孫景華

中國人有一個傳統(tǒng)或長處，身陷逆境時不僅善于勵志，讓人越戰(zhàn)越勇，而且善于反思，包括檢討自己。不過，反思、檢討以及頓悟等是否恰當，則是另外一回事。

馬云的“忍”和韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”

馬云、柳傳志、宋衛(wèi)平等企業(yè)家曾遭遇一系列事件或困境，包括馬云遇到的“中小賣家集體聚集反擊淘寶變革事件”、柳傳志遇到的“巨虧中復出之后再次將權力交給楊元慶”和宋衛(wèi)平遇到的“綠城集團即將倒閉”的市場傳言等。他們遭遇的問題、困境甚至危機，幾乎全部來自組織外部的消費市場，而并非是組織內(nèi)部人員管理問題，但他們的反思卻驚人的一致：幾乎全部是反思或檢討自己過往的不足——這本身就是一件令人不可思議的事情——最典型的莫過于一向激情四射、幾乎從不見中庸的馬云竟然一連寫了5個“忍”字。

我們把這種企業(yè)組織遭遇逆境時——無論逆境來自組織外部還是組織內(nèi)部，幾乎無一例外地籠統(tǒng)地歸咎于企業(yè)家過往不足的反思方式，稱之為“中國式反思”。

作個對比：被譽為“世界第一CEO”的杰克·韋爾奇，當年45歲的他執(zhí)掌通用時遭遇了前所未有的困境：這家已經(jīng)有117年歷史的公司機構臃腫、等級森嚴，對市場的反應非常遲鈍，在全球競爭中逐步開始走下坡路。但是，韋爾奇既未像柳傳志那樣提出“帶班子”（內(nèi)部機構）的中國式理論，也未如同張瑞敏一樣提出“除了質(zhì)量，還是質(zhì)量”（組織內(nèi)部）。韋爾奇站在組織外部全球化市場競爭的角度，提出了著名的“數(shù)一數(shù)二”理論，按照這個新的企業(yè)衡量標準，任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售，這代表著通用電氣公司完全拋棄了傳統(tǒng)。

個體反思勵志，組織反思管理

事實上，組織缺陷與企業(yè)家個人缺陷是完全不同的兩回事。好比開車，無論個人駕駛技術多么嫻熟，都無法克服汽車本身存在的各種故障；同時，無論一個人的駕駛技術有多么高超，也不代表他遇到突發(fā)情況時可以很好地應對。面對組織缺陷以及突發(fā)情況，我們只有站在組織層面的高度進行反思，才有可能得出正確的應對逆境的解決之道。

這也是“中國式反思”與“西方式反思”的不同之處：中國企業(yè)家遭遇逆境時習慣于檢討自身，幾乎從不檢討組織；恰好相反，西方企業(yè)家只檢討組織，而幾乎從不檢討自身。

不客氣地說，李東生于逆境中寫出的《鷹的重生》，其實等同于口號式的勵志。原因很簡單，作為典型制造業(yè)的TCL踏入歐洲這個成熟市場，首先遭遇的是對于市場的陌生感。換言之，即便李東生需要反思或檢討，他也首先要從組織外部的市場開始——包括重新定義消費者以及重新定義產(chǎn)品等。但遺憾的是，我們并沒有從《鷹的重生》中看到類似的片言只語，我們只能把它理解成一種勵志。一方面是中國并沒有經(jīng)歷過典型工業(yè)社會的洗禮；另一方面也是受制于中國人的傳統(tǒng)思維方式——古人教育我們遇到問題時要想一想自己哪里不對，而不是一味地指責他人。作為個體而言，古人的教誨并無不當之處，但是，作為組織而言，我們要有組織概念，能夠區(qū)分出組織的內(nèi)部與外部。

