yè)中的所有成員均看作能夠開發(fā)的優(yōu)質(zhì)資源；在關(guān)注點上，把人力資本的開發(fā)、利用和培訓(xùn)作為管理的重心，提倡并貫徹競爭機制和激勵機制，運用全方位的政策激發(fā)人的潛能和斗志；從管理層上，把人力資源管理者納入決策者行列，以保障對人力資本的重視可以自上而下貫徹執(zhí)行，鼓勵全體成員參與管理，形成了任人唯賢、不按資排輩、尊重人才的企業(yè)文化環(huán)境。

二、賽馬機制

海爾集團董事長張瑞敏認為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以賽出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種賽馬而非相馬的機制激發(fā)了員工的積極性，畢竟并非所有千里馬都會被“伯樂”賞識，而海爾給了每個員工一個參賽的資格，一個比賽的場地，一個勝利的機會，通過自己的努力，去得到企業(yè)的重視、同事的認可、自我的實現(xiàn)。海爾的賽馬機制是全方位的，具體原則包含以下三個方面：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在這種機制下，員工的潛能被最大限度的開發(fā)出來，為海爾帶來了勃勃的生機以及創(chuàng)新的不竭動力。

在賽馬機制下，海爾對每個員工提出：能者上，庸者下，平者讓，激勵渴望施展的員工，同時鞭策停滯不前的員工。通過賽馬機制，海爾搭建了一個廣闊的平臺，讓每一位員工都能發(fā)揮自己的能量，展現(xiàn)自己的才華，使企業(yè)充滿著朝氣與活力。

三、圍繞賽馬機制的一些具體制度

（一）“三公”原則

“三公”原則為賽馬機制提供了公平、公正、公開的“比賽”規(guī)則。公開體現(xiàn)了海爾對于員工考核的透明化。在海爾的OEC管理中，管理人員每天的日清考核結(jié)果都會在本部門公布，生產(chǎn)一線人員根據(jù)3E卡（即 Everyday， Everyone，Everything）可以計算出當時所得薪酬，所有這些都是透明的。公平是指海爾對所有員工堅持相同的可量化考核標準，減少了評價中的“走后門”與“拍腦袋”的現(xiàn)象。公正是指海爾制度嚴明，海爾的員工升遷都必須在公正的程序下進行競爭，這也增強了員工對企業(yè)的信任感。海爾的“三公”原則體現(xiàn)了著名的激勵理論中的公平理論：人們對報酬的分配是否感到公平對工作積極性起著更為重要的作用。員工將自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進行比較，并對公平與否做出自己的判斷。如果員工感覺不公平，通常會采取改變自己的投入，改變自己的產(chǎn)出，離開該領(lǐng)域等行為。這可能會造成員工渾水摸魚、工作效率低下以及對企業(yè)的部門，進而對員工的積極性、工作的環(huán)境、企業(yè)的效率都有著極為不利的影響。而海爾的“三公”原則做到了程序上的公平和分配公平，對全體員工起到了激勵的效果，使員工心悅誠服而又干勁十足的完成企業(yè)設(shè)定的目標。

（二）三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換

海爾實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工原則，全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享有不同的待遇，并根據(jù)績效高低進行動態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾有一套完善的績效考核制度，實行《三工并存動態(tài)轉(zhuǎn)換管理辦法》，使得業(yè)績突出者可以實現(xiàn)三工“上”轉(zhuǎn)，只要符合制度要求，便可以從試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，從合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工。反之，績效低下者實行三工“下”轉(zhuǎn)。從中可以看出，海爾的“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工原則體現(xiàn)了物質(zhì)激勵與精神激勵，正激勵與負激勵的結(jié)合。不同等級的員工不光在物質(zhì)上享受到了補貼、津貼、休假等待遇，而且優(yōu)秀員工的稱號也使員工精神愉悅，自我實現(xiàn)的需求得以滿足。業(yè)績好的員工得到了“上”轉(zhuǎn)的正激勵，是一種獎勵，而業(yè)績差的員工得到了“下”轉(zhuǎn)的負激勵，是一種懲罰，“賞罰分明”這就激勵員工依照企業(yè)設(shè)定的標準努力完成指標，不斷拓展自己的能力，以得到企業(yè)的獎勵。此外，“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工原則還體現(xiàn)了近代著名的目標設(shè)定理論：企業(yè)通過設(shè)立目標，引導(dǎo)員工的行為朝著一定的方向努力，在這個過程中，員工會對自己行為的結(jié)果與目標相比照進行修改，從而達到目標。目標的設(shè)定要具有明確性和一定的難度，海爾的用工原則正是兩者的結(jié)合。通過明確的績效考核制度，員工可以明確知道自己如何才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)換。如果目標不具備難度，那么根本不能激發(fā)員工的積極性，如果目標難度太高不可逾越，又可能挫傷員工的熱誠，海爾設(shè)定的目標具有一定的難度，但又不是高不可攀，這就調(diào)動了大多數(shù)人的積極性，激發(fā)了工作的潛能?！叭げ⒋?，動態(tài)轉(zhuǎn)換”也體現(xiàn)了動態(tài)激勵原則。每個人現(xiàn)在的待遇并不是固定不變的，優(yōu)秀員工不能“坐吃山空”，必須保持必要的危機感和緊迫感，試用員工也不必因一時的疏忽、馬虎、怠惰而悔恨，只要肯努力工作、積極創(chuàng)新，依然有“上”轉(zhuǎn)的機會。

