梁永祥

（南京大學政府管理學院，江蘇南京 210093）

我國傳統(tǒng)家族企業(yè)如何走出“增長的痛苦”

梁永祥

（南京大學政府管理學院，江蘇南京 210093）

文章從可持續(xù)發(fā)展的角度，對我國傳統(tǒng)家族企業(yè)遭遇的各種“增長的痛苦”進行了梳理，把脈病因，緊抓癥結，問診開方，認為我國傳統(tǒng)家族企業(yè)唯有通過專業(yè)化管理的道路，才能完善組織結構、提升管理能力、吸引高素質(zhì)人才，實現(xiàn)從“人治”向“法治”的轉變，從而走出“增長的痛苦”。

家族企業(yè)；增長的痛苦；專業(yè)化管理

一、家族企業(yè)及其“增長的痛苦”

“增長的痛苦”概念由厄威克·弗萊姆茲在《增長的痛苦——通過規(guī)范管理戰(zhàn)勝企業(yè)增長中的危機》一書中提出，作者認為，以企業(yè)家為主導的傳統(tǒng)企業(yè)在經(jīng)歷一段發(fā)展過程后，必然會面臨發(fā)展的瓶頸，遭遇“增長的痛苦”。弗萊姆茲在總結了蘋果、科盟多、奧斯邦等企業(yè)的發(fā)展歷程和管理經(jīng)驗之后，得出了傳統(tǒng)的以企業(yè)家精神為支撐的企業(yè)如何突破“增長的痛苦”，走向規(guī)劃的、專業(yè)化的治理之道。

弗萊姆茲認為每個企業(yè)的生命周期可以分為四個階段。一是新建階段。在這一階段之中，企業(yè)從沒有銷售額到銷售額接近100萬美元，所以，企業(yè)為了獲得成功，必須完成所有重要的任務。二是擴張階段。在這一階段中公司的銷售收入和員工人數(shù)急劇增長，大多數(shù)企業(yè)從100萬美元擴展到1000萬美元，同時，這一階段也出現(xiàn)了一些挑戰(zhàn)，如資源被利用到了極限，日常的生產(chǎn)、運輸、采購、會計等經(jīng)營系統(tǒng)幾乎被“蜂擁而至”的產(chǎn)品和服務淹沒。在這一階段，企業(yè)開始經(jīng)歷“增長的痛苦”，但是這些問題很容易被增長的欣喜所掩蓋。第三階段是專業(yè)化階段。高層在意識到第二階段的困難和問題之后，開始轉變或轉型，改變自己的組織結構，同時改變自己的管理方式和方法，進行規(guī)范化的管理、計劃、組織、激勵、領導和控制。第四階段是鞏固階段，通過企業(yè)文化的塑造來鞏固第三階段的成果。最后企業(yè)再走向多元化和一體化之路，在衰落與復興之間不斷循環(huán)。

弗萊姆茲關于企業(yè)成長階段的劃分如下［2］：

在經(jīng)歷“增長的痛苦”階段，企業(yè)必然面臨著管理混亂、缺乏長遠規(guī)劃、銷售額導向、人力資源不足等一系列難題，尤其從企業(yè)的擴張階段開始，各種“恐怖事件”開始累積，產(chǎn)品質(zhì)量原因不明地大幅度下降，人才急劇流失，企業(yè)家必須及時識別這種“痛苦”，并診斷出原因，采取措施從以“企業(yè)家精神”為主的管理向專業(yè)化管理階段轉變，并通過企業(yè)文化塑造鞏固轉變成果，保持企業(yè)旺盛的生命力。

通過以上分析可知弗萊姆茲“增長的痛苦”具有以下幾個方面的特點：

（1）“增長的痛苦”是所有企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)過程，是一種企業(yè)發(fā)展中的普遍現(xiàn)象。

（2）“增長的痛苦”一般發(fā)生在企業(yè)的擴張階段。按照弗萊姆茲的調(diào)查，企業(yè)的“增長的痛苦”多發(fā)在企業(yè)識別好市場且已經(jīng)有較為適應市場的產(chǎn)品和服務之后，隨著企業(yè)訂單量的不斷增長，企業(yè)銷售額持續(xù)上揚，當企業(yè)規(guī)模達至100—1000萬美元的時候，各種難題開始暴露，問題應接不暇，開始承受“增長的痛苦”。

