劉西林

（天津行政學(xué)院，天津 300191）

辨議勞動分工理論在管理中的應(yīng)用

劉西林

（天津行政學(xué)院，天津 300191）

亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論直接導(dǎo)致了管理學(xué)的誕生。通過對亞當(dāng)·斯密勞動分工理論、泰勒和法約爾的分工管理思想進(jìn)行梳理后得出，促進(jìn)管理效率提高和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的勞動分工要以適度合理性為重要前提。解決目前管理過程中由于不合理過度分工造成的勞動成本增加、工人和企業(yè)應(yīng)變能力降低、利益分配不公等問題，應(yīng)轉(zhuǎn)變管理形式，由職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變；進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，重新界定員工的任務(wù)及方法，以及完善績效考核制度等。

勞動分工；管理學(xué)；適度分工

管理學(xué)的產(chǎn)生離不開勞動分工理論，古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論體系的創(chuàng)立者亞當(dāng)·斯密（Adam Smith，1723－1790）的勞動分工理論直接促成了管理學(xué)的誕生，極大促進(jìn)了管理效率的提高?？茖W(xué)合理的分工能夠促進(jìn)管理效率的提高，但在現(xiàn)實(shí)管理過程中由于對勞動分工理論應(yīng)用不當(dāng)，也出現(xiàn)了一些不合理、過度的勞動分工，致使管理效率低下進(jìn)而影響了經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展。如，分工過細(xì)會增加勞動成本、降低工人和企業(yè)的應(yīng)變能力、導(dǎo)致利益分配不公等，最終違背了勞動分工理論促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的初衷。因此，正確認(rèn)識勞動分工理論內(nèi)涵及其在管理學(xué)中的應(yīng)用，把勞動分工理論和管理學(xué)結(jié)合起來探討科學(xué)分工管理問題，對于促進(jìn)管理科學(xué)化顯得尤為必要。

本文主要從亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論出發(fā)，細(xì)致梳理其勞動分工理論及其在管理中應(yīng)用的思想，辨析管理中不合理分工問題產(chǎn)生的根源，并相應(yīng)提出解決辦法。

一、亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論

亞當(dāng)·斯密對勞動分工的起源這樣論述：“給人類帶來許許多多好處的勞動分工并不是源于一個(gè)什么能預(yù)見到分工將能帶來普遍富裕的人類智慧的產(chǎn)物，它是人類天性中的一種傾向的必然結(jié)果，盡管這個(gè)過程是緩慢而漸進(jìn)的。當(dāng)然人類天性中的這種傾向并沒有預(yù)見到會有如此之大的實(shí)用性。這種傾向就是要求物物交換，以物易物，相互交易。”［1］（p．13）他認(rèn)為人類分工不是源于稟賦的差異，恰恰相反，人類從事不同職業(yè)是分工的結(jié)果。人類由于分工獲得了好處，反過來又促進(jìn)了進(jìn)一步的分工。

亞當(dāng)·斯密論述了分工的優(yōu)勢。他指出：勞動生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。分工極大地促進(jìn)了生產(chǎn)力提高，使社會經(jīng)濟(jì)得以進(jìn)步。分工之所以出效率或者說分工的優(yōu)勢，主要包括以下幾個(gè)方面：第一，分工提高了工人工作的熟練程度；第二，分工節(jié)省了生產(chǎn)勞動者因經(jīng)常變換工作或變換生產(chǎn)活動中的不同操作而損失的時(shí)間；第三，分工促使大量節(jié)省勞動時(shí)間的機(jī)器問世，從而使一個(gè)人能干許多人的活［1］（p．19）。馬克思也認(rèn)為勞動分工對資本主義經(jīng)濟(jì)增長起到重要作用。他指出，勞動分工這種生產(chǎn)方式的存在是技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)社會化的產(chǎn)物，它通過生產(chǎn)過程中的組織與協(xié)調(diào)來促進(jìn)資本主義經(jīng)濟(jì)增長。亞當(dāng)·斯密認(rèn)為分工應(yīng)該有合理的限度，分工程度要與市場的大小相匹配。這體現(xiàn)在他論述分工與市場大小的關(guān)系中：“由于是交換能力引起了勞動分工，所以分工的程度就必然總是要受到交換能力的限制。換句話說，就是受到市場大小的限制?！薄叭绻袌鲂?，剩余的產(chǎn)品無法交換，那么過度分工增加產(chǎn)量就沒意義，分工不會繼續(xù)下去；而交通的便利促進(jìn)了市場開拓，促進(jìn)了分工”。［2］

