文/顧麗娟

（中國石化集團(tuán)洛陽石油化工工程公司 河南·洛陽）

VMI模式下的供應(yīng)鏈雙贏合作體系研究

文/顧麗娟

（中國石化集團(tuán)洛陽石油化工工程公司 河南·洛陽）

本文針對當(dāng)前零件供應(yīng)商與系統(tǒng)供應(yīng)商之間常見的VMI模式，運用Demand-Pul l與緩沖管理理論，提出供應(yīng)鏈雙贏合作體系的結(jié)構(gòu)組成，并從按實際需求調(diào)整生產(chǎn)、維持正常庫存水平及改善生產(chǎn)流速三個層面提出具體策略。

供應(yīng)鏈管理；VMI；Demand-Pul l

一、引言

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯梢幌盗薪M織機(jī)構(gòu)，如零件供應(yīng)商、系統(tǒng)制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者等所組成的一個網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)可以將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)橹虚g在制品，最后轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品，并交貨給客戶和最終消費者。一般而言，根據(jù)零件供應(yīng)商與系統(tǒng)制造商之間的關(guān)系，可以將供應(yīng)鏈分成兩種類型：第一種是系統(tǒng)制造商為避免缺貨的情形發(fā)生，會以供貨商管理存貨（VMI）的模式要求供貨商依據(jù)所給予的需求預(yù)測備庫存滿足其需求；第二種稱為供貨商接單生產(chǎn)（MTO），指系統(tǒng)制造商依其需求預(yù)測下采購單給供貨商，要求供貨商依所要求的日期交貨，系統(tǒng)制造商擁有庫存。

改善供應(yīng)鏈管理，最常聽到的建議就是建立合作伙伴關(guān)系，但過去供應(yīng)鏈上下游成員的關(guān)系是屬于對立的競爭形態(tài)，都是以自身最大的利益為出發(fā)點。然而，雙方勢力不對等時，合作伙伴關(guān)系的定義是由強(qiáng)勢的一方?jīng)Q定的。因此，真正具有可行性與持久性的合作伙伴關(guān)系應(yīng)是雙贏的合作伙伴關(guān)系。

要定義供應(yīng)鏈雙贏合作體系，首先必須對供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)得到共識。假如站在系統(tǒng)制造商的角度觀察整個供應(yīng)鏈，那么除了價格與品質(zhì)以外，能否有效改進(jìn)供應(yīng)鏈流速將是決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。因此，供應(yīng)鏈管理的首要目標(biāo)就是要改善整個供應(yīng)鏈流速。對目標(biāo)得到共識后，問題是要用什么樣的供應(yīng)鏈管理解決方案來有效的達(dá)成此目標(biāo)。

二、相關(guān)研究

過去傳統(tǒng)客戶與供貨商的關(guān)系是屬于彼此互相競爭，但隨著供應(yīng)鏈管理的演變，客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系也轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期合作的利益共同體。Bhote（1985）提出客戶與供應(yīng)商在合作的前提下共同責(zé)任有：1、信賴與忠誠度提升；2、長期的密切合作；3、建立雙贏的關(guān)系；4、共同承擔(dān)財務(wù)風(fēng)險。因此，在現(xiàn)行的供應(yīng)鏈體系中，客戶與供應(yīng)商希望透過共同合作的關(guān)系來達(dá)到雙贏的目標(biāo)。Watts et al.（1992）指出客戶與供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變，已由強(qiáng)調(diào)操作性運作轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)策略性運作，并在成本、品質(zhì)、交貨期與彈性上進(jìn)行持續(xù)改善。