（3）企業(yè)“增長的痛苦”的原因是企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與組織規(guī)模嚴重不適應。正如作者對企業(yè)發(fā)展的階段性劃分中所描述的，當企業(yè)發(fā)展到擴張階段之后，各種資源被使用到極限，組織的人員和機構開始急劇膨脹，各種問題接踵而至，當組織規(guī)模已經(jīng)不能應付增長的需要，危機便會出現(xiàn)，而一旦管理者對這種危機久拖不查，便會有“覆滅”的危險。

（4）專業(yè)化管理是化解“增長的痛苦”的有效途徑。為了應對“增長的痛苦”，弗萊姆茲開出了一劑藥方。首先開展一次企業(yè)評價或審查，確定公司發(fā)展階段及其在每個領域的優(yōu)點和缺點；其次制定一個企業(yè)發(fā)展的計劃，包括特別的目標和完成這些目標的計劃；再次是實施計劃并監(jiān)督完成情況，包括建立新的組織體系，通過培訓與開發(fā)系統(tǒng)提升管理者和員工的素質(zhì)，并監(jiān)督這種改變對企業(yè)發(fā)展的適應程度。這四個步驟，“診斷、計劃、實施和控制企業(yè)組織能力的變化——是從一個以企業(yè)家精神為主導的企業(yè)向一個專業(yè)化管理的企業(yè)進行平穩(wěn)過渡的重心。這些步驟也同樣適合于任何規(guī)模、行業(yè)或是目前所處階段的企業(yè)?！本唧w而言，專業(yè)化包括了制定戰(zhàn)略計劃、完善組織結構、加強培訓開發(fā)和組織控制系統(tǒng)、強化領導，注重企業(yè)文化建設等多個方面。

表1：企業(yè)發(fā)展階段

二、傳統(tǒng)家族企業(yè)遭遇“增長的痛苦”的原因

（一）“家族觀念”的影響

在我國傳統(tǒng)文化中，“家”是農(nóng)業(yè)社會的基本單位，家庭一般為“五口之家”，具有生產(chǎn)、生活、教育、娛樂、防衛(wèi)等功能，是農(nóng)業(yè)社會自成一體的社會細胞，在家庭中，一般男性長者具有家族的統(tǒng)治權。根深蒂固的“家”文化，一方面使得傳統(tǒng)家族企業(yè)適應了一定的經(jīng)濟環(huán)境，另一方面也讓企業(yè)在新環(huán)境下受到了制約。這種家文化導致在管理方面極容易出現(xiàn)以下現(xiàn)象：

一是家長式管理。由于企業(yè)組織的設計是家族組織的移位，家庭或家族中的權威人物自然就是企業(yè)的權威。按照韋伯的觀點，家族的權威帶有“克里斯馬”色彩，屬于傳統(tǒng)組織的權力中心，而官僚組織的權力是根據(jù)合理性、合法性而設計的，是現(xiàn)代社會職業(yè)化、專業(yè)化的必然結果。但家族企業(yè)組織的家長自然而然地成為企業(yè)的權力核心，其合理性和合法性不會受到組織內(nèi)其他成員的質(zhì)疑。

二是人情至上。既然企業(yè)組織結構是家族結構的移位，家庭或家族內(nèi)的脈脈溫情也接踵而來。血親、姻親、宗親、鄉(xiāng)親等關系，是家族企業(yè)內(nèi)的基本人際關系，再加上一起創(chuàng)業(yè)的兄兄弟弟，結拜認領等形成的干親，共同構成家族企業(yè)的人事關系?！扒椤⒗?、法”是處理家族企業(yè)內(nèi)部關系的三種手段，以“情”為重，以“理”為據(jù)，“法”只是補充。

三是“等級”分明。家族內(nèi)的關系有親疏，在企業(yè)內(nèi)的職權設置就有差異。家族企業(yè)在人員提拔上最受攻擊的當屬任人唯親。這種現(xiàn)象，與封建王朝的權力接班如出一轍。企業(yè)中高層經(jīng)理的安排，往往也是親戚朋友捷足先登。越發(fā)是在企業(yè)的穩(wěn)定時期，這種現(xiàn)象就越突出。只有在企業(yè)的困難時期或競爭加劇時期，這種情況才會有所好轉。