在我個人看來，在中國所有的知名企業(yè)家中，只有張瑞敏習慣于從組織層面進行反思。當大部分中國企業(yè)家還在糊里糊涂地將誠信和質(zhì)量畫等號時，張瑞敏早已提出“質(zhì)量才是產(chǎn)品的生命”；當大部分中國企業(yè)家還在通過資金投入擴大生產(chǎn)規(guī)模時，張瑞敏僅僅通過管理人才的輸出，就獲得了比資金投入還要顯著的企業(yè)并購，至少，他重新定義了企業(yè)之間的并購方式；當大部分中國企業(yè)家還在談論如何提高效率或績效時，張瑞敏已經(jīng)開始了“人單合一”的嘗試，不僅重新定義了組織效率，也重新定義了個體績效；當大部分中國企業(yè)家還在空談“創(chuàng)新”時，張瑞敏已經(jīng)陷入深深的思考：如何才能將企業(yè)做小，而不是做大？

我們需要什么樣的反思

第一，我們首先要將企業(yè)看做一個組織。

這并非一句正確的廢話，這是針對一部分中國人習慣于“想做事，先做人”的口頭禪而言的。事實上，做人與做企業(yè)之間幾乎沒有任何關聯(lián)。如果一個企業(yè)不誠信地違背了合同，本質(zhì)上要受到法律的約束，而與個人道德無關。同樣，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品存在瑕疵，也是因為組織質(zhì)量體系的缺陷所致，依舊與個人能力無關。相反，如果我們不恰當?shù)貙ⅰ白鋈恕迸c“做企業(yè)”混為一談，不僅會導致我們看不清問題究竟來自哪里，而且還會導致將問題引向個人道德層面。如果我們非要說企業(yè)家個人在組織中具有不可替代的作用，那么，企業(yè)家個人的作用在于：對于環(huán)境以及未來的洞察力。它依舊與個人生活層面的做人行事沒有關系。

第二，我們只有站在組織層面上才會知道什么叫組織內(nèi)部、什么叫組織外部。

組織內(nèi)部是員工以及產(chǎn)品，組織外部才是顧客或需求，這是常識?；\統(tǒng)地談論產(chǎn)品與顧客只會越談越糊涂，甚至將市場困境誤解為產(chǎn)品困境。事實上，產(chǎn)品好與不好是由外部顧客說了算的，而并非管理者的主觀臆想——我的意思是，當一個產(chǎn)品在市場上遭遇困境時，我們需要檢討的其實并非內(nèi)部產(chǎn)品，而是產(chǎn)品之外的需求或市場。關于這一點，我們只有站在組織層面的高度，才會知道什么才是“恰如其分”地滿足消費者需求。毫無疑問，這不僅需要企業(yè)家非凡的市場洞察力，還需要企業(yè)家站在組織層面上擁有區(qū)分組織內(nèi)外概念的能力和意識，也才會將“外部需求決定產(chǎn)品，而非內(nèi)部產(chǎn)品決定需求”這個常識刻在骨子里。

第三，我們只有站在組織管理層面上才會真正理解什么叫“創(chuàng)新”。

事實上，創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造需求而非產(chǎn)品。但是，這個組織層面的常識卻被一個從典型工業(yè)社會延續(xù)至今的錯誤掩蓋了，那就是：將技術發(fā)明和創(chuàng)新畫等號。它違背了管理學的一個基本原則：外部需求決定內(nèi)部產(chǎn)品，而不是相反。技術發(fā)明在組織內(nèi)部，顧客需求在組織外部。我們不恰當?shù)貙?chuàng)新等同于技術發(fā)明，等同于直接說新技術打敗了舊技術或舊產(chǎn)品。真相恰好相反，世界上90%以上的新技術或新產(chǎn)品幾乎永遠只能在專利庫里呼呼大睡，而許多技術并不先進的產(chǎn)品卻能夠成為市場上的暢銷品。這也讓我們再次想起管理學發(fā)明人德魯克讓人警醒的至理名言：創(chuàng)造顧客，而非創(chuàng)造利潤或產(chǎn)品。

最后，值得注意的是，這并不代表著“中國式反思”從此銷聲匿跡，恰好相反，熟人社會中誕生的中國現(xiàn)代企業(yè)幾乎很難擺脫人際關系層面的制約。雖然如此，我們還是需要嘗試著從組織層面進行一種反思，畢竟，我們不能帶著一身鄉(xiāng)土味去闖蕩國際企業(yè)的大舞臺。（摘自《商界評論》）