從上述研究可知供應(yīng)商與客戶間合作的重要性，但為何雙方在實踐中很難實現(xiàn)真正的合作伙伴關(guān)系？Goldratt認(rèn)為，供應(yīng)商與客戶都了解一個成功供應(yīng)鏈系統(tǒng)的所有參與者必須采取行動達(dá)成好的整體績效，但另一方面一個成功的供應(yīng)鏈系統(tǒng)也必須保護(hù)參與者的利益，因此在某些情況下，采取行動達(dá)成好的整體績效與采取行動達(dá)成好的局部績效產(chǎn)生沖突。Goldratt （1990，1994），Goldratt and Cox（1992）認(rèn)為，要化解此沖突，解決方案是揚棄追求局部效率的思維，也就是專注采取行動達(dá)成好的整體績效，就是將改善流速當(dāng)成首要目標(biāo)，而要改善流速則需要一套管理機(jī)制，同時有一套專注平衡流速的改善機(jī)制。

針對本文關(guān)注的VMI模式，Goldratt認(rèn)為有些庫存單位（SKU）的庫存太高，有些SKU缺貨遙成銷售損失就是由于流速的阻礙，而造成流速阻礙的主因是補(bǔ)貨時間太長與以預(yù)測驅(qū)動的操作模式而不是以實際使用量驅(qū)動的操作模式所致。Goldratt提出Demand-Pull補(bǔ)貨管理機(jī)制來導(dǎo)引供應(yīng)鏈知道何時不要生產(chǎn)（在對的時間對的地點有對的存貨）。Demand-Pull補(bǔ)貨管理機(jī)制是以實際使用量驅(qū)動的操作模式，透過決定合適的目標(biāo)庫存水位與正確庫存水位的維持，使VMI的營運模式的流速速度加快，能夠以最少的存貨得到最高的可得性，并透過縮短訂單前置時間，急單跟催，產(chǎn)能受限資源（CCR）的改善與緩沖管理作平衡流速的改善機(jī)制。

Demand-Pull的補(bǔ)貨管理機(jī)制主張補(bǔ)貨頻率越高越好，在庫庫存量只要保有補(bǔ)貨時間內(nèi)的需求量即可，因此當(dāng)補(bǔ)貨頻率高時，在庫庫存量可以降到最低。同時，將大部分的庫存設(shè)置于波動最小的地方，也就是在越接近制造端設(shè)立倉庫，儲存的數(shù)量是整體供應(yīng)鏈中最高的庫存量，并決定整個供應(yīng)鏈中其余環(huán)節(jié)的庫存量，根據(jù)每日回報各銷售點的產(chǎn)品實際的消耗量來作補(bǔ)貨的數(shù)量，即用多少補(bǔ)多少的拉式觀念。此外，運用庫存緩沖管理的機(jī)制，以快速了解產(chǎn)品數(shù)量的變化，當(dāng)庫存量≤33%，須立即采取行動，以確保不會發(fā)生缺貨的情形，并且隨時監(jiān)控庫存的消耗情形，依照實際市場的需求變化，來調(diào)整庫存量，即運用動態(tài)緩沖管理的機(jī)制來進(jìn)行庫存量的調(diào)整。

三、VMI模式的供應(yīng)鏈雙贏合作體系構(gòu)建

圖1為供貨商管理存貨（VMI）模式下的供應(yīng)鏈雙贏合作體系架構(gòu)圖，此雙贏合作體系架構(gòu)圖是站在系統(tǒng)制造商的角度下建構(gòu)的。（圖1）系統(tǒng)制造商對其客戶而言是產(chǎn)品生產(chǎn)供貨商，但是對零部件制造商而嘗，系統(tǒng)制造商則為零部件制造商的客戶。因此，系統(tǒng)制造商對其客戶采用Demand-Pull與緩沖管理機(jī)制，以最少的存貨滿足高的可得性建立雙贏合作體系。要達(dá)到此目標(biāo)，系統(tǒng)制造商要求客戶提供需求信息配合，雙方建立互評的績效指標(biāo)衡量雙方是否做對事情并持續(xù)改善。同樣系統(tǒng)制造商要求其零部件制造商采用Demand-Pull與緩沖管理機(jī)制以最少的存貨滿足其零組件的可得性，建立雙贏合作體系。當(dāng)然，系統(tǒng)制造商負(fù)責(zé)提供其需求信息來配合零部件制造商，并與零部件制造商建立互評的績效指標(biāo)衡量雙方是否做對事情并持續(xù)改善。如果系統(tǒng)制造商采用Demand-Pull與緩沖管理機(jī)制，以最少的存貨滿足客戶高的可得性，系統(tǒng)制造商必須負(fù)責(zé)的事情有哪些？客戶必須負(fù)責(zé)的事情有哪些？雙贏績效如何評估運作？