勞動分工在當(dāng)時(shí)還處于起步階段，也就是正面效應(yīng)顯現(xiàn)、負(fù)面效應(yīng)還未顯現(xiàn)的階段。所以，無論從分工的哪一個(gè)角度看，分工的存在都是一種與分工以前相比較、以節(jié)約勞動時(shí)間為動因的存在形式。也就是說，分工的出現(xiàn)正是為了提高勞動效率。同時(shí)，分工的出現(xiàn)也為我們的進(jìn)一步理論研究提供了源泉，也為管理學(xué)的誕生鋪墊出了理論前提［3］。

二、勞動分工理論在管理學(xué)中的應(yīng)用

勞動分工勢必帶來相應(yīng)的協(xié)作和統(tǒng)一問題，由此管理就成為分工中必不可少的組織任務(wù)，使管理的內(nèi)容和方法出現(xiàn)了劃時(shí)代的變化。首先把亞當(dāng)·斯密勞動分工理論應(yīng)用到管理學(xué)當(dāng)中的，是古典管理理論的代表人物“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·溫斯洛·泰勒和“管理過程之父”亨利·法約爾。泰勒和法約爾以分工為出發(fā)點(diǎn)，不僅強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的分工（亞當(dāng)·斯密所說的勞動分工是指將工作分解成一些單一的和重復(fù)性的作業(yè)），而且主張組織結(jié)構(gòu)的分工和管理職能的分工。法約爾和泰勒都認(rèn)為勞動分工可以提高效率，法約爾的經(jīng)驗(yàn)是：“使每一個(gè)人都有他自己的位置，每一個(gè)人都在他的位置上工作?！钡捎诜s爾和泰勒本人在工作中所處位置不同，他們應(yīng)用分工理論的角度也不盡相同。

泰勒的貢獻(xiàn)之一是主張把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開。計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開，實(shí)際是把管理職能與執(zhí)行職能分開，讓資方承擔(dān)管理職責(zé)，讓工人承擔(dān)執(zhí)行職責(zé)。泰勒認(rèn)為在老體制下，所有工作程序都由工人憑他個(gè)人或師傅的經(jīng)驗(yàn)去干，工作效率由工人自己決定。由于這與工人的熟練程度和個(gè)人的心態(tài)有關(guān)，即使工人能十分適應(yīng)科學(xué)數(shù)據(jù)的使用，但要他在機(jī)器和寫字臺上同時(shí)工作是不可能的。為此，泰勒在企業(yè)設(shè)立專門的計(jì)劃機(jī)構(gòu)。所謂專門的計(jì)劃部門，實(shí)際就是專門的管理部門，專門負(fù)責(zé)擬訂計(jì)劃、發(fā)布命令和指示，負(fù)責(zé)進(jìn)行時(shí)間和動作的調(diào)查研究，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、工具。這也就進(jìn)一步明確了資方與工人之間、管理者與被管理者之間的關(guān)系。而工人和工頭只負(fù)責(zé)執(zhí)行，即按照計(jì)劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化工具從事實(shí)際操作，不得自行改變。泰勒把計(jì)劃的職能和執(zhí)行的職能分開使得管理思想的發(fā)展向前邁出了一大步，將分工理論拓展到了管理領(lǐng)域。

