□文/竇軍生李生校

繼承人的選擇一直都是CEO繼任研究領(lǐng)域和家族企業(yè)傳承研究領(lǐng)域的一個核心議題。不能一味的否定“子承父業(yè)”模式，也不能對職業(yè)經(jīng)理人持一票否決制

當(dāng)前，曾經(jīng)叱詫商場三十余載的第一代民營企業(yè)家多數(shù)已年近花甲，在不可抗拒的自然生命周期驅(qū)動下，正陸續(xù)著手交接班的安排。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，許多處于產(chǎn)業(yè)升級壓力下的家族制民營企業(yè)也開始嘗試通過領(lǐng)導(dǎo)人更替來尋求新的突破。在主客觀雙重因素的作用下，全國范圍內(nèi)家族企業(yè)正迎來一個前所未有的傳承高峰期。

和其它國家或地區(qū)的家族企業(yè)一樣，國內(nèi)家族企業(yè)也從未放棄對“家業(yè)長青”的追求。可是，傳承的旅程并非一帆風(fēng)順。據(jù)估計，只有30%的家族企業(yè)能夠延續(xù)到第二代，能夠順利傳承到第三代家族成員手中的僅為10%-15%。創(chuàng)業(yè)家族對企業(yè)世代延續(xù)的追求與企業(yè)“短命”間的反差吸引了許多研究者的目光。

要對家族企業(yè)代際傳承這一復(fù)雜現(xiàn)象有一個全方位的把握，至少需要解決三個內(nèi)在功能邏輯一貫的根本性問題:傳什么？傳給誰？如何傳？企業(yè)知識觀作為一個新興的企業(yè)理論框架，已被廣泛應(yīng)用于不同的組織與管理研究領(lǐng)域，并被證明對“新經(jīng)濟(jì)”中的許多企業(yè)行為都具有較好的解釋力。

傳什么？

要從根本上推動家族企業(yè)傳承過程的順利演進(jìn)，首先必須明確需要傳承的要素到底是什么。從既有文獻(xiàn)看，極大多數(shù)研究都將重心放在了所有權(quán)和管理權(quán)的代際傳遞上。的確，財富和權(quán)力的傳遞是企業(yè)持續(xù)成長的前提和基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)能夠繼續(xù)以家族企業(yè)的形態(tài)存在下去的必要條件?？墒牵瑑H有財富和權(quán)力的傳承通常無法保證“家業(yè)”的長青。比如，王安雖然實現(xiàn)了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的代際傳遞(王安將其位子傳給了兒子王烈)，但最終卻未能擺脫“富不過三代”的魔咒。

家族企業(yè)通常被認(rèn)為擁有許多普通企業(yè)所不具備的獨(dú)特競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的獨(dú)特性很大程度上來源于其資源和能力的不易模仿性。然而，這種不易模仿性在保護(hù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時，又對其內(nèi)部的延續(xù)性形成了潛在制約。由此看來，能否在傳承過程中實現(xiàn)這些獨(dú)特競爭優(yōu)勢的代際延續(xù)，就成為家族企業(yè)傳承成敗的一大關(guān)鍵。如果將管理權(quán)和所有權(quán)視為家族企業(yè)傳承的目的性要素，那么這些能夠給企業(yè)帶來獨(dú)特競爭優(yōu)勢的要素就構(gòu)成了家族企業(yè)傳承的工具性要素。也就是說，管理權(quán)和所有權(quán)的代際傳遞是創(chuàng)業(yè)家族力求的目標(biāo)，而工具性要素的代際傳遞或轉(zhuǎn)移則是這一目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要保證。

工具性要素究竟是什么？這顯然是家族企業(yè)代際傳承理論研究縱深發(fā)展必須回答的一個基礎(chǔ)性問題。由企業(yè)知識觀理論可知，知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要源泉。在不確定性與日俱增的“超競爭”時代，企業(yè)家知識作為企業(yè)家不斷發(fā)現(xiàn)和利用機(jī)會所需的一類特殊知識，對企業(yè)獲取并保持其競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。在制度化程度普遍不高的第一代家族企業(yè)中，企業(yè)對企業(yè)家的高度依賴更是令該類知識的重要性顯得愈加突出。然而，企業(yè)家知識具有較強(qiáng)的個人根植性和默會性，很容易在領(lǐng)導(dǎo)人的更替過程中發(fā)生流失。從這個角度看，企業(yè)家知識顯然是家族企業(yè)傳承的核心工具性要素之一。