由圖1可清楚地知道系統(tǒng)制造商所必須負(fù)責(zé)的事情最重要的就是避免缺貨的情形發(fā)生，滿足客戶的產(chǎn)品可得性，但要如何才能承諾客戶不會有缺貨情形發(fā)生，使客戶相信系統(tǒng)制造商提出的保證是可靠的，為使系統(tǒng)制遙商總有足夠的產(chǎn)品以服務(wù)客戶需求，卻又不會有過多存貨而積壓公司的資金，則系統(tǒng)制造商必須有一套健全的生產(chǎn)管理機(jī)制，達(dá)到以最少的存貨滿足高的可得性之目標(biāo)。圖2為系統(tǒng)制造商應(yīng)該執(zhí)行哪些管理方式才能確保產(chǎn)品可得性。（圖2）

（一）按需求調(diào)整生產(chǎn)。當(dāng)倉庫有過多的半制品會降低公司的投資報酬率，會使業(yè)務(wù)人員在接單時產(chǎn)生壓力而做出傷害公司的交易行為，甚至?xí)谋M公司的現(xiàn)金流。但若倉庫的半制品太少，又會導(dǎo)致客戶的服務(wù)水平太差而喪失競爭優(yōu)勢。為避免有些產(chǎn)品的庫存過多或是有些產(chǎn)品的時常缺貨，并使倉庫內(nèi)有足夠的庫存來滿足客戶需求，系統(tǒng)制造商必須依客戶實際需求來調(diào)整生產(chǎn)，以避免該生產(chǎn)的產(chǎn)品沒生產(chǎn)而造成缺貨，或不該生產(chǎn)的產(chǎn)品卻生產(chǎn)過多而消耗公司現(xiàn)金。但傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式傾向于充分利用各種生產(chǎn)設(shè)備，這樣會造成生產(chǎn)現(xiàn)場有過多的工單堆積，而過多的工單堆積會拉長生產(chǎn)時間且隱藏產(chǎn)能。因此，按實際需求來生產(chǎn)以避免生產(chǎn)現(xiàn)場有過多的工單堆積，為達(dá)到此目標(biāo)必須進(jìn)行以下三種管理機(jī)制。

1、決定合適的目標(biāo)庫存水平。在過去傳統(tǒng)的存貨式生產(chǎn)工廠，目標(biāo)庫存水平反映了較長的周期時間，或目標(biāo)與實際庫存水平受到追求局部績效的影響，造成生產(chǎn)過多不需要生產(chǎn)的產(chǎn)品，因此必須按照實際需求與公司的能力來決定合適的目標(biāo)庫存水平，為確保相當(dāng)?shù)偷拇尕浘湍軡M足高的可得性，目標(biāo)庫存水平必須要等于補(bǔ)貨時間內(nèi)的需求再乘上供給與需求的變異因素，以下公式即能求得初始的目標(biāo)庫存水平：

（平均每日需求+上個月需求的兩個標(biāo)準(zhǔn)偏差）×（過去補(bǔ)貨時間的一半）

利用該公式所計算出的目標(biāo)庫存水平即可滿足90%的可得性，再搭配上Demand-Pull的運營方式，此目標(biāo)庫存水平應(yīng)可滿足98%以上的可得性。