（二）管理缺位

一是經(jīng)驗管理模式大行其道。經(jīng)驗性管理是傳統(tǒng)家族管理的普遍現(xiàn)象，總體而言，企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)的生產(chǎn)和管理知識。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化，信息不完全和不對稱將逐漸超出家族成員所擁有的有限經(jīng)驗，造成家族化企業(yè)難以適應多變的市場，給企業(yè)生存帶來風險。同時，家族化管理還容易扼制管理體制的創(chuàng)新。

二是企業(yè)決策失誤過多。企業(yè)的所有者并不一定就是優(yōu)秀的管理者，僅靠企業(yè)所有者做出的經(jīng)營決策難免會有失誤，特別是隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴張，經(jīng)濟形勢日趨復雜，競爭日益激烈，僅靠一人主觀決策很難保證這種決策的科學性，企業(yè)要長期發(fā)展就需要決策者用戰(zhàn)略的眼光看問題，這就需要專業(yè)化、規(guī)范化的企業(yè)管理，而在家族企業(yè)中很難保證某個決策者依靠個人的想法就能夠做出戰(zhàn)略性決策。

三是員工積極性得不到有效發(fā)揮，企業(yè)凝聚力下降。家族成員在企業(yè)中的位置并不一定靠能力和業(yè)績，而是在很大程度上依賴于血緣關系或者與家族關系的親疏，至于非家族成員則更是難以實現(xiàn)自身的價值。因此，經(jīng)過了企業(yè)的原始積累階段，企業(yè)員工包括家族成員和非家族成員普遍存在積極性不高的問題。而當企業(yè)有了相當積累和發(fā)展之后，家族成員間的利益矛盾加深，特別是在企業(yè)產(chǎn)權事先未加嚴格界定的條件下，更易產(chǎn)生摩擦。

（三）組織結構僵化、信任缺乏

健全完善而規(guī)范的組織結構是家族企業(yè)有效治理的保證。就目前中國的傳統(tǒng)家族企業(yè)而言，絕大多數(shù)企業(yè)都設有董事會，但其中多數(shù)企業(yè)的董事會組成人員都是家族成員。由于所有權與經(jīng)營權的高度統(tǒng)一，很少有企業(yè)設置監(jiān)事會、股東大會，即使有也只是擺設而已。由此可以想見，中國家族企業(yè)的決策機制、治理結構皆高度不健全，更勿提運行的規(guī)范有序。當然，這種家族治理也與市場環(huán)境不健全、不規(guī)范有關，在信任程度較差的情況下，它能實現(xiàn)較好的自我保護。

（四）企業(yè)文化的影響

一是不重視。我國很多家族企業(yè)并沒有意識到企業(yè)文化建設的重要性，也沒有注重建設本企業(yè)的文化。

二是易短視。家族企業(yè)的企業(yè)文化產(chǎn)生的根源決定其建設必定帶有一定的家庭化、個人化和感性化色彩，有些企業(yè)的文化甚至帶有濃厚的功利性。一些企業(yè)存在的主要目的就是實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化，為自己和家族聚斂更多的財富，卻忽視了企業(yè)在國民經(jīng)濟中所應承擔的社會責任感和民族使命感。

三是不務實。每個家族企業(yè)都有各自不同的奮斗歷程，所以每個家族企業(yè)應該具有不同的各具特色的企業(yè)文化才對。但是現(xiàn)在許多家族企業(yè)的企業(yè)精神基本都是團結、創(chuàng)新、求實、拼搏等詞匯，雖然能夠體現(xiàn)出時代的精神風貌，但過于流于形式和普遍化，沒有將家族企業(yè)真正的特色融入進去。這也從某一方面反映了家族企業(yè)對于建設企業(yè)文化的重視不夠，很多都是照搬照抄，形式化色彩嚴重。

三、通過專業(yè)化管理走出“增長的痛苦”

在傳統(tǒng)家族中，大部分企業(yè)家總是習慣于把企業(yè)看作是家族的財富，其關注的重點也僅僅是通過各種方式獲取高額利潤，而將企業(yè)的永續(xù)發(fā)展放在了次要的位置，更勿提承擔社會責任，促進社會和諧。當前，我國經(jīng)濟發(fā)展正處于十分關鍵的轉型期，在經(jīng)濟全球化、政治多極化、文化多元化的沖擊下，家族企業(yè)要想獲得長足發(fā)展，就必須以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為終極目標，辯證地認識家族企業(yè)本身的積極作用和局限性，深入了解當代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)之間的異同，建立完善的組織結構和制度體系，在自身素質(zhì)不適應企業(yè)的快速發(fā)展或環(huán)境的變化時廣招賢才，吸納管理精英。家族企業(yè)的企業(yè)家們必須持守著這樣的理念：企業(yè)的成功在于將其打造成百年老店，基業(yè)長青。