泰勒還提出必須廢除當(dāng)時(shí)企業(yè)中軍隊(duì)式的組織而代之以“職能式”的組織，實(shí)行“職能式的管理”。泰勒認(rèn)為在軍隊(duì)式組織的企業(yè)里，工長的責(zé)任是復(fù)雜的，需要相當(dāng)?shù)膶ｉT知識和各種天賦的才能，所以只有本來就具有特殊素質(zhì)并受過專門訓(xùn)練的人，才能勝任。但為了事先規(guī)定好工人的全部作業(yè)過程，必須使指導(dǎo)工人干活的工長具有特殊的素質(zhì)。因此，為了使工長職能有效地發(fā)揮，就要進(jìn)行更進(jìn)一步的細(xì)分，使每個(gè)工長只承擔(dān)一種管理的職能。為此，泰勒設(shè)計(jì)出8種職能工長，來代替原來的一個(gè)工長。8個(gè)工長分別有4個(gè)在車間、4個(gè)在計(jì)劃部門，在其職責(zé)范圍內(nèi)，每個(gè)工長可以直接向工人發(fā)布命令。在這種情況下，工人不再聽一個(gè)工長的指揮，而是每天從8個(gè)不同工長那里接受指示和幫助。泰勒的職能工長制是根據(jù)工人的具體操作過程進(jìn)一步對分工進(jìn)行細(xì)化而形成的。另外，泰勒應(yīng)用斯密的分工理論對勞動者本身進(jìn)行區(qū)分即關(guān)于第一流工人的論述。泰勒認(rèn)為每種類型的工人都能找到特定類型的工作使他成為一流的工人，如身強(qiáng)力壯的男人適合體力工作，柔弱纖巧的女工適合在紡織業(yè)工作等。

法約爾對分工理論做出的最大貢獻(xiàn)是給管理本身進(jìn)行了明確的分工。作為企業(yè)的經(jīng)理，一名管理者，他認(rèn)為管理應(yīng)包含計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能。管理職能就是管理者為了有效地管理必須具備的功能，或者說是管理者在執(zhí)行其職務(wù)時(shí)應(yīng)該做些什么。他們必須區(qū)分自己的經(jīng)營職能和管理職能，也必須區(qū)分計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等管理職能，這些職能在企業(yè)中分別由不同的人擔(dān)任，做到專業(yè)化分工?？梢姺s爾提出的“管理分工”為現(xiàn)代管理過程學(xué)派打下了理論基礎(chǔ)。除了對管理進(jìn)行分工，法約爾還對整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行了分工。他認(rèn)為企業(yè)的全部活動可分為六組：（1）技術(shù)活動（生產(chǎn)、制造、加工）；（2）商業(yè)活動（購買、銷售、交換）；（3）財(cái)務(wù)活動（籌集和最適當(dāng)?shù)乩觅Y本）；（4）安全活動（保護(hù)財(cái)產(chǎn)和人員）；（5）會計(jì)活動（財(cái)產(chǎn)清點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)債表、成本、統(tǒng)計(jì)等）；（6）管理活動（計(jì)劃組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）［4］。另外，法約爾提出的管理14項(xiàng)原則中的第一條就是工作分工。法約爾相信勞動分工的效力，但又認(rèn)為勞動分工有一定的限度。

亞當(dāng)·斯密之后，尤其是到了19世紀(jì)后半葉和20世紀(jì)初，生產(chǎn)的分工和專業(yè)化的增進(jìn)變得越來越明顯，使得人們將分工與專業(yè)化作為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的主要原因和近代經(jīng)濟(jì)史的主要特征。如美國汽車業(yè)的先驅(qū)亨利·福特把勞動分工理論應(yīng)用到汽車制造業(yè)上，開創(chuàng)了汽車裝配線生產(chǎn)系統(tǒng)的“工藝分工”的先河——流水線，大大提高了生產(chǎn)效率。而通用公司的艾爾弗雷德·斯隆則把勞動分工理論用到了管理上，主張建立事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，開創(chuàng)了“權(quán)力分工”的先河，促進(jìn)了企業(yè)在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境中迅速擴(kuò)張。如果進(jìn)一步探究分工原理在管理中應(yīng)用的本質(zhì)，我們不難發(fā)現(xiàn)管理分工的本質(zhì)是分權(quán)，而分權(quán)的直接后果就是出現(xiàn)了層級制管理模式。

三、勞動分工理論在管理中應(yīng)用的辨析

盡管亞當(dāng)·斯密、泰勒和法約爾三者應(yīng)用分工理論的角度不盡相同：亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論更多的是強(qiáng)調(diào)由于貿(mào)易帶來的職業(yè)分工與生產(chǎn)技術(shù)的分工；泰勒和法約爾以管理為出發(fā)點(diǎn)，主張組織結(jié)構(gòu)的分工和管理職能的分工。但三者都認(rèn)為合理的勞動分工應(yīng)該旨在促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展，提高工作效率，推動社會經(jīng)濟(jì)進(jìn)步。