圖2 系統(tǒng)制造商確保產(chǎn)品可得性策略示意圖

2、挑選生產(chǎn)工單。傳統(tǒng)存貨式生產(chǎn)運營模式所發(fā)出的生產(chǎn)工單，常會發(fā)生許多任務(wù)單要生產(chǎn)的產(chǎn)品的存貨量高于目標(biāo)庫存水平，或有些產(chǎn)品的存貨量低于目標(biāo)庫存水平卻沒有發(fā)出生產(chǎn)工單，若持續(xù)生產(chǎn)庫存水平高于目標(biāo)庫存水平的產(chǎn)品的工單會危害庫存水平低于目標(biāo)庫存水平的產(chǎn)品的反應(yīng)時間，而有效的凍結(jié)工單或減少工單數(shù)量能夠降低生產(chǎn)現(xiàn)場的阻塞并釋放更多的產(chǎn)能，使許多產(chǎn)品存貨太低的情形得到快速改善。因此，為使生產(chǎn)現(xiàn)場的工單是能夠支持高產(chǎn)品可得性所需的工單，必須確實的挑選需要生產(chǎn)的產(chǎn)品工單。當(dāng)目前產(chǎn)品存貨量高于目標(biāo)庫存水平，或補(bǔ)貨進(jìn)來的數(shù)量會使存貨量高于目標(biāo)庫存水平，則需要減少工單數(shù)量或凍結(jié)工單，若目前產(chǎn)品存貨量低于目標(biāo)庫存水平，即釋放工單。

3、管理生產(chǎn)訂單的優(yōu)先級。產(chǎn)品需求通常是極不穩(wěn)定的，有時需求突然很大，有時會發(fā)生某產(chǎn)品的補(bǔ)貨工單剛釋放但需求突然變很大，將使其庫存水平降的很低，甚至造成缺貨，這樣易使生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生生產(chǎn)工單的優(yōu)先級突然改變而導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場混亂。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場必須有一套簡單且健全有效的優(yōu)先級系統(tǒng)管控。生產(chǎn)工單的優(yōu)先級應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品需要存貨的緊急程度來制定。假設(shè)訂定的目標(biāo)庫存水平是正確的，則更多數(shù)量的需求是跟其目前存貨水平與目標(biāo)庫存水平有關(guān)，若目前存貨水平與目標(biāo)庫存水平相對是很低的，則較急于有更多的存貨。運用庫存緩沖管理能了解目前產(chǎn)品需求的緊急程度為何，依產(chǎn)品需求的緊急程度來制定生產(chǎn)工單的優(yōu)先級，若同時有超過一張工單的緊急程度相同，則優(yōu)先級的制定需考慮較早釋放的工單的數(shù)量。

（二）維持正確庫存水平。因隨著時間的改變，消耗量會跟著改變，因此最初所制定的目標(biāo)庫存水平可能會變得不適當(dāng)，因此每種產(chǎn)品所擁有的目標(biāo)庫存水平必須被持續(xù)監(jiān)控，在必要時即可進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚跃S持正確的庫存水平，而庫存緩沖管理需要一套穩(wěn)健的機(jī)制，能根據(jù)可得性所需實際水平調(diào)整目標(biāo)庫存水平，以確保相當(dāng)?shù)偷膸齑婢湍苓_(dá)到高的可得性，為達(dá)此目標(biāo)需有三種管理機(jī)制：

1、緩沖管理系統(tǒng)。若目標(biāo)庫存水平?jīng)]有依實際的需求改變來進(jìn)行調(diào)整，可能會造成銷售損失或存貨太高，單利用人工進(jìn)行調(diào)整又過于不切實際，因此需要一套自動化的機(jī)制以快速對目標(biāo)庫存水平做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，因為是依據(jù)實際消耗量進(jìn)行補(bǔ)貨，因此目標(biāo)庫存水平為在庫庫存量加上在途庫存量，運用庫存緩沖管理能依據(jù)實際在庫庫存水平所停留的緩沖區(qū)域的時間來進(jìn)行目標(biāo)庫存水平的調(diào)整，如當(dāng)在庫庫存水平有一段長時間停留在紅區(qū)或綠區(qū)，則庫存水平就必須調(diào)低或調(diào)高1/3。若將目標(biāo)庫存水平調(diào)高時，則對應(yīng)的運輸數(shù)量需包含剛消耗掉的已調(diào)整數(shù)量，同時等到該次所有的補(bǔ)貨數(shù)量都到達(dá)后再開始進(jìn)行監(jiān)控并做必要的調(diào)整；若將目標(biāo)庫存水位調(diào)低時，則必須等到目標(biāo)庫存水平降至綠區(qū)后再進(jìn)行監(jiān)控并做必要的調(diào)整，確保以最少的存貨滿足高的可得性。