傳給誰？

傳給誰？是一個典型的決策問題。直觀講，就是在多位可能的繼承人中做出選擇和決定。通常，在家族企業(yè)傳承研究中，學(xué)者們都將繼承候選人分為家族內(nèi)部人(即所謂的“內(nèi)部傳承”)和家族外部人(即所謂的“外部繼任”)兩大類。

決策是一個過程，通常包括情報收集與分析、備擇方案設(shè)計、抉擇和審查等階段。由于信息的不對稱性，以及時間、精力和知識等方面的局限性，企業(yè)家不可能將接班候選人的范圍擴(kuò)得太大，同時對有限數(shù)量候選人的評價也不可能做到完全客觀和準(zhǔn)確。無論何種決策都離不開對相對成本和收益的評估，這也是收集和分析情報、評估備擇方案的目的之所在。具體到知識觀視角下的家族企業(yè)繼承人選擇問題上，需要考慮的主要成本無外乎對接班人及其相關(guān)信息的搜尋成本、接班人索要的報酬、企業(yè)家知識轉(zhuǎn)移成本和監(jiān)督成本(為防止接班人的機(jī)會主義行為或規(guī)避道德風(fēng)險所需付出的成本)。其中，監(jiān)督成本具有很強(qiáng)的主導(dǎo)性?；蛘哒f，不同成本之間呈現(xiàn)出不同權(quán)的分布特征。進(jìn)一步講，只要企業(yè)家預(yù)估到的監(jiān)督成本超過其心理底線，將會對該候選人一票否決，而不再考慮其它成本及其可能帶來的收益。對此，我們在訪談過程中了解到的一些企業(yè)家的想法和以往關(guān)于家族企業(yè)接班人品質(zhì)的調(diào)查結(jié)果都是很好的證明。寧波方太廚具有限公司的董事長茅理翔先生曾向我們表達(dá)了這樣的觀點，“如果自己的子女能干也愿意干，那么‘子承父業(yè)’絕對要好過聘請職業(yè)經(jīng)理人?！眮碜圆煌瑖一虻貐^(qū)的研究也都顯示，家族企業(yè)在選擇接班人時首要考慮的品質(zhì)是“誠實”和“承諾”。所謂的收益，主要是指企業(yè)家知識在企業(yè)家和接班人之間的轉(zhuǎn)移效果，以及接班人對企業(yè)家知識的再創(chuàng)造和應(yīng)用效果。

對于搜尋成本，由于長時間的朝夕共處，企業(yè)家對他們的子女通常都有著比較透徹的了解，也就是說父子間的信息不對稱問題相較一般人之間要弱很多，自春秋戰(zhàn)國時期就有“知子莫若父”的說法，就是這個道理。由此推斷，內(nèi)部傳承的搜尋成本顯著低于外部繼任。對于索要的報酬，外部經(jīng)理人通常都會高于家族內(nèi)部成員，并且往往會隨著他們擁有企業(yè)家知識數(shù)量的提高而索要更多。對于知識轉(zhuǎn)移成本，內(nèi)部傳承顯然較外部繼任低得多。我們都知道，溝通過程是人與人互動的基礎(chǔ)。家族成員之間的“生活圈”比較相似，他們的思維模式比較接近，他們之間的溝通要較普通人之間來得更為有效。企業(yè)家知識通常具有很強(qiáng)的默會性和個人根植性，其轉(zhuǎn)移必須以良好的溝通為前提，因此企業(yè)家知識在父子間的轉(zhuǎn)移要來的更為容易。對于監(jiān)督成本，由于家族成員間具有較高的互信和忠誠，并且他們都對企業(yè)具有高度的承諾和奉獻(xiàn)，因此內(nèi)部傳承的道德風(fēng)險較外部繼任來得低，企業(yè)家子女的機(jī)會主義傾向也普遍低于外部經(jīng)理人。由此，內(nèi)部傳承的監(jiān)督成本要顯著低于外部繼任。

如何傳？

明確了傳什么、傳給誰之后，接下來需要回答的一個很關(guān)鍵的問題就是，如何提高傳承的效率和效果？在知識管理研究領(lǐng)域，個體、團(tuán)隊及組織間的知識轉(zhuǎn)移一直都是一個重要的研究議題，學(xué)者們對此開展過大量的研究，也取得了不少有價值的研究成果。可是，在諸多研究中，真正的共識并不多。深究其原，很重要的一點在于，多數(shù)研究都還停留在現(xiàn)象或行為層面，對它們背后機(jī)理的探討十分有限。

