袁躍

一邊是成本高企，一邊是資金緊張，在飽受高通脹與強(qiáng)緊縮壓力之下的紅海行業(yè)，CFO如何駕馭精妙的財(cái)務(wù)天平，以提升公司的盈利水平?

在當(dāng)前高通脹、強(qiáng)緊縮的經(jīng)濟(jì)格局下，身處競(jìng)爭(zhēng)紅海中的建筑行業(yè)普遍面臨著嚴(yán)峻的資金與成本的雙重壓力，高成本、墊資是建筑行業(yè)內(nèi)的普遍現(xiàn)象，沒有資金很難保證施工的順利進(jìn)行，這個(gè)困擾許多大型建筑類企業(yè)的痼疾，在中等規(guī)模的北京昊海建設(shè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“北京昊海”)卻得以有效破解。

作為一個(gè)走過(guò)40年風(fēng)雨之路，從街道房屋維修隊(duì)起家的海淀區(qū)屬國(guó)有企業(yè)，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及通貨膨脹的連續(xù)沖擊、建筑成本的不斷上揚(yáng)和國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的調(diào)控政策，北京昊海遭遇了多重挑戰(zhàn)。為了平衡成本和資金的天平，北京昊海董事長(zhǎng)紅勇，千方百計(jì)不斷尋找掌控這架天平的核心砝碼——CFO。2009年在外企工作多年的李艷紅走馬上任北京昊?？倳?huì)計(jì)師，補(bǔ)足了這塊短板。

盯緊一線堵漏

上任伊始，李艷紅憑借豐富的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)作為業(yè)務(wù)基本單元的施王項(xiàng)目由于各種跑冒滴漏的普遍存在，項(xiàng)目毛利水平受到很大影響。然而李艷紅推出的全新成本管理制度卻意外地遭遇了強(qiáng)烈反彈，來(lái)自一線分公司的項(xiàng)目經(jīng)理和一線財(cái)務(wù)人員的抵觸情緒強(qiáng)烈。

在冷靜分析之后，通過(guò)實(shí)地盤點(diǎn)、考察和向工作多年的老會(huì)計(jì)請(qǐng)教，李艷紅發(fā)現(xiàn)北京昊海的成本管控需要堵的漏洞很多，但由于積重難返，很難“畢其功于一役”。對(duì)此李艷紅及時(shí)改變策略，采取以點(diǎn)帶面、以柔克剛的循序漸進(jìn)策略，定期召開項(xiàng)目成本管理、內(nèi)控自評(píng)與盤點(diǎn)、月度資金和年度預(yù)算研討會(huì)，讓一線項(xiàng)目管理者們暢所欲言。通過(guò)多輪充分溝通和經(jīng)驗(yàn)共享的交流，一線項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)悟了加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控對(duì)提高施工項(xiàng)目利潤(rùn)的必要性和合理性，一線的財(cái)務(wù)人員理解了新成本管理方法的操作方式，新成本制度推行所遇到的問(wèn)題迎刃而解。

“建筑施工行業(yè)60％～70％的成本都?xì)w集到建筑材料，而當(dāng)時(shí)的北京昊海存貨的出入庫(kù)流程并不完善，其中鋼筋的成本非常大，我們和項(xiàng)目經(jīng)理一起想辦法，迅速改變只有制度、沒有實(shí)際操作方法的管理現(xiàn)狀，制定出項(xiàng)目部財(cái)務(wù)成本管理指導(dǎo)細(xì)則。經(jīng)過(guò)兩年的磨合，原來(lái)管理制度無(wú)法落地的局面得到了徹底扭轉(zhuǎn)?！?/p>

