□謝宜舜

一、引言

衛(wèi)華集團(tuán)是一家以研發(fā)、生產(chǎn)起重機(jī)械、港口機(jī)械、建筑塔機(jī)、減速機(jī)產(chǎn)品為主的企業(yè)集團(tuán)，始建于1988年。經(jīng)過20多年發(fā)展，現(xiàn)已成為中國(guó)起重行業(yè)產(chǎn)銷量最大、品牌影響力最強(qiáng)、最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)之一。衛(wèi)華集團(tuán)的形成、發(fā)展及壯大，從戰(zhàn)略層面可分為四個(gè)階段。

1988─1995年為創(chuàng)業(yè)階段。由于企業(yè)處于弱小地位，受到實(shí)力和資源的局限，衛(wèi)華自發(fā)性地采取了“跟隨戰(zhàn)略”，具體為后向一體化擴(kuò)張戰(zhàn)略。從成立之初的起重機(jī)配件銷售門市部，逐步擴(kuò)展為“前店后廠”的生產(chǎn)配件廠家，后來轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)起重機(jī)配件。產(chǎn)品種類局限于低端產(chǎn)品，根據(jù)銷售情況進(jìn)行生產(chǎn)；同時(shí)從區(qū)域內(nèi)先進(jìn)企業(yè)中獲取經(jīng)驗(yàn)。

2003─2008年為高速發(fā)展階段，在主業(yè)取得長(zhǎng)足進(jìn)步的前提下，企業(yè)開始尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，制定并實(shí)施了以產(chǎn)業(yè)鏈延伸重點(diǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)展至物資貿(mào)易、物流運(yùn)輸、設(shè)備安裝、技術(shù)服務(wù)、防腐工程、投資擔(dān)保等六大生產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域。2004年成立集團(tuán)公司，成為長(zhǎng)垣當(dāng)?shù)刈畲蟮钠鹬貦C(jī)整機(jī)制造企業(yè)，2005年起企業(yè)綜合實(shí)力位居全國(guó)起重機(jī)行業(yè)三強(qiáng)，并進(jìn)入“中國(guó)機(jī)械百強(qiáng)企業(yè)”。

2009年至今進(jìn)入第四階段，企業(yè)制定并開始推進(jìn)“外延擴(kuò)張和內(nèi)涵增長(zhǎng)平衡發(fā)展”的戰(zhàn)略，旨在轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，通過走“在全國(guó)乃至全球配置資源”的道路，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和產(chǎn)品升級(jí)，打造“百億衛(wèi)華”。目前，衛(wèi)華的戰(zhàn)略執(zhí)行情況良好。在金融危機(jī)的沖擊下，2009年仍實(shí)現(xiàn)銷售收入31.2億元，較2008年的25.6億增長(zhǎng)22%。2011年，實(shí)現(xiàn)銷售收入48.4億元，較2010年增長(zhǎng)32%。

從上面所述的發(fā)展軌跡中可以清晰地看到，作為一家民營(yíng)企業(yè)，戰(zhàn)略在衛(wèi)華成長(zhǎng)中的每個(gè)階段都起到了關(guān)鍵性的引領(lǐng)作用。事實(shí)上，經(jīng)過長(zhǎng)期的探索與實(shí)踐，衛(wèi)華對(duì)戰(zhàn)略的需求以及對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的理解，已從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)、從自發(fā)走向自覺。

企業(yè)戰(zhàn)略是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀略。通俗地講，戰(zhàn)略就是一個(gè)組織要想清楚自己想“干什么”、能“干什么”、要“干什么”和“怎么干”的問題，就是一個(gè)企業(yè)要辨別什么是“正確的事”。戰(zhàn)略之于企業(yè)的重要性，特別是對(duì)于已經(jīng)具備一定規(guī)模企業(yè)的重要性，早已成為企業(yè)共識(shí)。因?yàn)?，?zhàn)略可以幫助企業(yè)解答“企業(yè)的基本長(zhǎng)期目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)采取的行動(dòng)和分配資源”（哈佛商學(xué)院教授，錢德勒）等一系列關(guān)乎企業(yè)前途命運(yùn)的核心問題。

