桂華明，馬士華

（1.湖北大學(xué)商學(xué)院，湖北武漢430062；2.華中科技大學(xué)管理學(xué)院，湖北武漢430074）

基于供應(yīng)驅(qū)動的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式

桂華明1，馬士華2

（1.湖北大學(xué)商學(xué)院，湖北武漢430062；2.華中科技大學(xué)管理學(xué)院，湖北武漢430074）

滿足需求是供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈協(xié)同運作的原動力，而供應(yīng)及供應(yīng)商在供應(yīng)鏈協(xié)同方面起著重要的作用。特別是在資源獲取難度增加、供應(yīng)商生產(chǎn)能力投入有限的現(xiàn)實情況下，如何合理考慮供應(yīng)商的利益，對供應(yīng)資源進行優(yōu)化與整合，提高供應(yīng)商與制造商之間、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)活動協(xié)調(diào)性，真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同運作，具有很強的理論價值和現(xiàn)實意義。在供應(yīng)鏈核心制造企業(yè)與其上游供應(yīng)商的協(xié)同過程中，供應(yīng)商是主要的配合者和行動者，一方面需要供應(yīng)商主動參與到與核心企業(yè)的協(xié)同，另一方面不僅從需求，也需要從供應(yīng)出發(fā)進行供應(yīng)鏈協(xié)同。

供應(yīng)鏈；供應(yīng)驅(qū)動；協(xié)同運作

隨著科技發(fā)展、經(jīng)濟全球化和需求多樣化，產(chǎn)品生命周期越來越短，需求的不確定性增強，企業(yè)不得不采取分散化經(jīng)營模式并圍繞顧客需求進行管理。在新的競爭環(huán)境下，要求供應(yīng)鏈管理達到“4A”的水平，即Agility（敏捷性）、Adaptability（適應(yīng)性）、Alignment（聯(lián)盟性）、Architecture（整體連接性）。要達到這4個“A”的要求，開發(fā)和提高供應(yīng)鏈協(xié)同運作管理技術(shù)是根本[1]170～181。協(xié)同是供應(yīng)鏈管理的核心概念和重要機制。供應(yīng)鏈協(xié)同是指供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進行的彼此協(xié)調(diào)和相互努力[2]241～250。國內(nèi)外大量文獻從不同層次、不同角度對供應(yīng)鏈協(xié)同問題進行了研究，但由于供應(yīng)鏈中買方市場的普遍存在，在供應(yīng)鏈核心企業(yè)（主要是制造商）與其上游供應(yīng)商的協(xié)同問題上，相關(guān)文獻主要從核心企業(yè)的視角對下游如何驅(qū)動上游在物流和信息方面的協(xié)同配合展開研究（需求驅(qū)動，demand driven），但鮮有文獻研究上游驅(qū)動下游（供應(yīng)驅(qū)動，supply driven）的供應(yīng)鏈協(xié)同問題。

實際上，供應(yīng)及供應(yīng)商在供應(yīng)鏈協(xié)同方面起著異常重要的作用。在供應(yīng)鏈核心制造企業(yè)與其上游供應(yīng)商的協(xié)同過程中，供應(yīng)商是主要的配合者和行動者，一方面需要供應(yīng)商主動參與到與核心企業(yè)的協(xié)同，另一方面不僅從需求，也需要從供應(yīng)出發(fā)進行供應(yīng)鏈協(xié)同[3]?；诖?，如何系統(tǒng)、深入研究基于“供應(yīng)驅(qū)動”的供應(yīng)鏈協(xié)同運作及管理問題，是對現(xiàn)有供應(yīng)鏈協(xié)同運作及管理技術(shù)的完善與充實，并能夠?qū)?yīng)鏈的實踐運作起到一定的指導(dǎo)作用。

