□解云霞 董雄報

一、引言

掙值法（Earned Value Method，EVM）又稱掙得值分析法，它是國際項目管理理論中對項目進(jìn)度和成本進(jìn)行集成控制的一種績效評價方法，它于20世紀(jì)60年代最早起源于美國國防部，并且應(yīng)用于美國國防部的項目取得了一定的成功。它克服了以往只對工程項目的成本或者進(jìn)度進(jìn)行單獨控制的不足，經(jīng)過幾十年的不斷完善和發(fā)展，掙值法現(xiàn)已成為了一種對工程項目進(jìn)度和成本進(jìn)行集成控制的有效方法，并逐漸得到了廣泛的應(yīng)用，取得了較為顯著的成果［1］。

現(xiàn)如今工程項目越來越高的要求以及工程項目的復(fù)雜性，業(yè)主通常會將工程項目通過承包的方式交給承包商來做，這樣，工程項目控制風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給承包商，承包商勢必會采取一定的方法來控制工程項目的進(jìn)度和成本，以保證工程項目能夠順利成功地完成，掙值法雖然是一種對工程項目成本和進(jìn)度進(jìn)行集成控制的有效方法，但是，掙值法是在業(yè)主承擔(dān)工程項目控制風(fēng)險的背景下產(chǎn)生的，是從業(yè)主控制進(jìn)度和成本的角度考慮的，由于承包商承接工程項目的目的都是為了贏利，有一定的計劃利潤，而現(xiàn)有的掙值法是把整個工程項目的績效與原業(yè)主最初的預(yù)算作比較來進(jìn)行工程項目的進(jìn)度和成本的集成控制，不能使承包商在工程建設(shè)過程中實現(xiàn)對計劃利潤的控制，現(xiàn)有的掙值法不能滿足承包商的需求，因此本文從承包商的角度，對傳統(tǒng)的掙值法進(jìn)行改進(jìn)，以便能夠使掙值法的使用更加廣泛。

二、傳統(tǒng)掙值法概述

在美國項目管理協(xié)會（PMI）2000年版的項目管理知識體系（PMBOK：Project Management Body of Knowledge）中，對于掙值法（Earned Value Method）的論述為：掙值法是通過引入一個中間變量指標(biāo)掙值EV（Earned Value），并結(jié)合另外兩個變量指標(biāo)計劃價值PV和實際成本AC，以這三個參數(shù)作為基礎(chǔ)，對工程項目進(jìn)行進(jìn)度和成本的綜合集成管理［2］。

現(xiàn)階段，對掙值法的使用主要采用“3222”的原則，即采用三個基本參數(shù)（PV、EV、AC），兩個絕對偏差（SV、CV），兩個相對偏差指數(shù)（SPI、CPI），兩個預(yù)測變量指標(biāo)（EACt、EAC）來檢查和分析［3］。

1.三個基本參數(shù)［4］

（1）計劃價值（PV，Planned Value）

計劃價值即該項目計劃工作的預(yù)算費用，其計算公式為：PV=P0×Q0，

P0是單位工作量的預(yù)算價格，Q0為計劃完成工程量。

（2）掙值（EV，Earned Value）

掙值即該項目已完成工作的預(yù)算費用，其計算公式為：EV=P0×Q1，

P0是單位工作量的預(yù)算價格，Q1是已完成的實際工作量。

（3）實際成本（AC，Actual Cost）

實際成本即該項目已完成工作的實際費用，其計算公式為：AC=P1×Q1，

P1是單位工作量的實際價格，Q1是已完成的實際工作量。

2.絕對偏差

（1）進(jìn)度偏差（SV，Schedule Variance）

進(jìn)度偏差是指在項目進(jìn)展某個檢測點上，已經(jīng)完成工作量的預(yù)算費用與計劃工作量的預(yù)算費用之間的差值，進(jìn)度偏差計算公式為：SV=EV-PV，