（一）“人治”走向“法治”

傳統(tǒng)家族企業(yè)管理帶有很濃厚的“人治”色彩，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲。家長式、集權式管理容易導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤；企業(yè)不是靠健全的機制進行管理，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和賞識，靠簡單的信任和親情去約束人。企業(yè)的管理過程呈現(xiàn)出主觀性、隨意性，缺乏科學性、制度性、契約性。要實現(xiàn)家族民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立起科學的組織機構，科學的經(jīng)營理念，從理性的高度避免管理的隨意性、主觀性，依據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運作，實現(xiàn)從“人治”向“法治”的轉變。

要實現(xiàn)這種轉變，就需要進行有與之相配套的人事制度安排。這要求一方面，攻克家族企業(yè)的組織機制障礙、人力資源限制以及不科學的決策程序，對家族管理制度進行漸進式的改良；另一方面，要求盡快變革產(chǎn)權制度，實現(xiàn)資本的社會化。這必然會涉及到形形色色的成員關系，在妥善處理企業(yè)積弊的同時，還要充分維護其穩(wěn)定。同時，中國的家族企業(yè)普遍存在著諸多先天不足，如家族成員不具有專業(yè)管理知識與經(jīng)驗，文化素質(zhì)較低，驕傲自滿情緒高等，所以企業(yè)同時也要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業(yè)。因此，家族企業(yè)要想發(fā)展、壯大，必須逐步由人治走向法治，用人也不再局限于家族內(nèi)部，要逐步淡化家族色彩，建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。

建立職業(yè)經(jīng)理人管理模式是家族企業(yè)從“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過渡的重要措施。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模較小，市場競爭不激烈，所有者與經(jīng)營者合一，以親屬紐帶運作具有明顯的成本優(yōu)勢，對職業(yè)經(jīng)理要求并不迫切，甚至還有排斥情緒。但在家族企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模，特別是在競爭激烈、企業(yè)規(guī)模日益擴大時，不具備企業(yè)需要的經(jīng)營能力、管理能力的創(chuàng)業(yè)者和家庭成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者的問題就顯現(xiàn)了出來。如果創(chuàng)業(yè)者不具備勝任經(jīng)營者條件，不能再駕馭指揮整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展時，其最優(yōu)選擇就是為公司從經(jīng)營者市場中選擇最有能力的經(jīng)營者和職業(yè)經(jīng)理人，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)的轉換，完成內(nèi)部管理機制的創(chuàng)新，通過制度管理企業(yè)。通過聘用職業(yè)經(jīng)理管理企業(yè)，可以避免人際關系的干擾，使家族企業(yè)順利進入制度管理階段，從而實現(xiàn)管理創(chuàng)新。但是職業(yè)經(jīng)理人需要繼續(xù)秉承原來的傳統(tǒng)，奉行原來的經(jīng)營理念、企業(yè)精神和家族的主要價值觀，為企業(yè)的興旺繁盛做貢獻。企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間應該跳出一味強化物資紐帶的常規(guī)思路，要建立共同的價值觀、相互尊重，并且給經(jīng)理人提供具有挑戰(zhàn)性的工作和發(fā)展機會，實施正確的溝通戰(zhàn)略，在事業(yè)共創(chuàng)、志同道合的更高層面上進行更高強度的利益捆綁，克服家族企業(yè)忽視人才，排擠“外來人員”的缺陷，使企業(yè)能夠長久發(fā)展。