然而，對(duì)戰(zhàn)略需要通過“規(guī)劃”——這一科學(xué)途徑來形成的必要性，卻不是每個(gè)企業(yè)都能非常清晰、深刻的意識(shí)到。也許，甚至連那些已經(jīng)完成戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，也不能究竟其里。尤其是民營(yíng)企業(yè)，在以往的戰(zhàn)略決策行為中，更習(xí)慣于依靠企業(yè)中極少數(shù)人、甚至領(lǐng)袖個(gè)體的判斷。那么對(duì)于靠創(chuàng)業(yè)起家、目前處于從“成長(zhǎng)期”向“成熟期”轉(zhuǎn)變的中國(guó)民企，規(guī)劃本身究竟有多重要？其制定戰(zhàn)略的真正動(dòng)因何在？衛(wèi)華集團(tuán)目前已進(jìn)入企業(yè)發(fā)展歷程中的第四個(gè)階段，并通過“規(guī)劃”方式形成了企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略。通過對(duì)其進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃深層次需求的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)成長(zhǎng)的需要、外部環(huán)境的變遷、以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的逼迫是企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的三大內(nèi)在動(dòng)因。

二、企業(yè)制定戰(zhàn)略需要規(guī)劃的內(nèi)在動(dòng)因

（一）企業(yè)成長(zhǎng)的需要

1.企業(yè)規(guī)模不斷壯大中面臨的風(fēng)險(xiǎn)

衛(wèi)華前期，從門市部經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)配件，從生產(chǎn)配件轉(zhuǎn)向生產(chǎn)整機(jī)，之所以能夠很快上馬和實(shí)施，就是因?yàn)橐?guī)模小，負(fù)擔(dān)輕。規(guī)模增大后的今天，衛(wèi)華即便是旗下的一個(gè)子公司轉(zhuǎn)產(chǎn)，也會(huì)花去很多的時(shí)間和精力才能完成，更不要說集團(tuán)層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移了。之所以這樣，就是因?yàn)橐?guī)模大、負(fù)重大，慣性大。而且由于規(guī)模的不同，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也不盡相同。從“成長(zhǎng)期”走向“成熟期”的民營(yíng)企業(yè)，目前最大的風(fēng)險(xiǎn)，不只是外部的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、乃至機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，而是在企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)設(shè)定上失誤的風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)百年企業(yè)通用汽車，在其長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中，諸如業(yè)務(wù)組合、品牌定位、市場(chǎng)取向、研發(fā)方向之類的戰(zhàn)略問題早已顯露端倪，但由于組織的龐大卻積重難返，最終在2008年下半年的世界性金融危機(jī)中這些問題徹底爆發(fā)，企業(yè)走向倒臺(tái)。所以對(duì)于企業(yè)集團(tuán)，方向的確定更為重要，而戰(zhàn)略規(guī)劃首先要解決的問題，就是通過科學(xué)有序的途徑，確定和明晰企業(yè)的發(fā)展方向。

邱 實(shí)(通信作者) 男 1986年生，中科院西安光學(xué)精密機(jī)械研究所助理研究員，博士，研究方向：圖像處理、信號(hào)與信息處理，模式識(shí)別，微波技術(shù).

2.做大與做強(qiáng)的平衡

在行業(yè)內(nèi)，衛(wèi)華集團(tuán)目前還只是個(gè)“弱勢(shì)領(lǐng)先者”。一方面，經(jīng)過20多年的努力，企業(yè)取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，綜合實(shí)力顯著增強(qiáng)，在區(qū)域范圍內(nèi)屬于領(lǐng)先企業(yè)，在起重機(jī)制造行業(yè)中占有“一席之地”，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也由原來的中小企業(yè)轉(zhuǎn)而變成包括外資在內(nèi)的各類大中型企業(yè)；另一方面，一些深層次的組織問題日益凸顯，基礎(chǔ)管理、技術(shù)含量、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的進(jìn)步較企業(yè)規(guī)模相對(duì)滯后，真正與大中型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，又處于弱勢(shì)地位?？傮w說，這就是企業(yè)在做“大”與做“強(qiáng)”之間出現(xiàn)了不均衡。如何在“大”與“強(qiáng)”之間尋找平衡點(diǎn)，并不只是衛(wèi)華的“煩惱”，許多民企在這一時(shí)期都面臨同樣的問題。