一、“供應(yīng)驅(qū)動”的概念與內(nèi)涵

何為“供應(yīng)驅(qū)動”?Bradley Z.Hull認(rèn)為“供應(yīng)驅(qū)動”鏈的需求預(yù)測僅用于長期決策，其日常物流活動由供應(yīng)商提供的產(chǎn)品/服務(wù)驅(qū)動，這些產(chǎn)品/服務(wù)不受客戶需求或需求預(yù)測的影響。“供應(yīng)驅(qū)動”鏈的運作特征不同于聚集客戶的“需求驅(qū)動”鏈，它認(rèn)為客戶需求盡管重要，但從屬于供應(yīng)源的決定與需要[4]218～236。Bradley Z.Hull列舉了一些供應(yīng)驅(qū)動的例子，如規(guī)?；a(chǎn)（Economies of scale）、供應(yīng)不確定和易腐品（Perishability or supply variability）、附產(chǎn)品和逆向 BOM（Co－products or inverted bill of material）、委托加工品（Commitment）、領(lǐng)取或支付協(xié)議品（Take－or－pay contract）等。

Bradley Z.Hull所定義的“供應(yīng)驅(qū)動”強調(diào)供應(yīng)鏈中產(chǎn)品以供應(yīng)為主導(dǎo)的特征，而本文主要從供應(yīng)鏈協(xié)同運作的角度研究“供應(yīng)驅(qū)動”的問題，“供應(yīng)驅(qū)動”不是不考慮需求，而是為了更好地滿足需求。在此，將基于“供應(yīng)驅(qū)動”的供應(yīng)鏈協(xié)同模式定義為以滿足需求方的快速、準(zhǔn)時、可靠以及低成本要求為目標(biāo)，通過對供方各個環(huán)節(jié)的資源整合與優(yōu)化，提高供應(yīng)商與制造商之間、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的二維業(yè)務(wù)活動協(xié)調(diào)性，使供應(yīng)鏈達到協(xié)同運作的一種新的管理方式。

目前的供應(yīng)鏈管理思想強調(diào)供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計劃和控制等職能的集成。例如，Evens認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。馬士華和林勇認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式[5]40～42，如圖1。

（圖1） 供應(yīng)鏈一維協(xié)同模式

由于買方市場的普遍存在，從提出供應(yīng)鏈的概念開始，便強調(diào)供應(yīng)鏈應(yīng)圍繞客戶需求進行組織和運作，供應(yīng)鏈中的供方一般處于被動和從屬的地位，他們不得不千方百計去滿足買方的產(chǎn)品需求和各種服務(wù)要求，并盡可能將買方施加的壓力（如降低成本、縮短響應(yīng)時間等）轉(zhuǎn)移給更上游的供方。在供應(yīng)資源充足和有足夠供應(yīng)能力的情況下，這種“需求至上”的思維和運作模式導(dǎo)致的供需方之間的矛盾和不協(xié)調(diào)往往被掩蓋。然而，隨著資源（特別是自然資源）的日趨稀缺，以及多樣化的產(chǎn)品和追求低成本迫使供方不得不減少緩沖的生產(chǎn)能力，供應(yīng)以及基于供應(yīng)驅(qū)動的供應(yīng)鏈協(xié)同運作越來越重要。

而且，由于買方優(yōu)勢地位的存在，供應(yīng)鏈成員之間的協(xié)調(diào)通常是一維的（縱向），如圖1中實線箭頭所指。在這種模式下，買方只從自身利益出發(fā)，分別向上游的每一個供方提出需求，供方則遵照執(zhí)行。買方為了保證供方能夠與其運作協(xié)同一致，會與供方進行適當(dāng)?shù)男畔⒔涣骱突Q，但主要是通過訂單或其他形式將自身需求信息傳遞給供方，而很少去了解供方的供應(yīng)能力，更少考慮供方利益。這種模式可能不利于供應(yīng)鏈的整體利益與協(xié)同。因為同一層級的多個供方提供的產(chǎn)品之間往往存在一定的相關(guān)性（如買方BOM中的零部件和原材料），在當(dāng)前盛行的零庫存生產(chǎn)（JIT）模式下，當(dāng)某一供方供應(yīng)短缺或供貨不及時，其他供方的準(zhǔn)時供貨會變得毫無意義。買方為了保證在JIT模式下供應(yīng)不中斷，通常對所有供方的交貨時間和交貨可靠性提出苛刻的要求，從而極大地增加了供方的營運成本，也間接增加了整個供應(yīng)鏈的總成本，不利于供應(yīng)鏈成員之間的協(xié)同。因此，本文認(rèn)為要保證整個供應(yīng)鏈有效協(xié)同運作，即要加強供應(yīng)商與制造商之間（縱向），也要加強供應(yīng)商與供應(yīng)商之間（橫向）的協(xié)調(diào)性，如圖2中虛線箭頭所指。