2、急單跟催。為使公司能夠快速、有效地應(yīng)付更多存貨的需求，在許多時候付較高的成本能夠快速的取得貨品，因此公司應(yīng)該仔細(xì)思考利用此項選擇的利益。因為緩沖管理的方法是根據(jù)統(tǒng)計數(shù)字來調(diào)高目標(biāo)庫存水平，因此有時可能不是基于可歸屬的或特殊的原因，而是基于統(tǒng)計的波動來調(diào)高目標(biāo)庫存水平，但是增大不必要的目標(biāo)庫存水平需付出代價，因此當(dāng)跟催所花費的成本低于缺貨的損失時，或是低于庫存水平在紅區(qū)時間太長造成的缺貨風(fēng)險時，或比增大不必要目標(biāo)庫存水平造成的損失低時，目前庫存水平與紅區(qū)最高數(shù)量的差額數(shù)量就可以采用跟催方式。若是可歸屬的或特殊的原因，即使跟催到需要的數(shù)量后，系統(tǒng)很快地又進(jìn)入庫存水平落于紅區(qū)時間太長的情形，此時調(diào)高目標(biāo)庫存水平可能會較低于常常跟催的成本。因此，當(dāng)跟催是可行的時候，每次當(dāng)系統(tǒng)建議把目標(biāo)庫存水平調(diào)高時，系統(tǒng)會采取較貴的跟催方式來跟催必要的數(shù)量，同時為避免增大目標(biāo)庫存水平，為了補(bǔ)充消耗的訂單必須扣掉此次跟催的數(shù)量。若經(jīng)過一個補(bǔ)貨時間后，因為跟催的訂單已經(jīng)收到了，目標(biāo)庫存水平便會增大，此時系統(tǒng)會依正常方式調(diào)高目標(biāo)庫存水平來跟催必要的數(shù)量。

3、依高峰需求變化進(jìn)行調(diào)整。在有些時候，需求的改變是能夠預(yù)知的，且預(yù)知的高峰需求的期間會短于兩個補(bǔ)貨間隔，如促銷或周末等，再加上緩沖管理的反應(yīng)時間受限于兩個補(bǔ)貨間隔，一個補(bǔ)貨間隔作為監(jiān)控，另一個補(bǔ)貨合作為反應(yīng)，因此緩沖管理系統(tǒng)能夠有效地應(yīng)付預(yù)期會出現(xiàn)的高峰需求，若預(yù)期的需求改變的相關(guān)信息（何時發(fā)生與需求數(shù)量）能夠輸入系統(tǒng)，則緩沖管理就能快速反應(yīng)；但是，若增加的需求小于目標(biāo)庫存水平的30%，相關(guān)信息對改善就不會太顯著，因此公司所提供的緩沖管理系統(tǒng)必須要有相關(guān)需求改變的信息。

（三）改善生產(chǎn)流速。有些時候當(dāng)?shù)群騾^(qū)沒有多余的在制品時，任何流速的改善皆會轉(zhuǎn)為較短的補(bǔ)貨時間，而較短的補(bǔ)貨時間能夠使系統(tǒng)擁有較低的庫存水平，同時提高對需求改變的反應(yīng)彈性，因此當(dāng)需求增加便會降低流速。若以增加產(chǎn)能的方式解決需要較高的成本，持續(xù)的改善流速是必要的，對生產(chǎn)而言，較快的流速是改善可得性的重要因素。當(dāng)工作中心前有在制品堆積時，即可清楚地知道此工作中心有阻礙流速的因素；但是，當(dāng)阻礙流速的因素來自多個工作中心的堆積時，在制品就無法當(dāng)作找出阻礙流速來源的指導(dǎo)原則，此時就需有較復(fù)雜的機(jī)制，但是完善的機(jī)制往往需要花費過長的時間，因此為有效地找出阻礙流速的來源并加以消除，需有一套簡單且快速的方法。因此，在發(fā)生阻塞流速的情況時，必須設(shè)法改善生產(chǎn)流速，此時可往兩個方向進(jìn)行改善：