與這一階段不同，企業(yè)早期出現(xiàn)的失衡現(xiàn)象通常以較為單一的形式體現(xiàn)。無論是產(chǎn)能、銷售、還是技術(shù)問題，都相對(duì)獨(dú)立；所以可以通過外延式增長(zhǎng)、外協(xié)合作或組織內(nèi)部的調(diào)整等方法予以解決。然而，隨著企業(yè)集團(tuán)的形成，內(nèi)涵式增長(zhǎng)方式逐步成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段，企業(yè)內(nèi)部資源的整合和改善與前期相比，其復(fù)雜及困難程度要大得多。此時(shí)，單憑操作層面的調(diào)整、或憑個(gè)體的認(rèn)知已無法從根本上解決企業(yè)“跛腳”發(fā)展的問題。企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性，只有上升到戰(zhàn)略層面進(jìn)行統(tǒng)一部署和調(diào)整，才有可能得以實(shí)現(xiàn)。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃的緊迫性就凸顯出來。

3.形成共識(shí)與合力的需要

戰(zhàn)略能否成功，不僅在于抉擇時(shí)的善于和敢于“取舍”，更在于團(tuán)隊(duì)所有成員對(duì)既定戰(zhàn)略強(qiáng)有力的執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行，要想做到“1+1＞2”的效果，共識(shí)是非常必要的，只有理解和認(rèn)同，才能形成合力。衛(wèi)華的歷史就證明了這一點(diǎn)。1995年上整機(jī)制造、1998年上大型機(jī)制造，雖然都是出自董事長(zhǎng)個(gè)人的思想，但得到當(dāng)時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的高度認(rèn)同和擁護(hù)，共識(shí)形成了強(qiáng)大合力，戰(zhàn)略綱領(lǐng)因此被快速轉(zhuǎn)化為企業(yè)行動(dòng)，最終成就了今天的衛(wèi)華。

經(jīng)過20年的發(fā)展，許多民企已經(jīng)成長(zhǎng)為具備一定規(guī)模的集團(tuán)化企業(yè)。一方面，雖然信息、交通等科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使得管理半徑拉長(zhǎng)成為可能，但隨著子公司和管理層級(jí)的增多，戰(zhàn)略意圖的轉(zhuǎn)化更多的需要依靠團(tuán)隊(duì)和組織的力量完成。另一方面，剛經(jīng)過“爆發(fā)式”增長(zhǎng)的民企大多處于由“大”到“強(qiáng)”的轉(zhuǎn)折時(shí)期，對(duì)部門、崗位的定位和管理，在制度和標(biāo)準(zhǔn)上做的并不精細(xì)和完善，許多工作還是靠部門領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的認(rèn)知和理解去安排和執(zhí)行。也許團(tuán)隊(duì)成員都很努力，但畢竟無法對(duì)每件事情做出及時(shí)恰當(dāng)?shù)奶幚砗桶才拧＿@樣，部門或業(yè)務(wù)單元的行為、步調(diào)就有可能與企業(yè)整體戰(zhàn)略方向要求不一致，甚至南轅北轍。因此，這一時(shí)期的民企，戰(zhàn)略執(zhí)行也上升成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。

要解決“合力”問題，首先要達(dá)成“共識(shí)”。從衛(wèi)華制定戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)來看，溝通和參與是達(dá)成共識(shí)的有效途徑。戰(zhàn)略規(guī)劃的最終結(jié)果是以文本形式輸出，文本不僅可以使戰(zhàn)略顯化，便于傳播；更為重要的是，形成過程本身就是凝聚力量、達(dá)成共識(shí)的良機(jī)。因此，執(zhí)行主體參與應(yīng)該成為企業(yè)在組織制定戰(zhàn)略時(shí)值得考慮的要素之一。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部持續(xù)、廣泛的宣貫也是統(tǒng)一認(rèn)知的極佳途徑。衛(wèi)華的戰(zhàn)略規(guī)劃，最高峰時(shí)參與人員達(dá)到百人以上，后期集中宣貫時(shí)間達(dá)4個(gè)月之久。目的就是希望通過溝通和交流，統(tǒng)一思想，加強(qiáng)理解，從而減少后期戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)偏差的幾率，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合力和共振。這一點(diǎn)，對(duì)其他民企制定戰(zhàn)略非常具有借鑒意義，如果真能做到，戰(zhàn)略落地就成功了一半。