（三）薪酬制度

海爾的賽馬機制還需要合理的薪酬制度作為保障。為此，海爾的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實行分層﹑分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。通過這種方式，海爾將工作績效與收入直接掛鉤，公平與效率相結(jié)合，從而避免了“搭便車”﹑投機偷懶行為和吃回扣等道德風(fēng)險。確定員工薪酬的原則與方式首先應(yīng)當以企業(yè)的戰(zhàn)略和文化為出發(fā)點，在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)有關(guān)分配策略，如分配的原則、各層次間的差距、薪酬各部分所占比例等。

在確定了原則后，實行崗位工資的企業(yè)開始對崗位進行分析與評價，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標，企業(yè)管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系。崗位工資制的理念是：不同的崗位為公司創(chuàng)造不同的價值，因此不同的崗位提供差異化的工資報酬；同時企業(yè)應(yīng)該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質(zhì)與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬；崗位工資制激勵員工通過提高自身技能晉升崗位以獲得更多的報酬。海爾在工人崗位實行“崗位ABC等級”制度，而在管理層中，海爾將管理人員分為S、B、U三檔，每一檔中又根據(jù)市場大小分出9檔；這9檔又根據(jù)所經(jīng)營市場風(fēng)險程度分為大、中、小3級，共計27級，海爾通過如此細化崗位基本薪酬，將企業(yè)所強調(diào)的市場因素考慮在內(nèi)，體現(xiàn)了海爾以市場為依托的出發(fā)點，同時明確了崗位工資的核算方法。

海爾在基本薪酬的基礎(chǔ)上，另外加入了損失與增值提成的調(diào)整，以使薪酬制度更加合理化。每個員工給企業(yè)造成的損失要從其基本工資中扣除，而發(fā)揮創(chuàng)新給企業(yè)創(chuàng)造了價值，降低了成本，提高了效率的提成在基本工資以外給予獎勵。每個員工都可以按照這樣一個等式來計算自己的工資，不僅有利于經(jīng)營成果的量化，而且也能促使員工開源節(jié)流 ，為企業(yè)也為自己創(chuàng)造更多的價值。海爾把每個員工都當成了經(jīng)營者，給員工發(fā)揮的空間，也體現(xiàn)了“賽馬機制”的原則，滿足了員工自我實現(xiàn)的需求。這種開放的薪酬制度，有利于員工參與管理，有效防止和控制管理者在薪酬制度設(shè)計與執(zhí)行中的不合理行為，有利于員工實現(xiàn)自我價值，提高工作滿意度和工作熱情，員工也可以清晰地明確自己在企業(yè)中的發(fā)展方向和價值取向，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展目標，從而實現(xiàn)自身價值目標。

（四）競爭上崗與屆滿輪換

在海爾，干部的選拔沒有“走后門”一說，所有選拔都實行公開招聘，競爭上崗，讓優(yōu)秀的人才能夠得到更廣闊的平臺施展才華。海爾每月由人事部門公布一次崗位空缺情況以及招聘條件，鼓勵員工根據(jù)自己的能力、特長參加崗位競聘，經(jīng)嚴格的筆試和面試，挑選出工作認真負責、有熱情和有豐富實踐經(jīng)驗的人員擔任領(lǐng)導(dǎo)崗位工作。這就給予員工激勵，任何員工只要相信自己擁有實力，就可以參加競選。海爾的所有員工都要接受三種監(jiān)督：自檢、互檢、專揀，干部考核指標分為五項進行打分，為引起干部對考評結(jié)果的重視，對受到表揚和批評的干部分別給予加薪和減薪。