當(dāng)SV＞0時，反映目前該項目進(jìn)度提前；

當(dāng)SV＝0時，反映目前該項目進(jìn)度與計劃一致；

當(dāng)SV＜0時，反映目前該項目進(jìn)度滯后。

（2）成本偏差（CV，Cost Variance）

成本偏差是指在項目進(jìn)展某個檢測點上，已經(jīng)完成工作量的預(yù)算費用與實際費用之間的差值。其計算公式為：CV＝EV-AC，

當(dāng)CV＞0時，反映目前該項目實際成本結(jié)余；

當(dāng)CV＝0時，反映目前該項目實際成本與預(yù)算費用一致；

當(dāng)CV＜0時，反映目前該項目實際成本超支。

3.相對偏差指數(shù)

（1）進(jìn)度績效指數(shù)（SPI，Schedule Performance Index）

進(jìn)度績效指數(shù)是指掙值與計劃價值之間的比值。其計算公式為：SPI＝EV／PV，

當(dāng)SPI＞1時，反映該項目進(jìn)度提前；

當(dāng)SPI＝1時，反映該項目進(jìn)度與計劃一致；

當(dāng)SPI＜1時，反映該項目進(jìn)度滯后。

（2）成本績效指數(shù)（CPI，Cost Performance Index）

成本績效指數(shù)是指掙值與實際成本之間的比值。其計算公式為：CPI＝EV／AC，

當(dāng)CPI＞1時，反映該項目實際成本結(jié)余；

當(dāng)CPI＝1時，反映該項目實際成本與預(yù)算費用一致；

當(dāng)CPI＜1時，反映該項目實際成本超支。

4.預(yù)測變量

（1）完工時間估算（EACt，Time Estimate at Completion）

完工時間估算就是預(yù)測整個項目完成時所需要的總時間，其計算公式為EACt＝（BAC／SPI）／（BAC／原進(jìn)度計劃）＝原進(jìn)度計劃／SPI，其中：BAC為項目的完工預(yù)算即PV。

（2）完工成本估算（EAC，Estimate at Completion）

完工成本估算就是預(yù)測整個項目完成時所需花費的總成本，其計算公式為EAC＝BAC／CPI。

三、基于承包商的掙值法改進(jìn)

由于工程項目的要求越來越高以及復(fù)雜性越來越強(qiáng)，目前工程項目都是通過承發(fā)包的形式由承包商來承接，承包商承接工程項目的目的都是為了贏利，承包商在投標(biāo)的時候往往會有區(qū)別于合同中預(yù)算單價P0的另一自己的施工預(yù)算單價PC，兩個單價的區(qū)別在于：合同中預(yù)算單價P0是業(yè)主向承包商支付工程款時候的單價，PC是承包商根據(jù)合同扣除利潤后自己編制的預(yù)算單價。一般情況P0＞PC，因為承包商承接工程項目起初都是有利潤的，承包商的計劃利潤可以表示為（P0×Q0）-（PC×Q0）。承包商是否取得了工程項目的成功，不僅要把整個工程項目的績效與原業(yè)主最初的預(yù)算作比較，而且還要判斷計劃利潤是否實現(xiàn)。傳統(tǒng)的掙值法無法滿足承包商對計劃利潤的控制，因此本文在傳統(tǒng)掙值法的基礎(chǔ)上引進(jìn)一個新的參數(shù)——承包商施工預(yù)算成本PVC，從而實現(xiàn)承包商對計劃利潤的控制。