（二）環(huán)境的變遷

外部環(huán)境是一個(gè)企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，環(huán)境的變化既可能給一個(gè)企業(yè)帶來巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)，也可使一個(gè)企業(yè)遭遇滅頂之災(zāi)。福特汽車公司和通用汽車公司近一個(gè)世紀(jì)的較量就是一個(gè)典型例子。1913年，福特公司靠開發(fā)世界上第一條流水線，提升了效率并降低了成本，使T型車成為最具有統(tǒng)治地位的車型，從而改變了汽車工業(yè)前進(jìn)的歷史，福特公司也因此成為汽車霸主。為了強(qiáng)化企業(yè)效率，阻止與效率相左的行為，老福特甚至親自砸碎了一輛與T型車不同的汽車。后來隨著社會(huì)生活質(zhì)量的提高，消費(fèi)者開始追求更舒適、更豪華的車型。福特公司沒有積極響應(yīng)市場(chǎng)變化調(diào)整戰(zhàn)略，而通用公司則抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，迎合市場(chǎng)需求的變化，迅速擴(kuò)張，生產(chǎn)豪華、舒適、時(shí)尚的車型。1931年，通用公司超過福特成為世界第一大汽車生產(chǎn)公司，此后福特在品牌拓展上始終都未超過通用。然而，“成也蕭何，敗也蕭何”，通用的多品牌戰(zhàn)略在后來發(fā)展到極致，導(dǎo)致汽車品牌繁雜，組織規(guī)模龐大，以至于市場(chǎng)也看不清通用汽車的消費(fèi)群體究竟是誰。無論是福特還是通用，從領(lǐng)導(dǎo)者位置滑落，是因?yàn)樗麄儧]有及時(shí)跟進(jìn)變化，做出戰(zhàn)略調(diào)整。現(xiàn)在通用公司正在精簡(jiǎn)，福特公司正在創(chuàng)新，他們的戰(zhàn)略究竟能否適應(yīng)未來環(huán)境的變遷，還需要時(shí)間的驗(yàn)證。

外部環(huán)境總是處在不斷的變化之中，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是通過調(diào)整企業(yè)本身的資源和能力來迎合外部環(huán)境所提供的各種機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)各種威脅。因此對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，戰(zhàn)略不是一成不變的，只有對(duì)環(huán)境及其變化進(jìn)行認(rèn)真的研究，作出準(zhǔn)確的判斷，才能制定出適應(yīng)環(huán)境變化的戰(zhàn)略，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展自己并笑到最后。

實(shí)際上，進(jìn)入21世紀(jì)后，世界經(jīng)濟(jì)越來越趨向于在同一個(gè)大的環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)，在同一個(gè)平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)。具體到中國(guó)，世貿(mào)組織的加入和過渡完成、信息技術(shù)的進(jìn)步、中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程的加速等因素，都使競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了根本性變化。同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)今后將會(huì)在更高層面、更寬領(lǐng)域、更高水平上展開。因此，企業(yè)所面對(duì)的諸如國(guó)際、政策、經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)等外部環(huán)境，不僅越來越復(fù)雜，而且變化越來越快。只有比別人變化得快、變化得早、變化得好的企業(yè)，才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)地位。

縱觀衛(wèi)華集團(tuán)戰(zhàn)略歷程，不難發(fā)現(xiàn)，環(huán)境因素在其中一直起著至關(guān)重要的作用?？梢哉f，衛(wèi)華的歷史，就是順應(yīng)中國(guó)改革開放、順應(yīng)外部環(huán)境變化不斷進(jìn)行自身調(diào)整的一部發(fā)展史。衛(wèi)華從無到有、從有到大，超越了許多同行企業(yè)，僅僅用了十幾、二十年的時(shí)間，用“三十年河?xùn)|，三十年河西”來形容，都似乎顯得不太恰當(dāng)。尤其是現(xiàn)在，環(huán)境變遷的速度只能用“此一時(shí)彼一時(shí)”來描述。那么，過去成長(zhǎng)中順天時(shí)借地利的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，在長(zhǎng)期發(fā)展中形成的既有發(fā)展模式是否符合現(xiàn)在的大環(huán)境？是否能有效復(fù)制？這不僅是衛(wèi)華，也是所有已經(jīng)成長(zhǎng)起來的民企需要深度思索的問題，而對(duì)戰(zhàn)略的規(guī)劃就是要系統(tǒng)地完成這一思索。