同時(shí)三者也認(rèn)識到了在生產(chǎn)管理過程中分工不是無限進(jìn)行的，分工應(yīng)該有其合理的限度。如亞當(dāng)·斯密認(rèn)為分工的程度應(yīng)該受到交換能力的限制，換句話說，就是受到市場大小的限制。“如果市場小，剩余的產(chǎn)品無法交換，那么過度分工增加產(chǎn)量就沒意義，分工不會繼續(xù)下去?！保?］（p．22）他認(rèn)為“在交通便利的基礎(chǔ)上促進(jìn)了市場開拓，分工才能進(jìn)行下去”，即要擴(kuò)大分工，首先要有可供適度分工的空間。法約爾認(rèn)為：“勞動分工有一定的限度，經(jīng)驗(yàn)與尺度感告訴我們不應(yīng)超越這些限度。”但在現(xiàn)實(shí)管理過程中，出現(xiàn)了一些違背適度合理分工的原則，造成管理過程中分工不合理的現(xiàn)象，以致影響了生產(chǎn)管理效率的提高，違背了勞動分工理論促進(jìn)生產(chǎn)效率提高和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的初衷。其不利影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）對勞動成本的不利影響

隨著分工的細(xì)化，部門間交易費(fèi)用也會隨之增加。在分工強(qiáng)化的組織中，其過程管理往往被忽視。按分工原理構(gòu)建的企業(yè)組織，其部門總是趨向齊全化，部門越來越分立和分散。在這種組織中，一項(xiàng)活動過程要由許多部門來分別承擔(dān)其中某一部分或步驟的工作。然而，它的信息傳輸渠道以縱向?yàn)橹?，橫向?yàn)檩o，縱向傳輸?shù)闹虚g環(huán)節(jié)較多，橫向傳輸?shù)南拗祁H嚴(yán)，使組織結(jié)構(gòu)呈剛性。這種過程必然要較多地耗費(fèi)人力和時(shí)間，延長作業(yè)的整個(gè)過程，而且分工越細(xì)這種耗費(fèi)和延長就會越大。如某人壽保險(xiǎn)公司，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。其間包括30個(gè)步驟，跨越5個(gè)部門，須經(jīng)19位員工之手。因此，他們最快也需24小時(shí)才能完成申請過程，而正常則需5～25天。據(jù)研究，假設(shè)整個(gè)過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造價(jià)值的只有17分鐘，還占不到0．05%，而99．95%的時(shí)間都在從事不創(chuàng)造價(jià)值的無用工作。這種細(xì)化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡單的工作變得復(fù)雜，導(dǎo)致勞動成本增加。所以，現(xiàn)在有從職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變的趨勢［5］。

另外，分工式組織中各部門近于“各自為政”，工作的自行安排一般并非以相關(guān)部門的計(jì)劃為主要依據(jù)。這往往會使一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動在企業(yè)內(nèi)部的跨部門銜接處于無控制狀態(tài)，即缺乏整合責(zé)任和能力，從而不能達(dá)到爭取市場機(jī)會和滿足顧客的要求。更為嚴(yán)重的是各部門間會產(chǎn)生“隧道效應(yīng)”，每個(gè)部門好比一條“隧道”，更多的是只看到本部門的目標(biāo)、利益，甚至不惜損害其他部門、企業(yè)整體的目標(biāo)利益。

（二）對工人和企業(yè)應(yīng)變能力的不利影響

就勞動環(huán)境而言，分工過細(xì)會使工作變得單調(diào)、工作疲勞，導(dǎo)致工作效率下降，職工還會對工作環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)生厭惡和敵對的情緒，合作意愿下降。與豐富有趣的工作相比，單調(diào)的工作意味著較惡化的工作環(huán)境，職工為同等勞動付出的代價(jià)相應(yīng)增加。人是組織活動中最基本的要素，隨著文化教育和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高，人們的需求層次提高了，除了一定的經(jīng)濟(jì)收益外，他們希望在自己的工作中得到鍛煉和發(fā)展，對工作質(zhì)量的要求也更高了。員工需求的變化是崗位設(shè)計(jì)不斷更新的一個(gè)重要因素。崗位設(shè)計(jì)的一個(gè)主要內(nèi)容就是使員工在工作中得到最大的滿足，所以才有工作豐富化、工作擴(kuò)大化的逆分工的工作設(shè)計(jì)。只有重視員工的要求并開發(fā)和引導(dǎo)其興趣，給他們的成長和發(fā)展創(chuàng)造有利條件和環(huán)境，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)組織吸引力，留住人才。否則隨著員工的不滿意程度的增加，帶來的是員工的冷漠和生產(chǎn)低效，以致人才流失。