（二）構建組織發(fā)展的長遠規(guī)劃

首先是深刻認識企業(yè)發(fā)展的核心競爭力模式，占領知識經(jīng)濟時代戰(zhàn)略競爭的制高點。按照成長戰(zhàn)略的一般路徑來看，一定時期擁有核心競爭力的家族企業(yè)多是從專業(yè)化戰(zhàn)略突破開始，借助當時可以成為核心競爭力的某一專有技術進入市場，進而通過資本、品牌戰(zhàn)略等實施擴張，在與發(fā)展環(huán)境相適應的時候，可以繼續(xù)通過相關多元化或非相關多元化的戰(zhàn)略保持成長。但是在每一戰(zhàn)略轉折點上，都有一些企業(yè)由于對核心競爭力認識模糊而錯過最佳戰(zhàn)略時機，喪失原有的核心競爭力優(yōu)勢，結果就無法真正實現(xiàn)模式的創(chuàng)新和轉變，站到知識經(jīng)濟時代競爭戰(zhàn)略的制高點上。

其次是不斷提升企業(yè)能力，保持企業(yè)恒久的競爭力。一是學習能力。要強化企業(yè)內(nèi)部學習機制，學習消化新知識、新技術、新信息，不斷提高企業(yè)職工整體素質(zhì)，培養(yǎng)企業(yè)成為學習型組織。二是創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是維持企業(yè)在同行業(yè)領先地位的關鍵。企業(yè)只有在技術、營銷和管理等方面進行全方位創(chuàng)新，才能適應新的形勢需要。三是尋找潛在市場的能力。從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構建支撐這種優(yōu)勢的潛在核心能力。所謂從競爭對手那兒尋找機會是指通過對競爭對手的分析，發(fā)現(xiàn)它們的弱點，發(fā)展自己的比較優(yōu)勢；而從市場空缺中尋找機會則是指通過對消費需求變化的分析，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式與方法，而這本身就是在建立和發(fā)展核心競爭力。

（三）建立科學的決策機制

成功的家族企業(yè)會設置專門的機構來討論與經(jīng)營相關的家族事務，這些機構包括家族理事會和家族股東會等形式。正是因為這些機構的存在，使董事會成員能夠從繁雜的家族事務中脫身，集中精力去考慮公司戰(zhàn)略問題，考慮如何創(chuàng)造長期的股東價值。同樣，當設置了家族理事會這樣的機構后，企業(yè)就可以更容易根據(jù)“功能互補”的原則，選擇在閱歷、觀念和能力上與家族董事會成員互補的董事會成員，而不是出于親情或家族責任的考慮來選擇董事會成員。

企業(yè)領導人在做出重大決策時，應集思廣益，聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見，在調(diào)查研究的基礎上科學決策，改變過去那種憑直覺的做法，減少決策失誤的風險；其次，提倡參與管理，鼓勵職工對企業(yè)提出合理化建議，改變過去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對上級的命令持不同看法，鼓勵創(chuàng)新，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性；第三，應進行有效的授權，用人不疑，疑人不用，應對下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應的責權利，鼓勵其獨立完成工作，領導者只給予必要的指導和監(jiān)督而不是像過去那樣事必躬親。

（四）建立開放的人力資源系統(tǒng)

一是遵循“不拘一格”的用人準則。工業(yè)化的歷史研究表明，在落后的社會中，報酬一般按照關系、地位和性別來分配，職務安排則按照社會關系的親疏進行，這是一種典型的特殊主義現(xiàn)象。而在生產(chǎn)力發(fā)達的社會中，專業(yè)資格和技能成為報酬分配的決定因素。因此，家族企業(yè)要想跟上世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流，就必須超越以特殊主義為原則的人格化社會網(wǎng)絡交易而進入到非人格化的制度性交易。

二是建立公平暢通的晉升渠道。首先，人力資本在交易前難以衡量和評估，而且“相馬”難免會受到“伯樂”個人的偏好、性格和一時心情影響，“相馬”的效率實際上并不高。其次，新員工的加入往往會對老員工產(chǎn)生強大的心理沖擊。新老員工之間的摩擦將損害企業(yè)的團結氛圍，不利于維護企業(yè)的凝聚力。實行“賽馬”管理，按照既定的、公開的、公平的制度進行篩選人才，在企業(yè)內(nèi)達成按公平規(guī)則進行競爭的共識，一方面可以促進新老員工之間展開能力競爭大賽，提升員工技能，另一方面還可以創(chuàng)造和諧、生動的企業(yè)氛圍，形成開放、外控型的企業(yè)文化。