海爾集團不斷壯大，不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同部門勢必帶來內(nèi)部發(fā)展的不均衡，企業(yè)與企業(yè)之間有著或大或小的差異，針對這種情況，海爾提出屆滿輪換的制度。對于任期屆滿的中層干部，企業(yè)根據(jù)長遠目標并結(jié)合個人發(fā)展需要，有計劃地組織崗位輪換，以為公司帶來新的思路，同時培養(yǎng)了“全能型”的人才。在心理學(xué)中，有種現(xiàn)象叫做“疲鈍效應(yīng)”，就工作而言，就是指，長期固定從事某種工作的人，不論最初多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而循規(guī)蹈矩、照章辦事。而海爾的屆滿輪換正克服了這一現(xiàn)象。一方面這些干部面對全新的工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作要求，提高了工作積極性，減少了領(lǐng)導(dǎo)長期在同一個部門工作，思考問題過于程序化，缺乏創(chuàng)造力與活力，無法從另外一個角度思考問題的狀況，而且激勵干部們不斷學(xué)習(xí)新的知識，適應(yīng)新部門的工作。另一方面，屆滿輪換給年輕干部提供了豐富的實戰(zhàn)機會，利于他們更快地多角度了解不同業(yè)務(wù)模塊、不同地域的工作，取得多崗位的工作經(jīng)驗，為海爾今后國際化的發(fā)展提供了人力資本基礎(chǔ)。

三、總結(jié)

現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項真正的資源：人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！币环矫?，人是企業(yè)文化中唯一具有能動性、創(chuàng)造性的因素，企業(yè)的管理最重也需要由人來執(zhí)行與運作。另一方面，資源的稀缺是客觀存在的，企業(yè)所擁有的各種資源受到各種條件的限制，如何用最少的資源獲得最大的經(jīng)濟效益，人力資本的開發(fā)起著至關(guān)重要的作用。從海爾的案例中我們可以總結(jié)出企業(yè)在人力資本開發(fā)中應(yīng)注意的幾點：

1.企業(yè)在制度設(shè)置上應(yīng)體現(xiàn)公平原則。讓員工感到公平，能夠提高員工的滿意度，激勵員工努力工作，提高績效，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。反之，如果許多員工都感到不“公平”，自己的付出與回報不成正比，將影響了公司的氛圍與員工工作的熱情、積極性，使得很多員工選擇消極怠工的狀態(tài)，也降低了員工對公司的忠誠度與歸屬感。公平原則要求企業(yè)為員工制定規(guī)則時，首先應(yīng)該做到程序上的公平，用來確定報酬分配的程序讓人感到公平，每個人的績效考核都遵循嚴格的程序進行，依章法辦事。其次做到了分配公平，使員工感到報酬數(shù)量和報酬分配上的公平性，實行全方位的考評制度，充分考察了不同崗位、不同職位、不同學(xué)歷背景等差異因素，對全體員工起到了激勵的效果。

2.注意對員工的激勵，鼓勵員工依照企業(yè)設(shè)定的標準努力完成指標，不斷拓展自己的能力，以得到企業(yè)的獎勵。企業(yè)應(yīng)該注意充分發(fā)揮每個員工的潛在能力，激發(fā)員工的動力與熱情，讓員工時時刻刻感到來自企業(yè)內(nèi)部的競爭壓力，同時企業(yè)要給員工提供機會，使員工能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，員工得到了發(fā)展，實現(xiàn)了自我超越，而企業(yè)也得以在殘酷的競爭中不斷前進，利于不敗之地。同時，企業(yè)還需要設(shè)定明確的目標，通過不同制度的配合，使員工可以明確知道自己努力的方向。 薪酬制度是調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)人力資本管理的杠桿，合理的薪酬制度使人力資本得到充分的開發(fā)，引導(dǎo)員工積極工作，不斷創(chuàng)新。

3.企業(yè)應(yīng)該給員工提供發(fā)揮的平臺，激發(fā)員工的積極性，引導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，提高對企業(yè)資源的利用效率，提高工作效率。給每個員工提供競爭的平臺，激發(fā)員工的熱情、創(chuàng)新和進取精神，讓員工能夠展現(xiàn)自我，實現(xiàn)個人目標與企業(yè)目標的和諧統(tǒng)一。自入世以來，我國的市場經(jīng)濟逐步成熟，給企業(yè)帶來機遇的同時，也帶來了國內(nèi)及國外競爭對手的挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)該注重培養(yǎng)具有遠見卓識、有全局觀、有創(chuàng)新思維、對不同領(lǐng)域有著豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才。從文化和制度上為人才發(fā)展提供條件，打造企業(yè)雄厚的人力資本。

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