李艷紅以存貨管理為例進(jìn)一步解釋成本指導(dǎo)細(xì)則框架下的存貨控制四分離原則：采購(gòu)職務(wù)與辦理存貨驗(yàn)收手續(xù)責(zé)任和明細(xì)賬登記職務(wù)相分離；存貨的明細(xì)賬登記職務(wù)與保管職務(wù)相分離；批準(zhǔn)收料、發(fā)貨的授權(quán)職務(wù)與倉(cāng)庫(kù)保管職務(wù)相分離；存貨保管職務(wù)與賬實(shí)核對(duì)職務(wù)相分離。新的存貨管理細(xì)則濃墨重彩之處在于建立存貨保管責(zé)任制，建立健全周轉(zhuǎn)材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退管理制度，加強(qiáng)材料周轉(zhuǎn)的管理，合理限制無(wú)關(guān)人員對(duì)存貨的接觸，做到心中有數(shù)。不論是外購(gòu)的存貨還是自制的存貨，不論購(gòu)貨款是否支付、發(fā)票是否取得，只要物資運(yùn)達(dá)倉(cāng)庫(kù)或施王、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，都要及時(shí)進(jìn)行點(diǎn)驗(yàn)。建立周轉(zhuǎn)材料卡片并及時(shí)登記動(dòng)態(tài)信息，按月提供周轉(zhuǎn)材料使用情況表，定期對(duì)周轉(zhuǎn)材料進(jìn)行盤點(diǎn)，保證物卡相符，材料的發(fā)放、領(lǐng)用和列銷手續(xù)不得一人完成。

在李艷紅看來(lái)，存貨管理細(xì)則實(shí)施的目的在于，加速存貨周轉(zhuǎn)率，提高存貨和廢舊物資的使用率，最大限度地節(jié)約成本，防止跑冒滴漏，財(cái)務(wù)部門根據(jù)物資部門提供的周轉(zhuǎn)材料使用情況表計(jì)算攤銷額，對(duì)在用周轉(zhuǎn)材料進(jìn)行明細(xì)分類核算，動(dòng)態(tài)監(jiān)督在用周轉(zhuǎn)材料，在用低值易耗品、施工現(xiàn)場(chǎng)拆除、回收的在用周轉(zhuǎn)材料，丟失、損壞和其他原因短少的，屬使用人或保管人責(zé)任的，必須分析原因和責(zé)任，由過(guò)失人賠償，賠償按評(píng)估價(jià)及情節(jié)輕重確定。

制度的剛性威力迅速顯現(xiàn)，李艷紅談起在集團(tuán)上下引起震動(dòng)的嘉峪關(guān)工程的故事。一天晚上，曾做過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，擅自將三車廢舊木料拉走，而項(xiàng)目經(jīng)理和材料員卻不知情，之后這位負(fù)責(zé)人解釋，自己是正常清理廢木料，只是沒走程序，出乎大家意料之外的是，三車廢舊木料換來(lái)的是紅勇的開除決定：“任何人沒有得到項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)都無(wú)權(quán)擅自處置國(guó)有資產(chǎn)?！?/p>

如今，嚴(yán)格的項(xiàng)目成本管理制度已經(jīng)成功嵌入到項(xiàng)目管理的日常流程中，項(xiàng)目管理者們時(shí)時(shí)感受到了嚴(yán)控成本的責(zé)任和壓力。

走向精益成本

中國(guó)社會(huì)科學(xué)院2011年發(fā)布的《中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)報(bào)告》指出，由于近幾年中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的井噴式發(fā)展，近年來(lái)營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)都保持了良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。這次調(diào)查的房地產(chǎn)企業(yè)在品牌財(cái)務(wù)表現(xiàn)力上得分均值為4.0059，一定程度上說(shuō)明中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)良好，但效率因素和增長(zhǎng)因素還處于較低水平。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)力得分均值僅為1.782，表明中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力水平相對(duì)較弱，品牌化經(jīng)營(yíng)是提升市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)效率的重要途徑，中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)品牌化建設(shè)迫在眉睫，實(shí)現(xiàn)由財(cái)務(wù)規(guī)模主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)思維向提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的效率優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)思維的轉(zhuǎn)變是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)未來(lái)的重要戰(zhàn)略走向。

同樣與房地產(chǎn)行業(yè)息息相關(guān)的建筑行業(yè)也面臨著向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。

李艷紅敏銳地意識(shí)到了這個(gè)趨勢(shì)的必然性，決意率領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)以“加油站”的模式來(lái)強(qiáng)力推進(jìn)北京昊海向精益成本管理的模型轉(zhuǎn)變。整整兩年下來(lái)，堅(jiān)冰漸融，成效初顯，