（圖2） 供應(yīng)鏈二維協(xié)同模式

從縱向的角度，供應(yīng)鏈協(xié)同運作主要涉及如下內(nèi)容：

一是需求信息共享。由于供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”（即供應(yīng)鏈中的需求信息從下游向上游逆向放大）的存在，要使供應(yīng)鏈中每個成員的生產(chǎn)和物流與實際需求同步，供應(yīng)鏈中上、下游成員之間需要實時共享需求信息。在實現(xiàn)需求信息共享的機制方面，最重要的實踐是沃爾瑪?shù)牧闶圻B線計劃，即通過在線系統(tǒng)將商品的POS銷售數(shù)據(jù)傳送給供應(yīng)商。供應(yīng)商如何與下游合作伙伴分享需求信息成為引發(fā)快速響應(yīng)（Quick response，QR）和有效客戶響應(yīng)（Efficient consumer response，ECR）計劃的基石。信息分享成為供應(yīng)商管理庫存（Vender managed inventory，VMI）、連續(xù)補貨計劃（Continuous replenishment programs，CRP）等供應(yīng)鏈管理模式的重要機制，并通過一些公司的實踐獲得成功，其他與信息分享相關(guān)的供應(yīng)鏈模式有聯(lián)合計劃、預(yù)測和補貨（Collaborative planning，forecasting and replenishment，CPFR），集中庫存管理（Centralized inventory management，CIM）等。

二是庫存協(xié)同。降低供應(yīng)鏈渠道的總庫存、加速供應(yīng)鏈的庫存周轉(zhuǎn)能夠有效減少供應(yīng)鏈總成本。CPFR是協(xié)同式庫存管理的典范，它在供應(yīng)鏈運作的整個過程中，應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，對供應(yīng)鏈不同客戶、不同節(jié)點的執(zhí)行效率進行信息交互式管理和監(jiān)控，對商品資源、物流資源進行集中的管理和控制，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的，它體現(xiàn)了供應(yīng)鏈協(xié)同管理的思想，能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈合作伙伴之間更廣泛深入的合作，是面向供應(yīng)鏈的有效策略[6]445～456。

三是生產(chǎn)協(xié)同。是指生產(chǎn)商將車間層與外部系統(tǒng)以及內(nèi)部的生產(chǎn)制造過程、業(yè)務(wù)過程與外部的合作伙伴的業(yè)務(wù)過程有效協(xié)同，將生產(chǎn)的敏捷性與業(yè)務(wù)過程同步進行的能力結(jié)合起來，靈活快捷地響應(yīng)客戶的需求。

四是物流協(xié)同。主要通過跨功能的組織協(xié)調(diào)和界面管理，解決供應(yīng)鏈中直接供需方之間的快速和準(zhǔn)時交付。

從橫向的角度，供應(yīng)鏈協(xié)同運作主要涉及如下內(nèi)容：

一是生產(chǎn)能力與計劃協(xié)同。在N：1（多個供應(yīng)商對一個制造商）的情況下，加強供應(yīng)商與供應(yīng)商之間生產(chǎn)能力與分配方面的信息共享，識別瓶頸供應(yīng)能力并進行相應(yīng)排產(chǎn)，以避免無效的作業(yè)優(yōu)先權(quán)。在JIT生產(chǎn)模式下，當(dāng)多個供應(yīng)商向一個制造商供貨時，供應(yīng)商之間很少互通生產(chǎn)能力和排產(chǎn)信息，如果某個供應(yīng)商不能準(zhǔn)時交貨，其他供應(yīng)商為保證按約定時間準(zhǔn)時交貨而對制造商訂單的優(yōu)先排產(chǎn)和其他方面的努力（如快速物流）可能是無意義的，在供應(yīng)商能力緊張的情況下，這種優(yōu)先排產(chǎn)可能增加供應(yīng)商的營運成本并影響對其他需求方的正常供貨。