三是建立有效的培訓開發(fā)系統(tǒng)。人力資源開發(fā)是指對企業(yè)員工素質(zhì)和技能的培養(yǎng)與提高，以及使他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)個人價值。我國大多數(shù)家族企業(yè)把對員工的培訓看作是企業(yè)的一種成本而不是投資，這種觀念直接影響了家族企業(yè)對員工培訓的實施。在多數(shù)家族企業(yè)中，一般實行重血緣、輕外人和重高層、輕基層的培訓模式，企業(yè)把培訓精力和資本都花在自己人身上。在家族企業(yè)里，企業(yè)主總是對于家族外的員工很少有教育培訓投入，認為多一個人就多一份支出，而對于家族成員特別是子女給予最好的教育及經(jīng)商經(jīng)驗熏陶，使企業(yè)的人力資源開發(fā)具有片面性。

組織培訓開發(fā)系統(tǒng)共包括基本管理技能、業(yè)務操作管理技能、組織管理技能、組織開發(fā)技能及管理技能的轉變幾個層面。每一層面對應不同的層級要求，管理者需要首先針對自身組織的不同狀況，對組織的培訓需求及其重要方面進行區(qū)分，然后有重點、分階段地進行管理開發(fā)。

（五）完善家族企業(yè)文化

大多數(shù)家族企業(yè)的企業(yè)文化為樹立與維護家長制權威而服務，沒有形成“以人為本”的企業(yè)文化，為此，家族企業(yè)必須從自身的實際出發(fā)，重構企業(yè)文化。

第一，要突出家庭親合力的特色。家族企業(yè)是家庭關系與企業(yè)相結合的產(chǎn)物，其所具有的獨特企業(yè)文化傳統(tǒng)，是企業(yè)發(fā)展必不可少的內(nèi)在動力。企業(yè)文化的建設需要突出家庭的親合力特色，要以家族成員之間信任度高、目標容易統(tǒng)一、經(jīng)營中“道德風險”行為概率小的特點，來培育企業(yè)精神、共同的價值觀念、文化氛圍以及廣大員工認同的道德規(guī)范和行為方式。要糾正那種把企業(yè)文化簡單地等同于企業(yè)文體活動的不準確的、片面的認識和做法。

第二，堅持不斷創(chuàng)新。家族企業(yè)成功之后容易滋生事業(yè)和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進入，這勢必阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，家族企業(yè)必須跟上時代的步伐，在進行管理創(chuàng)新的同時，進行文化創(chuàng)新，把現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化融入家族企業(yè)的規(guī)章、道德規(guī)范、行為準則、精神風貌等方面，培養(yǎng)新型的人際關系，增強企業(yè)的凝聚力，塑造員工良好的行為方式和企業(yè)的良好形象，實現(xiàn)企業(yè)與個人的全面發(fā)展。

第三，構建平等、和諧的人文氛圍。家族企業(yè)的一個特點是，容易自覺或不自覺地形成在文化和情感上相對封閉和帶有心理優(yōu)越感的“家人”圈子，偏聽偏信，任人唯親。這會嚴重打擊非家族企業(yè)成員，扭曲和擾亂企業(yè)正常的管理機制。良性的企業(yè)文化要盡力消除企業(yè)內(nèi)部存在的這種固有的不平等現(xiàn)象，做到對內(nèi)以全體員工為本，對外以顧客、用戶為本，而不是只考慮家族成員。要在企業(yè)中提倡平等、公平、公正意識，教育和管理好所有家族成員，與非家族成員真誠溝通，同甘共苦，和諧共處。這樣員工才會真正感到自己是企業(yè)的主人，自覺地認同企業(yè)的價值觀與長遠目標，發(fā)自內(nèi)心地去為企業(yè)發(fā)展貢獻自己的力量。

總體而言，我國的家族企業(yè)在過去三十多年的發(fā)展過程中，搶抓了經(jīng)濟發(fā)展的機遇，占領了我國企業(yè)的幾乎半壁江山，取得了舉世矚目的成績，成為我國國民經(jīng)濟重要的增長點，這是傳統(tǒng)家族企業(yè)在我國具有適應性和優(yōu)越性的體現(xiàn)。但是同時，我國傳統(tǒng)家族企業(yè)也不可避免地面臨著“增長的危機”且有愈益嚴重的趨勢，制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。我國的家族企業(yè)要想超越“增長的痛苦”，實現(xiàn)自己做大做強的夢想，就必須采用現(xiàn)代的管理制度和手段，建立起集合傳統(tǒng)家族制度和現(xiàn)代企業(yè)制度二者優(yōu)勢于一身的現(xiàn)代家族企業(yè)制度和管理模式，走上專業(yè)化管理的路徑，在組織結構、人力資源、思想觀念等多方面實現(xiàn)創(chuàng)新，并致力于加強優(yōu)秀企業(yè)文化的建設，提升企業(yè)家自身的綜合素質(zhì)，方能實現(xiàn)家族企業(yè)的長期、健康、可持續(xù)的發(fā)展。

［1］（美）小艾爾弗雷德·D·錢德勒.看得見的手——美國企業(yè)的管理革命［M］.北京：商務印書館，1987.92.