如今在北京吳海，工程中標(biāo)后財(cái)務(wù)的“加油站”會(huì)對(duì)每一個(gè)王程項(xiàng)目在加強(qiáng)對(duì)王程項(xiàng)目?jī)?nèi)部分包管理的同時(shí)，盡量減少層次，明確責(zé)、權(quán)、利，減少費(fèi)用開支，為提高項(xiàng)目毛利水平“加油”。對(duì)工程進(jìn)行總體評(píng)估之后，“加油站”會(huì)同相關(guān)部門對(duì)工程價(jià)款結(jié)算收入、工程成本、稅金、利潤(rùn)等指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算，確定工程項(xiàng)目經(jīng)理部及其負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，并指導(dǎo)工程項(xiàng)目經(jīng)理部的成本管理和成本核算工作。

為了制約采購(gòu)原材料缺乏計(jì)劃性的弊端，“加油站”采取運(yùn)用預(yù)算責(zé)任和目標(biāo)責(zé)任來(lái)規(guī)范，各項(xiàng)目部根據(jù)“必須和節(jié)約”原則控制材料采購(gòu)成本，和財(cái)務(wù)部一起按照科學(xué)有效、公開公正、比質(zhì)比價(jià)、監(jiān)督制約的原則，建立健全采購(gòu)管理的各項(xiàng)制度，做到賬實(shí)、賬賬、賬表相符?？刂圃牧?，“加油站”抉棄以前的隨意采購(gòu)，積極鼓勵(lì)材料采購(gòu)員和項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員要對(duì)主要材料價(jià)格進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，貨比三家。大宗物資采購(gòu)，具備招標(biāo)條件的，會(huì)鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理盡量實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)?！凹佑驼尽绷可矶ㄗ隽隧?xiàng)目施工中主要物資的價(jià)格目錄，分地區(qū)確定主要物資的參考價(jià)格，作為對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行監(jiān)督的參考依據(jù)，價(jià)格目錄會(huì)根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格的變化情況及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正，從而避免了盲目采購(gòu)。

“降低成本離不開成本預(yù)算，在編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，我們會(huì)結(jié)合實(shí)際考慮優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)和制定降低成本措施結(jié)合起來(lái)，在編制預(yù)算的同時(shí)提出降低成本和節(jié)約費(fèi)用開支的措施。成本費(fèi)用預(yù)算下達(dá)后，各項(xiàng)目部每月上報(bào)公司總部各種成本分析報(bào)表。我們則按成本費(fèi)用預(yù)算對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，并定期考核預(yù)算的執(zhí)行情況，隨時(shí)提出改進(jìn)措施?！崩钇G紅認(rèn)為現(xiàn)在北京昊海的精益成本管理已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)良性循環(huán)。

經(jīng)過(guò)兩年的試水，北京昊海的項(xiàng)目管理從粗放式轉(zhuǎn)入精細(xì)

化管理，項(xiàng)目毛利水平明顯提升?！俺杀竟芾聿荒苤蛔鲑~、只定制度。成本始終貫穿建筑施工企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，成本預(yù)算、成本考核都要具體落實(shí)到每一個(gè)項(xiàng)目，從制度層面向理念意識(shí)的轉(zhuǎn)變需要有效方法來(lái)配合落地。知己知彼，百戰(zhàn)不殆，首要的是財(cái)務(wù)人員要明確成本管理的基本任務(wù)，編制切實(shí)可行的計(jì)劃、目標(biāo)，提出降低成本的要求和措施，控制和監(jiān)督經(jīng)營(yíng)、管理過(guò)程中的各項(xiàng)支出，及時(shí)反映成本費(fèi)用的變化情況；準(zhǔn)確計(jì)算成本費(fèi)用，確保經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)。為經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)；分析成本費(fèi)用增減情況，進(jìn)一步挖潛、降低成本費(fèi)用。成本的高燒降了下來(lái)，虧損工程銷聲匿跡?！比缃癖本╆缓Ｕ趶谋本┫蚨€城市拓展，其產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)從施工企業(yè)向一體化產(chǎn)業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型，李艷紅認(rèn)為這一過(guò)程中精益成本的管控成本之道依然大有可為。

破解應(yīng)收難題

除了成本壓力之外，嚴(yán)重影響建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量的還有長(zhǎng)期壓在背上的沉重的“墊付資金”壓力，很多誘人的項(xiàng)目苦于資金長(zhǎng)期無(wú)法回籠，也只能放手。