此外，高度分工降低了工人對整個(gè)生產(chǎn)過程之間相互關(guān)系的了解，應(yīng)變和自動協(xié)調(diào)能力下降。高度分工影響個(gè)人應(yīng)變能力，也會導(dǎo)致企業(yè)整體應(yīng)變能力下降。分工精細(xì)的組織把每個(gè)人如同零件一樣長期固定在某種崗位上，不同部門或不同工作人員之間長期的知識分離或互不了解，這也會阻礙創(chuàng)新所需要的多重知識的交合，不利于創(chuàng)新。

（三）對利益分配的不利影響

這一點(diǎn)我們可以從國際分工中得到借鑒。19世紀(jì)，國際分工的形成極大地促進(jìn)了社會生產(chǎn)力的發(fā)展，但與此同時(shí)也成為先進(jìn)國家控制和剝削落后國家的一種經(jīng)濟(jì)強(qiáng)制力。最早進(jìn)行產(chǎn)業(yè)革命建立起機(jī)器大工業(yè)的少數(shù)先進(jìn)國家走在了世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前列，它們壟斷了先進(jìn)的工業(yè)部門的生產(chǎn)，而把落后的農(nóng)業(yè)部門的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外。這樣，原來在一國范圍內(nèi)城市與農(nóng)村、工業(yè)部門與農(nóng)業(yè)部門之間的分工，就逐漸演變成為世界城市與世界農(nóng)村的分離與對立。像農(nóng)村從屬于城市一樣，它使未開化和半開化的國家從屬于文明的國家，使東方從屬于西方。隨著資本主義的發(fā)展，這種分離和對立逐漸固定化，整個(gè)地球變?yōu)橐粋€(gè)由“中心”和“外圍”構(gòu)成的體系。

企業(yè)分工和國際分工可能存在差異性，但導(dǎo)致的結(jié)果具有共性，就是都會產(chǎn)生強(qiáng)勢群體和弱勢群體。在企業(yè)中的分工因權(quán)力責(zé)任的不可平均性，勢必會導(dǎo)致一些相對強(qiáng)權(quán)的部門產(chǎn)生，類似國際分工中的先進(jìn)國家，而這些部門很難保證不會“以權(quán)謀私”，這必然會導(dǎo)致整體利益分配的不公平。如前文提及的部門“隧道效應(yīng)”，就是部門間只看到自己的利益，看不到其他部門和整個(gè)組織的利益。而依據(jù)J．S．亞當(dāng)斯（John Stacey Adams）的公平理論，人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的分配公平觀更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。而這種公平感直接影響職工的工作動機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。當(dāng)職工感受到了公平，就會心理平衡、心情舒暢、工作努力。反之，就會產(chǎn)生怨恨情緒、義憤感、仇恨心理、發(fā)牢騷、講怪話、消極怠工，甚至產(chǎn)生破壞心理，影響工作績效。所以，若分工導(dǎo)致利益分配不公，將直接影響員工的積極性，最終損害企業(yè)整體的利益。

四、勞動分工理論在管理中應(yīng)用的建議

分工的積極作用毋庸置疑，但科學(xué)分工管理應(yīng)以能夠提高效率和促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展為準(zhǔn)則。如違背了合理適度分工的原則，其負(fù)面效應(yīng)可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其正面效應(yīng)。針對分工過細(xì)等不合理分工帶來的不利影響，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面采取措施加以改進(jìn)。

