□ 文/徐杰

跨國并購成功的關鍵在于社會與文化融合

□ 文/徐杰

近年來，我國越來越多的企業(yè)積極進行跨國并購，取得了世人矚目的業(yè)績，但與東道國的社會與文化融合仍是一件極其重要而又難度很大的事情。

社會與文化融合困難重重

文化沖突。文化沖突主要體現(xiàn)在我國企業(yè)與被并購企業(yè)之間。TCL并購湯姆遜公司后，由TCL派人員擔任主要職位，這導致被下調的原法國管理人員高度不滿。原湯姆遜公司的員工認為TCL指派的大量“內部企業(yè)家”獨斷專橫，像個“土皇帝”。帶著明顯TCL文化特征的新領導層無法在法國員工面前樹立權威，同時薪酬制度的變動導致法國基層員工滿意度驟減。文化的不可協(xié)調導致大量法國員工選擇離職，而中方管理人員開展工作極其困難。德勤2009年10月28日發(fā)布的《中國企業(yè)并購后文化整合調查報告》顯示，60%的中國企業(yè)并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中2/3的失敗源自于并購后的文化整合。文化整合的風險成為交易后能否實現(xiàn)最終成功的關鍵因素。文化沖突還體現(xiàn)在并購企業(yè)與東道國之間的文化差異。2005年，當南京汽車集團收購英國羅孚汽車時，他們帶到英國的不僅是中國的員工，還包括中國的廚師。這就使得當?shù)厝烁杏X到，并購者并不打算融入到當?shù)匚幕蜕?，而是成為一個封閉的小集團。這很容易讓當?shù)厝水a生誤解和敵意。

環(huán)境污染。環(huán)境污染成為企業(yè)跨國并購中越來越突出的社會問題。2009年11月初，我國紫金礦業(yè)公司設在秘魯北部的一處采礦場遭遇約20名武裝人員襲擊，襲擊者縱火焚燒了礦場設施。據(jù)稱，秘魯部分民眾經常圍繞礦產項目與秘魯政府和外國企業(yè)發(fā)生爭執(zhí)，自2005年以來，當?shù)胤次廴镜沫h(huán)?？棺h者至少攻擊過這座采礦場三次。其實，作為重要對外投資目標國的中國，在環(huán)境污染上也經常遭受外國在華跨國公司之害。在公眾與環(huán)境研究中心的“中國水污染數(shù)據(jù)中心”網站公布的2006年、2007年排污不達標企業(yè)名單上，廣州本田汽車有限公司、廣汽豐田發(fā)動機有限公司等一些中國公眾熟知的國際品牌“榜上有名”，某些在華跨國企業(yè)甚至已成為當?shù)氐奈廴敬髴?，引發(fā)民眾的強烈不滿。我國企業(yè)在跨國并購之后，也應高度重視在國外的環(huán)境污染問題，以贏得當?shù)卣?、民眾的信任和支持?/p>

勞工問題。勞工問題是東道國政府非常關注的一個重要方面。中鋁在秘魯開采銅礦，所用的工人幾乎都是從中國去的，這就讓秘魯?shù)拿癖娬J為是在有意脫離秘魯社會。在中信泰富澳大利亞磁鐵礦項目中，由于澳大利亞政府不允許中信泰富引進大量中國勞工，致使該項目成本大增。同樣的事情還發(fā)生在越南、蒙古等國。在2011年初的利比亞暴亂中，中國政府從利比亞緊急撤離了3萬多中國公民，其中有大量在利比亞從事工程外包的中國工人。據(jù)商務部統(tǒng)計，在開展跨國經營過程中，境外中資企業(yè)（機構）雇傭的當?shù)貑T工比例不斷增大。截至2009年末，我國境外中資企業(yè)（機構）就業(yè)人數(shù)達97萬人，其中雇傭外方員工43.8萬人。這一比例無疑是較高的。

為提高跨國并購的成功率，企業(yè)須力爭實現(xiàn)與東道國的社會與文化融合，積極承擔在東道國的社會責任，對東道國的社會和民眾作出實質性的貢獻

輿論環(huán)境。在并購過程中，東道國的輿論環(huán)境發(fā)揮著重要的影響。不少發(fā)達國家對我國國有企業(yè)并購本國企業(yè)采取了抵制態(tài)度。例如，2005年，美國國會議員和政界高層以“能源威脅”、“國家安全”、“掌握核心深海技術”等種種借口，對中海油收購美國尤尼科公司制造障礙，這與中海油公司的國企身份是分不開的。2008年的國際金融危機前后，大批中國的國有礦業(yè)企業(yè)蜂擁而至澳大利亞買礦，一度使得澳大利亞政府對于來自中國的國有性質的企業(yè)提出嚴苛的標準，加大審查力度。這也是因為受到當時澳大利亞國內輿論環(huán)境的影響。

企業(yè)、政府攜手努力，促進融合

為提高跨國并購的成功率，企業(yè)要力爭實現(xiàn)與東道國的社會與文化融合。特別是企業(yè)應積極承擔在東道國的社會責任，對東道國的社會和民眾有實質性的貢獻。政府也應從外交及政策指導層面，為企業(yè)提供必要的支持。