二是庫存與物流協(xié)同。在JIT生產(chǎn)模式下，制造企業(yè)要求供應(yīng)商按小批量、多頻次的方式送貨，這種方式會增加供應(yīng)商的產(chǎn)品運輸成本和制造企業(yè)與多方協(xié)調(diào)的頻次。為了降低供應(yīng)成本和簡化與供應(yīng)商之間的關(guān)系，需要采取新的運作管理模式。一種方式是改傳統(tǒng)的供應(yīng)商送貨制為買方循環(huán)取貨制，由買方安排固定的車輛、司機和運輸路線依次到供應(yīng)商處取貨。另一種就是基于供應(yīng)集配（supply－h(huán)ub）的新的物流組織模式。在這種模式中，制造企業(yè)將其供應(yīng)物流活動委托給一個第三方物流公司，該物流公司在制造企業(yè)工廠附近建設(shè)或租用倉庫，上游的供應(yīng)商在倉庫中存放適量的貨物并根據(jù)庫存和需求信息補貨，而物流公司則根據(jù)制造企業(yè)的訂單和排產(chǎn)計劃將制造企業(yè)每班需要的物料組配后直接運送到制造企業(yè)的工位。

三是服務(wù)水平協(xié)同。在JIT供應(yīng)模式下，制造企業(yè)對供方的交貨提前期有嚴(yán)格的要求，但由于生產(chǎn)和物流方面的不可控和偶然因素，供方的交貨提前期在一定的偏差范圍內(nèi)，制造企業(yè)是可以接受的。制造企業(yè)在制定交貨提前期和可接受的偏差范圍時，應(yīng)該考慮到上游所有供方的情況，協(xié)調(diào)統(tǒng)一供方的交貨提交期及偏差范圍。從需求驅(qū)動的角度，制造企業(yè)往往以供方中的最優(yōu)表現(xiàn)去要求其他的供方，但從供應(yīng)驅(qū)動的角度，情況可能正好相反。因為對制造企業(yè)能否準(zhǔn)時生產(chǎn)取決定作用的不是表現(xiàn)最好的供方，而是交貨提前期最長和偏差最大的供方，這如同零件裝配時產(chǎn)生的誤差，如圖3。因此，從橫向的角度，制造企業(yè)應(yīng)該識別執(zhí)行能力最弱的供方，在該供方不能提高服務(wù)水平的情況下，無需對其他供方提出過高的服務(wù)要求，以免無謂增加供方的營運成本。而從縱向的角度，供應(yīng)鏈對客戶的總的響應(yīng)時間和偏差則取決于供應(yīng)鏈上下游所有成員的子響應(yīng)時間和子偏差，如圖4。

（圖3） 供應(yīng)鏈橫向響應(yīng)時間偏差（文獻[7]227～254）

（圖4） 供應(yīng)鏈縱向響應(yīng)時間偏差（文獻[7]227～254）

二、“供應(yīng)驅(qū)動”與“需求驅(qū)動”的區(qū)別與聯(lián)系

“供應(yīng)驅(qū)動”與“需求驅(qū)動”并沒有本質(zhì)區(qū)別，其區(qū)別體現(xiàn)在兩者的形式和內(nèi)容有所不同?！肮?yīng)驅(qū)動”主要強調(diào)兩個方面：一方面是供方積極、主動了解買方需求、需求趨勢和變化，并配合買方的生產(chǎn)和運作；另一方面是買方在向供方提出需求時，需要考慮供方的運作特點、能力瓶頸和利益，并制定基于供應(yīng)能力約束的協(xié)同運作計劃。在“需求驅(qū)動”的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式中，信息流與物流的方向相反且是單向的，買方根據(jù)外部市場需求和自身能力制定最優(yōu)化的生產(chǎn)計劃，并驅(qū)動供方的生產(chǎn)和運作計劃，以實現(xiàn)同步物流，如圖5。