（一）轉(zhuǎn)變管理形式，由職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變

源于亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論的職能管理是基于職能分工的傳統(tǒng)的管理體制，它是以命令控制為主要特征，按照縱向職能為主、橫向協(xié)調(diào)為輔的原則建立的。在職能管理體制內(nèi)部，重視中心任務(wù)部門的工作，強(qiáng)化人事管理和具體經(jīng)營的職能，組織的剛性較強(qiáng)。這使得在組織中無論是因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營的需要而分工過細(xì)，還是人為分工過細(xì)，都會導(dǎo)致整個(gè)組織低效運(yùn)行，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)引起的“公文旅行”或業(yè)務(wù)辦理過程的“單證串門”都是常規(guī)現(xiàn)象，其內(nèi)部交易成本較高。因此，必須改變管理形式，使各方面同步協(xié)調(diào)，有計(jì)劃按比例綜合平衡發(fā)展，才能使各部門共同努力，完成目標(biāo)。隨著流程管理的管理理念的日益發(fā)展，現(xiàn)代的管理模式將由職能管理轉(zhuǎn)向流程管理。

所謂流程管理，就企業(yè)而言，就是以業(yè)務(wù)流程為管理對象的管理模式，它包括業(yè)務(wù)流程與管理兩個(gè)方面。所謂業(yè)務(wù)流程，就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而確定的業(yè)務(wù)順序。所謂管理，就是通過對業(yè)務(wù)流程的實(shí)施、對實(shí)施結(jié)果的評價(jià)和業(yè)務(wù)流程的分析、優(yōu)化、簡化，將企業(yè)的運(yùn)作流程固化下來，使得業(yè)務(wù)的運(yùn)作不會隨人的意志而改變。通過實(shí)施流程管理，建立企業(yè)各環(huán)節(jié)的流程，搭建起企業(yè)各環(huán)節(jié)互通的橋梁，使企業(yè)上下溝通能夠暢通無阻，準(zhǔn)確真實(shí)的信息就能夠快速及時(shí)地傳遞到每一個(gè)部門及個(gè)人。在這種新的管理模式下，人們將工作在團(tuán)隊(duì)中，而非原來的職能部門中。他們將向最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，而非向上司或活動負(fù)責(zé)。管理人員更像是導(dǎo)師，而非原來的管理者的角色。最終進(jìn)行流程管理的企業(yè)將形成流程型組織，這種組織將更好地圍繞流程進(jìn)行管理并要更好地以客戶為中心進(jìn)行服務(wù)。要實(shí)現(xiàn)面向顧客的企業(yè)流程管理，降低分工過細(xì)引起的“內(nèi)部交易”費(fèi)用，可從以下幾方面入手：第一，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以職能為中心。第二，將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的工作中去。第三，將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。第四，使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序［5］。

（二）進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，重新界定員工的任務(wù)及方法

勞動分工使社會更快地積累巨大財(cái)富的同時(shí)，也束縛了人的自由發(fā)展。馬克思認(rèn)為：一個(gè)人不斷從事單調(diào)的勞動，會妨礙精力的集中和煥發(fā)，因?yàn)榫κ窃诨顒颖旧淼霓D(zhuǎn)換中得到恢復(fù)和刺激的。他認(rèn)為一個(gè)人做一項(xiàng)工作的時(shí)間如果過長，精力會遞減而導(dǎo)致效率降低。一個(gè)人的職業(yè)如果局限于一個(gè)或有限的幾個(gè)的話。他畢生都會進(jìn)行結(jié)果相同或近乎相同的幾個(gè)簡單操作，沒有機(jī)會獲取其他行業(yè)的知識，對本行業(yè)的知識也會逐漸麻木，因此他必然喪失使用知識的習(xí)慣，從而變得愚昧和無知。因此，勞動分工使他們變得愈發(fā)麻木不仁。在組織中，過細(xì)的勞動分工使工作面變窄，也會最終導(dǎo)致員工的積極性降低。這就需要組織進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)來更好地發(fā)揮勞動分工提高生產(chǎn)率的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也能適度解開勞動分工對個(gè)人的束縛，使人類得到全面發(fā)展。

工作再設(shè)計(jì)是指管理者為使工作更有趣、多樣化、挑戰(zhàn)性而重新設(shè)計(jì)或改變各項(xiàng)相關(guān)性的工作，以便增加員工的工作質(zhì)量和生產(chǎn)力。人們都知道工作已經(jīng)被設(shè)計(jì)好了，就不可能放棄生產(chǎn)經(jīng)營活動再來一次全新的設(shè)計(jì)，人們只能選擇在不影響正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提下，對工作進(jìn)行階段性的再設(shè)計(jì)。工作再設(shè)計(jì)可以通過工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化，彈性工作時(shí)間等方式來簡化業(yè)務(wù)流程、豐富工作內(nèi)涵、激發(fā)全新的熱情。