1、改善機(jī)臺流速。改善機(jī)臺流速即為應(yīng)付局部的流速阻塞，等候區(qū)有越長的在制品，使等候的時間越長，對流速的阻塞就越久，再加上過去追求局部效率的運營方式會掩飾掉從現(xiàn)有資源經(jīng)濟(jì)快速提升有效產(chǎn)能的機(jī)會，因此為解決此問題，就需釋放額外隱藏的產(chǎn)能，如確保確認(rèn)的設(shè)備在午休時間或交接班時間不要閑置，或?qū)⒋_認(rèn)的資源工作給其他生產(chǎn)速度較慢但有多余產(chǎn)能的設(shè)備來生產(chǎn)，同時利用有效的精實管理技術(shù)減少負(fù)荷較重的資源換線時間。同時，確認(rèn)長期有在制品等候的工作中心并將其排序，對這些工作中心采取行動以釋放產(chǎn)能。

2、改善整體流速。當(dāng)阻礙流速的原因影響多個工作中心時，在制品的堆積就無法有效地作為確認(rèn)阻礙流速的來源準(zhǔn)則，因此必須找出阻礙流速的主要原因并有效地加以消除。而每一張工單的延遲是會累積的，因此一個阻塞會造成庫水位降至紅區(qū)并危急到高可得性；此外，具有最高優(yōu)先級的工單可能無法指出阻塞的主因，因為高峰需求造成此情形是很平常的，當(dāng)生產(chǎn)工單沒有在2/3的平均前置時間內(nèi)完成且緩沖狀態(tài)落于紅色區(qū)域，則必須對該生產(chǎn)工單采取適當(dāng)?shù)母纳拼胧?。為達(dá)到改善生產(chǎn)流速的目標(biāo)，在每張生產(chǎn)工單從釋放到生產(chǎn)現(xiàn)場加工就需開始進(jìn)行追蹤，并收集每個阻礙流速的原因并記錄于阻塞原因數(shù)據(jù)庫中，當(dāng)一張工單釋放到生產(chǎn)現(xiàn)場的時間已超過2/3的平均前置時間且緩沖狀態(tài)落于紅色區(qū)域時，便從阻塞原因數(shù)據(jù)庫將此工單所有阻塞的原因取出放到相關(guān)阻塞原因數(shù)據(jù)庫，同時每隔一段時間便對相關(guān)阻礙原因數(shù)據(jù)庫進(jìn)行20/80分析以找出造成流速阻塞的主因，并謹(jǐn)慎地采取行動消除主因，以避免未來發(fā)生同樣的原因而阻礙流速。

以上便是在VMI運營模式雙贏合作體系下系統(tǒng)制造商需負(fù)責(zé)的事情，并借由這些生產(chǎn)管理機(jī)制使客戶能相信系統(tǒng)制造商提出高的可得性的保證，而客戶又需負(fù)責(zé)哪些事情呢？由圖1可以清楚地知道系統(tǒng)制造商會要求客戶提供正確的市場需求信息，因此客戶最重要的事情就是提供正確的市場需求信息給系統(tǒng)制造商，客戶能運用Demand-Pull的操作模式提供每日實際使用量給系統(tǒng)制造商，同時在預(yù)知需求變化時及時將需求提供給系統(tǒng)制造商，使系統(tǒng)制造商能夠有充足的時間準(zhǔn)備或生產(chǎn)足夠的產(chǎn)品，達(dá)到以最少的存貨滿足高的客戶需求。

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收錄日期：2011年11月18日