姚夫平

現(xiàn)代學校制度建設的前提是必須明確好三個關系。

一、厘清學校與政府的關系

明確學校與政府的關系是實現(xiàn)現(xiàn)代學校制度的第一步，沒有這一步，就罔論現(xiàn)代學校制度建設。

在現(xiàn)代學校制度建設中，校長要對學校管理全面負責，但不是無限負責。全面負責是指：校長對學校依法進行管理，對在職責范圍內(nèi)的事務具有處置權并承擔決策后果的責任。而就目前來看，由于校長的職責不清晰，造成了校長的無限責任，他們要對不是他們職責范圍內(nèi)的事，以及他們管不到的事負責。

學校與政府部門正常的關系應該是怎樣的？教育行政管理部門作為政府機構(gòu)，只要在學校貫徹落實黨的教育方針和國家的教育政策上把關，對學校的管理應是宏觀指導和依法督導，主要體現(xiàn)在監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務上，不應在具體的教育教學和人、財、物上做行政干預。學校應負責制定發(fā)展規(guī)劃和工作計劃，由政府批準并提供必需的人、財、物的支持和完成任務的考評驗收。

政府在人事管理方面，通過公開招聘，擇優(yōu)聘任的辦法，著重歸口管理好中、小學的法人（校長）。推行校長聘任制，實行校長“組閣”制，由校長負責聘任副校長、中層干部和教職員工。

在經(jīng)費使用方面，校長根據(jù)上級下?lián)艿慕處煱晒べY總額，具有按規(guī)范分配的權力，對下?lián)艿霓k學經(jīng)費具有支配權。學校每年必須向教育行政部門提交報告，說明財產(chǎn)的使用、經(jīng)費的安排等情況，接受教育行政管理部門對學校的監(jiān)督和效益評價。尤其在學校重大工程建設方面，事前就做出詳細的報告，呈報教育行政管理部門論證審批，工程竣工后，接受教育主管部門的驗收與審計，確保工程建設質(zhì)優(yōu)價廉，效益至上。

二、理順學校與教師的關系

長期以來，我國實行計劃經(jīng)濟體制下的人事管理制度，實行一種通過計劃錄用、行政調(diào)配的形式使用和管理教師的制度。這種制度不但嚴重滯后于國家勞動人事制度改革的步伐，而且不能適應教育改革與發(fā)展的需要，其弊病主要表現(xiàn)在：一是教師管理方式過于集中和統(tǒng)一，學校沒有足夠的用人自主權，不能很好地成為面向社會、自主辦學的實體；二是教師人力資源得不到優(yōu)化配置，教師使用效率不高，需要的教師進不來，不需要的教師又出不去；三是學校和教師之間沒有明確的權利與義務關系，勞資關系不規(guī)范，教師工作缺乏嚴格的責任制，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，沒有根本解決“人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低”的問題，教師職業(yè)仍然是“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”，學校用人制度和教師隊伍建設仍然是制約基礎教育改革與發(fā)展的瓶頸之一。

筆者認為解決之道在于盡快建立“區(qū)域性的教育人力資源市場”。把教師的人事檔案集中到市、區(qū)教育人力資源市場統(tǒng)一管理，打破教師的學校（單位）所有制，使教師能夠在學校崗位需求的市場里接受選擇并找到自己的位置；從而激活和優(yōu)化教師隊伍。每年的七月各學校向教育人力資源市場提供上年度教師工作的業(yè)績報告，并在教育人力資源市場招聘下學年的教師，與教師簽約。在這個市場里，不僅教師要接受選擇，學校和校長也會經(jīng)歷市場選擇的考驗；校長的人格魅力、管理水平、治校理念、辦學效益等也會成為教師選擇的目標。

三、明確學校與家庭的關系

理想的學校與學生及家長的關系應該是同盟的而非對立的關系，而現(xiàn)實中上述關系往往表現(xiàn)為對立的情形。

筆者以為可以借鑒以下幾種家校關系模式，依法理順學校、學生及家長的責、權、利關系。

1. 理解型。學校與家庭的關系不同于企業(yè)與客戶的關系，其共同點是：都是服務與被服務的關系。不同點是：企業(yè)與客戶的利益往往表現(xiàn)為矛盾的背離關系；而學校與家庭的利益關系卻始終是高度一致的。父母與教師深刻地認識到他們是一個利益的共同體。他們的達成共識、目標一致；步調(diào)統(tǒng)一，風險共擔。

2. 浸入型。學校與家庭的合作就像是兩個齒輪的相互契合，你中有我，我中有你，產(chǎn)生合力。學校教育和家庭教育互相滲透，家長被請進校園，參與學校教學與管理活動；教師走進家庭，與父母共同制定教育計劃。

3. 契約型。這是最理想的型態(tài)，是發(fā)達國家學校的普遍做法，它有效地實現(xiàn)了僅靠道義約束所不能達到的家校合作模式的理想型態(tài)。父母或監(jiān)護人在把孩子送到學校之時，即與學校簽訂合約，以法律法規(guī)的形式明確雙方的職責，共同承擔起育人的責任。

（作者單位：深圳市福田區(qū)彩田學校）