（三）競(jìng)爭(zhēng)的逼迫

就起重機(jī)制造行業(yè)來說，近年來，隨著國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整和行業(yè)對(duì)外開放步伐的加快，工業(yè)起重機(jī)行業(yè)已成為少有政策壁壘的完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)。一方面，隨著國(guó)有企業(yè)的重組并購、民營(yíng)企業(yè)迅速崛起、國(guó)際起重機(jī)巨頭快速滲透，工業(yè)起重機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了根本變化，形成了國(guó)有、民企、外資三種資本競(jìng)爭(zhēng)的格局。國(guó)有企業(yè)依靠深厚的技術(shù)積累、規(guī)模的先發(fā)優(yōu)勢(shì)和國(guó)家的政策扶持等因素，仍然處于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的有利位置。民營(yíng)企業(yè)依靠產(chǎn)權(quán)清晰、機(jī)制靈活、成本費(fèi)用低、特有的管理模式和營(yíng)銷辦法，成為行業(yè)的新生力量，競(jìng)爭(zhēng)力快速增強(qiáng)。外資企業(yè)憑借資金、技術(shù)、品牌優(yōu)勢(shì)和全新的經(jīng)營(yíng)理念在國(guó)內(nèi)工業(yè)起重機(jī)的高技術(shù)、高附加值產(chǎn)品上占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，是行業(yè)內(nèi)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者。另一方面，由于起重機(jī)產(chǎn)品的特性，中國(guó)工業(yè)起重機(jī)行業(yè)同時(shí)呈現(xiàn)高度分散的市場(chǎng)特征，產(chǎn)業(yè)集中度低，參與競(jìng)爭(zhēng)的絕大多數(shù)是中小型企業(yè)，且基本上處于主要靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的初級(jí)階段；包括外資在內(nèi)的絕大多數(shù)廠家只在區(qū)域或行業(yè)內(nèi)具有影響力。然而，通過對(duì)世界范圍內(nèi)裝備制造業(yè)和橋門式起重機(jī)行業(yè)發(fā)展軌跡和趨勢(shì)的分析發(fā)現(xiàn)，起重機(jī)制造產(chǎn)業(yè)的集中度正在逐漸提高，并有可能形成若干個(gè)行業(yè)巨頭競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)的主要手段也將從初級(jí)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向技術(shù)含量、質(zhì)量、品牌、服務(wù)等方面的較量。面對(duì)已經(jīng)和即將到來的更高層面、更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，歷經(jīng)市場(chǎng)風(fēng)雨洗禮長(zhǎng)大的衛(wèi)華意識(shí)到，目前的衛(wèi)華只是處于“弱勢(shì)領(lǐng)先”地位，不能因?yàn)橐酝某煽?jī)就松懈和自滿?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)來說是“不進(jìn)則退，進(jìn)慢了也是退”。所以，為了避免在未來競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局，為了企業(yè)取得更為長(zhǎng)足的進(jìn)步，衛(wèi)華需要好好總結(jié)、思考和研究，全面理清思路，清晰地界定衛(wèi)華的前進(jìn)方向和發(fā)展目標(biāo)、速度，并尋求實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康、快速發(fā)展目標(biāo)的方法和道路。因此組織必須要規(guī)劃新的戰(zhàn)略。

企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)包含了速度的較量，只有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跑得更快，才有可能獲取真正的價(jià)值和超額的利潤(rùn)。衛(wèi)華集團(tuán)董事長(zhǎng)在企業(yè)內(nèi)部的一次戰(zhàn)略研討會(huì)上談及企業(yè)“如何繼續(xù)做大，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展”時(shí)曾說，衛(wèi)華現(xiàn)在就像行駛在高速公路上的車，不僅有來自政府的“最低限速”，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的刺激、優(yōu)勝劣汰的自然法則也不容許衛(wèi)華放緩速度，逼迫衛(wèi)華必須不斷超越別人、乃至自我。因此，已經(jīng)具備一定規(guī)模的民企們，只有根據(jù)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)快速反應(yīng)，先人一步制定出適合企業(yè)發(fā)展的組織戰(zhàn)略，培育、積累關(guān)鍵資源和能力，以應(yīng)對(duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，才能為企業(yè)未來的生存和發(fā)展贏得空間。