（一）企業(yè)應重視并勇于承擔在東道國的社會責任。國際不少大型公司都很重視在東道國的社會責任問題。必和必拓公司就強調環(huán)境保護和采竭礦區(qū)生態(tài)復原，努力做到員工和環(huán)境零傷害，與礦區(qū)當?shù)鼐用窈椭C相處，盡量為當?shù)鼐用裉峁┚蜆I(yè)機會和社區(qū)服務。公司董事會專門設立可持續(xù)發(fā)展委員會，負責評價公司政策對健康安全環(huán)境社會等的影響，保證公司的聲譽。我國企業(yè)應通過與當?shù)卣黄饎?chuàng)造就業(yè)機會，解決民生問題，從而獲得所在地政府的大力支持。通過關注民眾利益，建立起和睦的公眾關系，促進企業(yè)和社區(qū)公眾之間的和諧，獲得社區(qū)民眾對企業(yè)及其發(fā)展的支持；通過保障員工權益，落實勞動者薪酬待遇及社會保障，對員工進行持續(xù)的技能培訓、落實安全生產措施等，獲得員工的認同；和供銷商建立起良好的伙伴關系，加強與同行競爭者之間的合作，贏得供銷商乃至同行對企業(yè)的支持。另外，要高度重視可能產生的環(huán)境污染問題，力爭將造成污染的可能性降至最低。

（二）加強溝通，樹立企業(yè)在當?shù)氐牧己眯蜗蟆碛辛己玫钠髽I(yè)形象，可以大大減少企業(yè)在實現(xiàn)跨國并購或在并購完成后的經營階段所遇到的各類障礙。而要樹立良好的形象，要求企業(yè)與東道國社會各界加強溝通，消除誤解，獲得認可和接納。2005年，當中海油并購優(yōu)尼科遇到輿論質疑時，中海油展開了積極的公關活動。盡管并購最終失敗，但中海油采取的溝通策略受到了美國社會的積極評價?？鐕①彸晒?，中國企業(yè)應積極宣傳企業(yè)的本地化戰(zhàn)略，扮演好負責任的、可持續(xù)發(fā)展的社會角色，而不是單純獲取資源、賺取利潤的投資主體?？煽诳蓸吩趯嵤┛鐕洜I時，最先提出了“Think Local，Act Local”，根據(jù)本土的需要作相關的決定。可口可樂公司在日本收購Sokenbicha后，仍保留了其品牌。如今在日本，Sokenbicha仍被看作是一個日本品牌。這在很大程度上保留了日本消費者的品牌忠誠度。

（三）處理好與被并購企業(yè)的文化融合。企業(yè)間并購最終能否成功，很大程度上取決于雙方人力資源和文化的整合，而人力資源整合中最為重要的是對管理層的人員整合。中國五礦集團在并購澳大利亞OZ礦業(yè)集團后，留用了原管理層，而這些管理人員利用自身豐富的國際化經驗及行業(yè)知識，為五礦后續(xù)的跨國并購發(fā)揮了巨大的作用。2008年，中國華能集團收購新加坡大士能源之后，保留了大士董事會成員、留任了全體高管和200多名員工，保持了公司生產經營和員工隊伍的延續(xù)性和穩(wěn)定性。在公司治理架構、公司經營理念等方面則做了有利于企業(yè)競爭力提升的調整，實現(xiàn)有效的遠程掌控。并購后企業(yè)經營業(yè)績有很大改善，受到新加坡政府的贊許。

當然，在促進企業(yè)與東道國的社會文化融合上，政府也應從以下方面發(fā)揮積極的作用。首先，應通過積極開展公共外交，為企業(yè)直接投資營造良好的國際環(huán)境。近些年，盡管我國的國際形象不斷改善，國際社會對中國的了解和接受程度不斷加深方面，但一些國家對外國仍然抱有一定的成見，對于來自中國的企業(yè)尤其是國有企業(yè)有抵觸行為。我國政府應該通過政府和民間的多種渠道來加深其他國家對我國的了解和認同感，為中國企業(yè)海外投資創(chuàng)造有利的國際環(huán)境。其次，適時對企業(yè)的跨國并購進行必要的指導。2011年3月，為加強對境外中資企業(yè)和機構在員工管理方面的指導，商務部會同外交部、國資委和全國工商聯(lián)聯(lián)合發(fā)布《境外中資企業(yè)（機構）員工管理指引》?！吨敢诽岢?，企業(yè)開展對外直接投資，要盡量多為當?shù)貏?chuàng)造就業(yè)機會，開展屬地化經營。要認真了解和研究我國與東道國的法律法規(guī)，用法律規(guī)范用工行為，維護雙方合法權益。境外企業(yè)建立與雇員日常溝通機制，通過友好協(xié)商方式解決分歧或糾紛；要加強與東道國政府有關部門、行業(yè)組織的聯(lián)系，聽取其意見和建議，如發(fā)生勞資糾紛，應及時向東道國有關部門通報并尋求援助。這些指引無疑是必要的，而其中一些具體工作的落實，包括相關培訓機構的設立、體制機制的建設等政府應承擔的任務，應盡快提上議事日程。

國家行政學院經濟學部）