搞工程預(yù)算出身的紅勇和李艷紅反復(fù)討論，試圖從模式上反其道而行之，從項(xiàng)目前端介入應(yīng)收賬款的管理，直接扼住墊付資金這只攔路虎的咽喉。方向明確之后，北京昊海對(duì)內(nèi)對(duì)外雙管齊下，對(duì)應(yīng)收賬款開始圍追堵截，從王程項(xiàng)目入手，對(duì)外簽訂合同讓甲方承擔(dān)貸款，攔腰斬?cái)嗔司揞~墊付資金帶來(lái)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

“有了董事長(zhǎng)的全力支持，我能騰出許多精力提高和學(xué)習(xí)，能夠集中精力去執(zhí)行完成公司的戰(zhàn)略，以前我在一家外資企業(yè)工作時(shí)，由于公司內(nèi)部條塊分割帶來(lái)的矛盾，工作時(shí)身心疲憊，戰(zhàn)略執(zhí)行的效率自然打了折扣。對(duì)于建筑我本是外行，好在我最初學(xué)的是基建會(huì)計(jì)，所以對(duì)建筑企業(yè)的應(yīng)收賬款管理起來(lái)難度就少了些。另外研討會(huì)的平臺(tái)建立起來(lái)之后，大家各抒己見，好點(diǎn)子集合起來(lái)，應(yīng)收賬款問(wèn)題也就得以迎刃而解了?！?/p>

對(duì)于施工項(xiàng)目的應(yīng)收賬款，李艷紅帶領(lǐng)財(cái)務(wù)部門對(duì)應(yīng)收賬款產(chǎn)生過(guò)程的事前、事中、事后全部環(huán)節(jié)制定了全流程跟蹤的操作流程：事前控制，流程規(guī)定，各直屬項(xiàng)目部如需向總部借用資金，由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)王程資金需要量進(jìn)行申請(qǐng)，作為項(xiàng)目部借款；總部財(cái)務(wù)對(duì)借用資金超過(guò)三個(gè)月的，按照同期銀行存款利率進(jìn)行資金占用費(fèi)用的核算，各項(xiàng)目財(cái)務(wù)按月計(jì)提利息，按季上繳利息費(fèi)用。借用資金的歸還時(shí)間不超過(guò)工程竣工結(jié)算之后的兩個(gè)月；對(duì)于工程墊資，項(xiàng)目部按照承包責(zé)任書的規(guī)定執(zhí)行，各項(xiàng)目部對(duì)大宗采購(gòu)、工程款及分包款的申請(qǐng)支付，需要出具合同及分包合同，合同同時(shí)在公司財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部備案；事中控制，主要是運(yùn)用承包合同來(lái)管控，建立健全工程分包的管理制度，分包工程的外埠施工企業(yè)、外包隊(duì)伍的確定，實(shí)行‘資格預(yù)審、評(píng)議對(duì)比、民主決策、上級(jí)審批的程序，必須堅(jiān)持‘先簽合同后施工的原則。給外包企業(yè)或外包勞務(wù)隊(duì)伍計(jì)價(jià)要嚴(yán)格按合同規(guī)定和工程進(jìn)度進(jìn)行，按計(jì)價(jià)和合同分階段撥款，嚴(yán)禁超進(jìn)度、超合同付款。

“以前項(xiàng)目經(jīng)理需要資金，根本不需要合同，這就有可能產(chǎn)生無(wú)人管控的灰色地帶，現(xiàn)在項(xiàng)目部必須依據(jù)承包合同管理流程。竣工后兩個(gè)月內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)報(bào)總公司應(yīng)付賬款明細(xì)表，若不能及時(shí)上交明細(xì)表，總公司有權(quán)拒絕付款，由項(xiàng)目部自行解決。平時(shí)財(cái)務(wù)部每個(gè)月都制定應(yīng)收賬款單及時(shí)催收各項(xiàng)應(yīng)收款，把催收責(zé)任落實(shí)到具體部門和具體入。特別是對(duì)臨近法院受理時(shí)限的欠款提醒注意運(yùn)用法律手段催收欠款?！崩钇G紅表示，這一整套應(yīng)收賬款的管理制度細(xì)化之后，實(shí)施一年以來(lái)效果顯著，“直接責(zé)任人與目標(biāo)責(zé)任綁定，弦繃緊了，射出的箭才有力?！?/p>