競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，甚至是慘烈的。2008年9月15日申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的美國(guó)第四大投資銀行——雷曼兄弟，和2009年6月1日申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的美國(guó)第一大汽車制造廠商——通用汽車，偌大的企業(yè)，有財(cái)團(tuán)甚至政府的支持，如果不在競(jìng)爭(zhēng)中快跑，都有可能倒臺(tái)。而新生的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，大多處于完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)集中度低，沒有政策壁壘，剛步入集團(tuán)化企業(yè)的他們?cè)谌狈Τ墒旖?jīng)驗(yàn)的同時(shí)，面臨的對(duì)手同以前比較卻又已經(jīng)超出了區(qū)域范圍。這些對(duì)手要么是國(guó)有大中型企業(yè)、上市企業(yè)，要么是進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)。他們或許享有政策優(yōu)惠，或許有更大的資源整合平臺(tái)，或許在管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)進(jìn)步方面有深厚的歷史積累。在這種狀況下，民企如不快“跑”，還真是有可能被對(duì)手吃掉，或者餓死。

所以，無論是否愿意，企業(yè)都要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。是競(jìng)爭(zhēng)，就會(huì)有企業(yè)出局或勝出，這是市場(chǎng)規(guī)律，無法避免。然而，究竟是主動(dòng)去打有準(zhǔn)備之戰(zhàn)，還是被動(dòng)的挨打防御，卻是“民企們”可以選擇的。對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，就是一種選擇。

三、結(jié)語

衛(wèi)華集團(tuán)發(fā)展歷程前三階段所采取的不同戰(zhàn)略，是企業(yè)在回望20年發(fā)展歷程時(shí)，通過對(duì)自身過去行為的總結(jié)和研究，從中提取和梳理出來的。當(dāng)時(shí)，這些戰(zhàn)略只是一種戰(zhàn)略思維、或說是戰(zhàn)略思想，并沒有顯化，形成文本，更沒有用科學(xué)的方法加以論證和規(guī)劃。雖然當(dāng)年，每到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，衛(wèi)華的領(lǐng)頭人都會(huì)伺機(jī)而動(dòng)，及時(shí)作出戰(zhàn)略決策，而每一次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都使企業(yè)成功地邁過門檻，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展；但在思想上，衛(wèi)華的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并沒有意識(shí)到，或者是非常清晰地意識(shí)到“這就是戰(zhàn)略”。特別是前兩個(gè)發(fā)展階段的“戰(zhàn)略”抉擇，完全屬于自發(fā)行為，缺乏系統(tǒng)性。

自主創(chuàng)業(yè)型民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)入成熟期之前，其戰(zhàn)略大都呈現(xiàn)出散落式狀態(tài)，以企業(yè)領(lǐng)袖各類場(chǎng)合講話中所包含的“戰(zhàn)略思維”形式體現(xiàn)，以企業(yè)實(shí)際采取的行為體現(xiàn)。戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移憑的是帶頭人在多年競(jìng)爭(zhēng)中摸爬滾打練就的對(duì)市場(chǎng)的敏銳嗅覺，憑的與生俱來的“危機(jī)意識(shí)”和“自省意識(shí)”。然而當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大，企業(yè)戰(zhàn)略及其管理內(nèi)涵就已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的改變。機(jī)會(huì)導(dǎo)向因素逐漸弱化，外部環(huán)境以及自身資源因素對(duì)企業(yè)的影響日趨復(fù)雜。這時(shí)僅憑“企業(yè)家式戰(zhàn)略”、甚至個(gè)人直覺就已經(jīng)顯得很不足夠。如果將企業(yè)家的前瞻性戰(zhàn)略思維同時(shí)輔以科學(xué)的制定方法，將戰(zhàn)略規(guī)劃出來，不僅能有效減少個(gè)體的直覺盲點(diǎn)，減輕戰(zhàn)略偏執(zhí)問題，而且還能在最大程度上避免企業(yè)后期行為與既定目標(biāo)的偏離和游移。

戰(zhàn)略是需要規(guī)劃的。從成長(zhǎng)走向成熟的民企，當(dāng)再一次面對(duì)企業(yè)發(fā)展方向、目標(biāo)、策略等一系列命題時(shí)，戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的規(guī)劃就顯得同等重要；而對(duì)兩者需求的內(nèi)在動(dòng)因，將改變以往戰(zhàn)略形成的固有模式。換個(gè)角度講，戰(zhàn)略及其形成模式的改變，有助于驅(qū)動(dòng)發(fā)展中民企在企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略方面，變直覺為科學(xué)、變感性為理性，變散落為系統(tǒng)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的思索，從自發(fā)形成走向自覺行為。

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