（一）改進(jìn)后的掙值法的指標(biāo)體系如下：

1.四個基本參數(shù)：PV、EV、AC、PVC

承包商施工預(yù)算成本PVC是承包商根據(jù)施工合同，扣除自己的利潤后，編制的自己的施工預(yù)算成本。其計算公式為：PVC=PC×Q0，

PC為承包商施工預(yù)算單價，Q0為計劃完成工程量。

其中PV、EV、AC與傳統(tǒng)掙值法一致。

2.三個絕對偏差指標(biāo)SV、CV、CVC

（1）計劃利潤偏差CVC：

CVC=PVC-AC

當(dāng)CVC＜0，表示項目利潤控制不樂觀，計劃利潤會減少；

當(dāng)CVC＝0，表示項目利潤控制與計劃一致，計劃利潤不變；

當(dāng)CVC＞0，表示項目利潤控制良好，計劃利潤會增加；

計劃利潤P＝（P0×Q0）-（PC×Q0）=PV-PVC。

（2）進(jìn)度偏差SV、成本偏差CV都與傳統(tǒng)掙值法一致

3.相對偏差指數(shù)指標(biāo)SPI、CPI

進(jìn)度偏差指數(shù)指標(biāo)SPI與成本偏差指數(shù)指標(biāo)CPI都與傳統(tǒng)掙值法中的一致。

4.兩個預(yù)測變量指標(biāo)EACt、EAC

完工時間估算EACt、完工成本估算EAC都與傳統(tǒng)掙值法中的一致。

（二）改進(jìn)后掙值法原理圖

圖1 改進(jìn)后掙值法原理圖

四、案例分析

本文將某承包商承接的A工程項目作為實踐應(yīng)用的案例，A工程項目是一個單項建筑工程，框架結(jié)構(gòu)，共八層，由上級撥款建設(shè)，總預(yù)算為652.2435萬元，合同工期為320天，通過對A工程項目進(jìn)行項目工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）、項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）及費用分?jǐn)?，結(jié)合A工程項目的合同工期，得出工程項目A的施工進(jìn)度橫道圖，如下圖2為A工程項目的土建部分工作的橫道圖。

圖2 A工程項目的土建部分橫道圖

根據(jù)本工程的實際情況，對本工程項目采用掙值法時將檢測點設(shè)置為每月月末。在本文中，在工程剛進(jìn)行到6月份的時候，將A工程5月末的執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計得表1：

表1 各項工作預(yù)算及統(tǒng)計表

假定本工程項目的支出是均衡支出，由此計算出A工程項目承包商應(yīng)用掙值法的四個基本參數(shù)，如表2所示：

表2 各項工作參數(shù)值

（1）由表2得到的本工程項目前5個月的基本參數(shù)為：

PV=194.4285， EV=189.4085， AC=189.1006，PVC=186.69

（2）承包商對本工程項目應(yīng)用掙值法進(jìn)行分析和評價：

分析評價指標(biāo)：

預(yù)測指標(biāo)：

通過以上掙值分析可以看出A工程項目目前的運行情況，SV=-5.02＜0，說明該工程項目目前進(jìn)度控制不容樂觀，進(jìn)度滯后；CV=0.3052＞0，說明該工程項目目前成本控制良好，成本節(jié)約；CVC=-2.4106＜0，說明該工程項目目前利潤控制不樂觀，計劃利潤減少。SPI=0.97＜1，說明該工程項目目前進(jìn)度滯后；CPI=1.002＞1說明該工程項目目前成本節(jié)約。若該工程項目保持與現(xiàn)有的成本和進(jìn)度相等的水平進(jìn)行，該工程將需要330天完工，完工費用需要349萬元。

從以上掙值分析的結(jié)果來看，雖然成本偏差CV＞0表明成本控制良好，成本結(jié)余，但是利潤偏差CVC＜0，說明計劃利潤在減少。從承包商的角度來看，如果不分析利潤偏差就會誤以為費用控制良好，或者是因為進(jìn)度的滯后使得成本有結(jié)余，但是通過利潤偏差分析就能夠使承包商意識到計劃利潤在減少，會引起承包商的足夠重視，分析偏差的原因，并根據(jù)項目的實際情況采取措施，如迅速增加高效人員的投入，或者是必要的時候修改目標(biāo)成本預(yù)算，以保證計劃利潤的實現(xiàn)。