（圖5） 基于需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式

而在“供應(yīng)驅(qū)動”的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式中，信息流是雙向的，買方在向供方提供需求信息的同時，需要了解供方的瓶頸能力、能力分配、最小生產(chǎn)批量和贏虧平衡等信息，并從供應(yīng)鏈整體利益最優(yōu)的角度安排和協(xié)調(diào)供需雙方的生產(chǎn)和營運計劃，如圖6。

（圖6） 基于供應(yīng)驅(qū)動的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式

在“需求驅(qū)動”的環(huán)境和運作模式下，通常由買方提出要求，供方則被動接收并盡力按買方的要求組織生產(chǎn)和運作。買方向供方提供的信息一般是短期需求信息，這種信息主要以訂單或短期作業(yè)計劃（日或周計劃）的形式傳遞給供方并驅(qū)動供方的日常生產(chǎn)和運作。供方通過這些有限的、局部的信息很難掌握買方的需求波動和變化趨勢。然而，在供方生產(chǎn)能力有限和面臨多個買方需求時，由于多個買方的需求波峰可能出現(xiàn)在同一時段，供方需要提前組織和安排生產(chǎn)以平抑需求波峰時的需求，了解買方的需求波動及變化趨勢能夠使供方合理安排生產(chǎn)計劃和分配生產(chǎn)能力。

由于供應(yīng)鏈中買方市場的存在，“需求驅(qū)動”往往被等同于“需求至上”，買方完全從自身運作和利益出發(fā)，在交貨和成本方面向供方提出苛刻的要求?！肮?yīng)驅(qū)動”則強調(diào)買方應(yīng)從供應(yīng)鏈整體利益出發(fā)，在生產(chǎn)計劃和物流組織方面兼顧供方的運作特點、能力瓶頸和利益。許多汽車生產(chǎn)企業(yè)為了降低成本，均采用零庫存的生產(chǎn)方式，迫使零部件供應(yīng)商不得不在整車廠周邊建廠或租用倉庫，其投資（或庫存）成本和規(guī)模不經(jīng)濟增加的成本可能遠(yuǎn)大于近距離送貨節(jié)省的成本，而凈增加的成本最終會傳遞到汽車的終端價格而不利于汽車的銷售和市場競爭。目前，在汽車制造行業(yè)，由供應(yīng)商直接送貨的JIT供貨模式正逐步被第三方物流公司主導(dǎo)的基于集配（Supply-hub）的供貨模式所取代。

然而，“供應(yīng)驅(qū)動”并不是供應(yīng)主導(dǎo)或脫離需求的供應(yīng)，“供應(yīng)驅(qū)動”的原動力仍然是需求。

三、建立基于“供應(yīng)驅(qū)動”的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式

建立基于“供應(yīng)驅(qū)動”的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式，應(yīng)該從如下方面著手：

首先，協(xié)調(diào)和平衡供需方之間的利益。在需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈中，主要是供方對買方的協(xié)同，而買方很少考慮供方的利益，在這種單方受益的情形下，供需雙方很難建立長期的合作伙伴關(guān)系并避免日常運作中的摩擦。一些汽車制造企業(yè)在設(shè)計和開發(fā)新車型時，注重讓供應(yīng)商早期參與并進行相關(guān)零部件的同步設(shè)計和開發(fā)，為了激勵供應(yīng)商參與，汽車制造企業(yè)往往口頭承諾新車型上市量產(chǎn)后，相關(guān)的零部件由參與的供應(yīng)商專供。而供應(yīng)商在研發(fā)過程中需要投入大量的人力和物力，如果新車型的銷售不盡人意，供應(yīng)商可能損失慘重，而汽車制造企業(yè)卻很少給予供應(yīng)商相應(yīng)的補償，從而給雙方今后的合作造成障礙。為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體最優(yōu)，買方應(yīng)該充分考慮供方的利益，并倡導(dǎo)建立雙方利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的合作框架協(xié)議和對供方的補償機制。特別是新部件的開發(fā)、專用件的生產(chǎn)，以及小批量多批次的準(zhǔn)時供貨制等，買方應(yīng)該從供應(yīng)鏈的角度對整體的投資風(fēng)險和運作成本進行分析并決策。