一個(gè)好的工作設(shè)計(jì)可以減少單調(diào)重復(fù)性工作的不良效應(yīng)，充分調(diào)動勞動者的工作積極性，也有利于建設(shè)整體性的工作系統(tǒng)。

（三）完善績效考核制度

組織中的分工可能會導(dǎo)致強(qiáng)勢部門的產(chǎn)生，由于“隧道效應(yīng)”，這些強(qiáng)勢部門會為實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化而過多占有組織的成果。無疑，這時(shí)績效考核結(jié)果的公平性就成為企業(yè)最基本的要求。如果考核結(jié)果不能保證公平，員工的心情會受到影響，進(jìn)而影響工作的積極性，怨言和懈怠的情緒將在企業(yè)蔓延，這是企業(yè)不愿意看到的結(jié)果。為此，一定要建立科學(xué)的考核制度，確保組織內(nèi)的公平、和諧。所以，保證公平是企業(yè)必須考慮的問題，在制度設(shè)計(jì)中應(yīng)著重考慮以下幾點(diǎn)。

1．改變考核方式。變原來的由人力資源部考核或員工代表考核為上級考核下級，逐級考核。在考核工作中，直接上級是唯一有權(quán)對下屬進(jìn)行考核的人。理由很簡單，直接上級對下屬員工擁有最佳的觀察角度，對員工的工作職責(zé)和工作職責(zé)的履行情況最為了解，因而由直接上級對下屬進(jìn)行考核的效果最佳，最有說服力。

2．使考核指標(biāo)可驗(yàn)證。為保證公平這一原則，減少人為因素的影響，企業(yè)應(yīng)對員工的考核指標(biāo)能量化的一定要做到量化，對于那些不能量化的指標(biāo)的，也要做到可驗(yàn)證。量化不是考核指標(biāo)的最高標(biāo)準(zhǔn)，可驗(yàn)證才是。量化其實(shí)也是一種可驗(yàn)證的手段而已。因此，針對那些不容易量化的指標(biāo)，企業(yè)也可以通過細(xì)化、流程化、行為化等手段達(dá)到可驗(yàn)證。

3．強(qiáng)化溝通過程。在考核的全程都應(yīng)做好溝通工作，沒有過程的溝通，管理者對于員工的績效表現(xiàn)就沒有系統(tǒng)的了解，也不能得到員工的支持和幫助。所以，考核不是到考核的時(shí)候才進(jìn)行的活動，而是要在績效周期內(nèi)與員工保持持續(xù)的績效溝通，檢查員工的績效指標(biāo)完成情況，并及時(shí)對員工進(jìn)行反饋，提供員工需要的支持和幫助。

4．把績效反饋?zhàn)鳛橐豁?xiàng)制度?？己诉^程是考核者的履行職責(zé)的能動行為，考核者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個(gè)矛盾，它不僅讓被考核者成為主動因素，更賦予了其一定權(quán)利，使被考核者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)。同時(shí)，通過程序化的績效申訴，有效降低了考核過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，對整個(gè)績效管理體系的完善起到了積極作用。

［1］亞當(dāng)·斯密 ．國富論［M］．謝祖鈞，孟晉，盛之 ．長沙：中南大學(xué)出版社，2003．

［2］王寶義，王世貴．解讀斯密分工理論，構(gòu)建社會和諧分工［J］．價(jià)值工程，2005，（12）．

［3］王璐，李亞．勞動分工與經(jīng)濟(jì)增長：從斯密到馬克思［J］．山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2007，（1）．

［4］寇曉宇．《國富論》中的分工理論對20世紀(jì)初管理理論的影響［J］．生產(chǎn)力研究，2004，（11）．

［5］曹明華 ．傳統(tǒng)分工組織的弊端與企業(yè)流程再造的實(shí)施［J］．山地農(nóng)業(yè)生物學(xué)報(bào)，2004，（6）．

C93 < class="emphasis_bold">文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

1008－7168（2012）01－0063－05

10．3969／j．issn．1008－7168．2012．01．011

2011－10－18

劉西林（1977－），男，天津人，天津行政學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教研部講師。

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