五、掙值法應(yīng)用的意義及要點

掙值法是一種先進(jìn)的管理方法，合理地使用它能夠有效地指導(dǎo)項目成本和進(jìn)度的集成控制，更好地對項目進(jìn)行管理決策，通過應(yīng)用掙值法，能夠客觀而清晰地反映出項目目前的運行狀態(tài)，并能預(yù)測項目的未來趨勢，它能夠在一個較早的時間為項目可能出現(xiàn)的成本超支或進(jìn)度滯后敲響警鐘，能夠讓項目經(jīng)理有充足的時間采取相應(yīng)的措施，保證項目在計劃的進(jìn)度和成本內(nèi)順利完成，掙值管理為項目經(jīng)理提供了一個對項目進(jìn)行計劃、執(zhí)行、衡量和監(jiān)控的平臺。相對于承包商來講，承包商承接工程項目，在項目建設(shè)初期都會有一定的計劃利潤，同時，隨著項目的進(jìn)行，計劃利潤產(chǎn)生一定的偏差并不斷的變化；通過引入承包商施工預(yù)算成本PVC這一參數(shù)，不僅能夠為目標(biāo)成本控制提供依據(jù)，而且滿足了承包商在施工的各個階段控制利潤的需求，具有現(xiàn)實意義［5］。

掙值法是一種能夠有效提高管理水平的新方法，在各專業(yè)的項目管理中正不斷地發(fā)展，但是若想在項目管理中有效的使用掙值法應(yīng)該注意以下幾個要點：

（1）有效的使用掙值法來對項目的進(jìn)度和成本進(jìn)行集成控制，項目必須具備范圍、預(yù)算費用和進(jìn)度三個基本要素，因為這三個相互約束的基本要素是掙值法使用的基礎(chǔ)，依據(jù)這三個要素之間的關(guān)系分析項目的運行情況［6］。

（2）有效的使用掙值法要求整個項目組織具有較高的溝通和合作水平，能及時準(zhǔn)確地獲得使用掙值法的相關(guān)數(shù)據(jù)，因為采用掙值法需要定期地自上而下地收集項目信息，并對收集的信息進(jìn)行匯總分析，從而判斷項目的現(xiàn)狀。

（3）掙值法使用應(yīng)與其他項目管理方法相互結(jié)合，掙值法是眾多項目管理方法的一種，如果將他與其他的管理方法一起使用往往管理效果會更好，如掙值法經(jīng)常會與關(guān)鍵路徑法、甘特圖等方法一起使用。

（4）在項目實施過程中一般不要對掙值管理進(jìn)行調(diào)整，若調(diào)整掙值管理，對使用掙值法的項目都可能帶來同收益相當(dāng)?shù)挠泻Φ挠绊憽?/p>

（5）為了能夠有效地使用掙值法，最重要的是需要專家計劃。因為掙值法的使用需要進(jìn)行比較詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)來對項目的范圍和預(yù)算費用進(jìn)行劃分，可見掙值法與計劃工作有重要的影響。

［1］Quentin W.Fleming.Cost/Schedule ControlSystem Criteria： The ManagementGuide to C/SCSC［M］.Chicago，Illinois：Probus Publishing Company，1992.

［2］ProjectManagementInstitute.The Guide to Project Management Body of Knowledge（PMBOK）［M］.PMI，2000，87─95.

［3］余曉鐘，劉險峰.項目掙值分析指標(biāo)體系的進(jìn)一步完善［J］.科技管理研究，2007，（4）：191─193.

［4］（美）項目管理協(xié)會.掙值管理實踐標(biāo)準(zhǔn)［M］.張斌，陳潔譯.北京：電子工業(yè)出版社，2008.

［5］劉靜林，呂振飛，蘇翔.基于承包商的掙值分析法改進(jìn)研究［J］.價值工程，2009，（10）：58─60.

［6］師冬平.掙值管理的十大要點［J］.項目管理技術(shù)，2008，（8）：65─66.