轉(zhuǎn)移意味著控制權(quán)在雙方間的傳遞。可是，知識不同于普通的客觀實在，具有高度抽象性，我們平時在討論知識時，實際上討論的是知識的外部表征，而不是知識本身。也就是說，我們是在用某些手勢、語言、文字或行動來代表我們想要傳達(dá)的知識或信息。在知識的轉(zhuǎn)移過程中，從知識源那發(fā)送出來的其實是以不同符號或符號集表達(dá)的知識表征，它們作為一種外在刺激被接受方所感知，繼而在經(jīng)過一系列的信息加工之后，被接受方內(nèi)化，融入自己已有的知識體系。由此看來，知識轉(zhuǎn)移過程實質(zhì)上就是一個學(xué)習(xí)過程或知識再創(chuàng)造過程。

認(rèn)知心理學(xué)領(lǐng)域的研究表明，在人的大腦之外存在著多種不同類型的知識表征，比如手勢、語言、文字、行動等，任何一種表征形式都無法保留所要表征事物的全部特征。因而，采用不同的形式對轉(zhuǎn)移知識進(jìn)行表征，就可能會影響著接受方后繼的加工和應(yīng)用。例如，教練在向?qū)W員教授羽毛球發(fā)球動作的時候，反復(fù)強(qiáng)調(diào)基本要領(lǐng)和行動示范的效果可能會存在比較明顯的差異。據(jù)此，我們提出如下命題:

第一，不同的知識外部表征形式所引致的知識轉(zhuǎn)移結(jié)果存在顯著差異。當(dāng)然，至于哪種表征形式更能引起接受方的注意，并能通過他的篩選，以及最終能夠形成何種新的認(rèn)知結(jié)構(gòu)，在很大程度上取決于接受方的已有認(rèn)知結(jié)構(gòu)或圖式。也就是說，同一知識外部表征形式，對具有不同認(rèn)知結(jié)構(gòu)或圖式的人會產(chǎn)生不同的效果。由于不同知識外部表征形式所承載的內(nèi)涵受知識源已有認(rèn)知結(jié)構(gòu)或圖式的主導(dǎo)，因而如果知識源與接受方在某些問題上有著相似的認(rèn)知結(jié)構(gòu)或圖式，那么對知識表征所承載的內(nèi)涵的把握無疑會準(zhǔn)確，同時內(nèi)化的知識所形成的新的認(rèn)知結(jié)構(gòu)也會更具相似性，或者說內(nèi)化的知識更接近于被轉(zhuǎn)移知識原有的意義和內(nèi)涵。在一些需要多人通力合作才能完成的集體任務(wù)中，大家都希望彼此能夠“心有靈犀”，期待產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”，就是這個道理。

第二，知識外部表征形式與知識轉(zhuǎn)移結(jié)果之間的關(guān)系受知識源(企業(yè)家)與接受方(接班人)之間認(rèn)知結(jié)構(gòu)或圖式相似性的調(diào)節(jié)。認(rèn)知結(jié)構(gòu)或圖式來自過去的經(jīng)驗，是對先前反應(yīng)或經(jīng)驗的積極組織(斯滕伯格，2006)，個體因素、社會因素和信息自身的因素等，都對認(rèn)知結(jié)構(gòu)的發(fā)展產(chǎn)生著影響(Walsh，1995)。由此看來，先前的不同經(jīng)歷將會形成不同的個人圖式，進(jìn)而對當(dāng)前或未來的信息加工產(chǎn)生不同的影響，并進(jìn)一步影響著個人決策和工作的有效性。在家族企業(yè)中，接班人的培養(yǎng)模式多種多樣，不同研究也都表明，不同培養(yǎng)模式的有效性存在顯著差異。比如，Barach和Gantisky的研究就表明，傳承成功的家族企業(yè)的繼承人比傳承失敗的家族企業(yè)的繼承人擁有更加豐富的外部工作經(jīng)歷。Goldberg(1996)的研究則發(fā)現(xiàn)，有效繼承人接觸企業(yè)時的年齡更小，他們以全職員工的身份加盟企業(yè)也比無效繼承人更早。