［2］厄威克·弗萊姆茲等.增長的痛苦——通過規(guī)范管理戰(zhàn)勝企業(yè)增長中的危機［M］.北京：中國經(jīng)濟出版社，1998.32.

The Discussion of Traditional Business Getting out of the“Pains of Increase”

LIANG Yong-xiang
（Government Management College of Nanjing University，Nanjing 210093，China）

The paper anaiyzes and proposes a solution to a variety of“pains of increase”encountered by the Chinese family businesses from the perspective of sustainable development and maintains that only through professional management can the traditional family business improve the organizational structure and management capacity to attract highly qualified personnel to achieve the shift from the “rule of man”to the“rule of law”thus to get out of the“pains of increase”.

family business；pains of increase；professional management

2011-10-22

F121.23

A

1009-6566（2012）02-0067-06

家族企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的雛形。在學術界，較早對家族企業(yè)做出定義的是錢德勒。他認為家族企業(yè)是：“企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企業(yè)股權。他們與經(jīng)理人員維持密切的私人關系，且保留高階層的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源配置和高階人員選拔方面?！保?］從錢德勒的定義中可以看出，家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握企業(yè)的全部所有權和經(jīng)營控制權，而是一種大部分和基本掌握這兩種權利的企業(yè)組織形式。這個定義雖未將家族企業(yè)的全部外延都包括進來，但也表明家族企業(yè)并不是那種企業(yè)所有權為純家族的封閉狀態(tài)。

本文認為家族企業(yè)是家族資產(chǎn)占主導、家族規(guī)則和企業(yè)規(guī)則的結合體，并把家族企業(yè)看成是家族成員對企業(yè)的所有權與控制權保持擁有的一個連續(xù)分布的狀態(tài)。它包括從所有權與控制權不可分離地被家族成員緊密持有的形式，到企業(yè)上市后，家族成員對企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營管理保持臨界控制權的企業(yè)。其規(guī)?？尚≈良彝プ鞣皇?，也可大到成為一個“企業(yè)帝國”，其形態(tài)有單一業(yè)主制、純家族制、泛家族制、家族成員在公司所有權和經(jīng)營權中保持臨界控制權的上市公司等幾種形態(tài)。

中國的家族企業(yè)有著十分悠久的傳統(tǒng)。作為一個長期保存著“家本位”文化的東方大國，家族所有、家族經(jīng)營被奉為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會中的第一法旨。中國的手工業(yè)作坊，從殷周時代開始就有記載，真正傳統(tǒng)意義上的近代企業(yè)，始于清末洋務運動的開端，迄今已有一百五十多年的歷史。20世紀初期，中國民族工業(yè)如雨后春筍般地得以發(fā)展，絕大多數(shù)采取家族企業(yè)的組織形態(tài)，成為當時中國民族工業(yè)的主流。伴隨著新中國的建立，特別是改革開放之后，家族企業(yè)借力政治昌明、經(jīng)濟騰飛而有了長足的發(fā)展。但不少企業(yè)躍過上述發(fā)展階段而成為較大規(guī)?；蛉珖酥羾H性、多元化經(jīng)營企業(yè)時，家族化治理就嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展，甚至會給企業(yè)帶來難以逾越的危機，使它們在市場競爭的“生存檢驗”中消亡。典型的有珠海的巨人集團，中山的愛多以及沈陽的飛龍集團等。劉志彪教授指出，中國當代民營企業(yè)發(fā)展，正在遭受如多元化、人才機制、管理混亂、社會信任、企業(yè)擴張、所有權與經(jīng)營權過于集中等十個方面“增長的痛苦”。

梁永祥（1986—），男，貴州思南人，南京大學政府管理學院行政管理專業(yè)碩士研究生，研究方向為公共行政、公共政策。