其次，建立信息共享機制并構(gòu)建信息共享的平臺。從供應(yīng)驅(qū)動的角度，供方需要了解買方更多的信息，特別是有關(guān)市場運作和競爭策略方面的信息，而供方要向買方提供生產(chǎn)能力、生產(chǎn)成本以及其他買方的需求信息，這需要雙方建立長期合作和雙贏的伙伴關(guān)系并相互誠信，真正將獲取的信息用于協(xié)同運作而非其它方面。此外，要保證信息溝通及時和順暢，需要建立信息共享的平臺，擴大雙方人員交流和信息獲取的渠道。

最后，改進運作流程和制定計劃的方式。在基于需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈中，買方往往基于下游需求、自身能力和利益制定生產(chǎn)和運作計劃，再通過訂單或短期生產(chǎn)計劃驅(qū)動供方制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃并進行同步化物流運作，很少考慮供方的能力約束和損益，從而增加了供方履行計劃的難度和不按計劃執(zhí)行的可能性。基于“供應(yīng)驅(qū)動”的供應(yīng)鏈要求買方在制定自身計劃時，不只考慮自身的能力約束，也要考慮供方的能力約束和其他的供應(yīng)不確定性因素，從而加強計劃的可執(zhí)行性。而供方也需要全面了解買方的需求信息，以便于合理平衡和分配生產(chǎn)能力。在運作模式方面，買方應(yīng)該考慮供方協(xié)同運作的成本，并從供應(yīng)鏈整體利益出發(fā)，有效運用供應(yīng)集配（Supply-hub）、第三方物流、聯(lián)合計劃等先進的供應(yīng)物流組織模式。

四、案例

基于“供應(yīng)驅(qū)動”的供應(yīng)鏈協(xié)同是一個新的問題，還未引起管理實踐者和理論研究者的足夠重視，除了基于集配的供貨模式（Supply-hub）在電子、汽車等行業(yè)有所應(yīng)用并取得一定成效之外，很難找到在“供應(yīng)驅(qū)動”方面表現(xiàn)優(yōu)秀的實例。但是，為了證實基于“供應(yīng)驅(qū)動”的現(xiàn)實意義，通過對某汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)的深入調(diào)研，可以得到一些啟示。

某車橋公司主要向大型汽車整車廠提供車橋總成。公司在與大客戶合作時，通常按VMI的方式供貨，即公司按客戶要求將產(chǎn)品送到其指定的倉庫，在產(chǎn)品未被使用前的各種庫存成本由車橋公司承擔(dān)，包括銹蝕、破損等庫存損耗方面的費用。但合同規(guī)定客戶必須在某一段時間內(nèi)將庫存的產(chǎn)品用完。如果庫存的產(chǎn)品被新的產(chǎn)品替代，庫存3個月以內(nèi)的產(chǎn)品由客戶委托車橋公司更新，相關(guān)費用由客戶承擔(dān)。

在日常運作過程中，由于汽車整體廠的優(yōu)勢地位，特別是一些大客戶，很少考慮車橋公司的利益，更多的是從需求而非供應(yīng)去驅(qū)動供方配合自己的運作。一般情況下，車橋公司每周給客戶送貨2-3次，客戶在下訂單時，由于自己不直接承擔(dān)庫存費用，為了保證生產(chǎn)時不缺料，通常訂貨批量較大，結(jié)果造成庫存嚴(yán)重積壓。而且客戶在調(diào)整生產(chǎn)計劃時，很少與車橋公司溝通，使車橋公司無法及時相應(yīng)調(diào)整其生產(chǎn)計劃，車橋公司按原計劃生產(chǎn)了大量的某型號的產(chǎn)品，而客戶下訂單時，需要的卻是另一型號的產(chǎn)品。

在運用VMI、寄售制等供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式時，客戶考慮更多的是自身的利益，要求車橋公司承擔(dān)庫存管理、損耗方面的費用，而客戶自己負(fù)責(zé)庫存的管理和控制，客戶只關(guān)注供應(yīng)對生產(chǎn)的保障而不計庫存費用，從而使庫存大量積壓。雖然合同規(guī)定客戶在一定的時間內(nèi)必須用完庫存的產(chǎn)品，卻很難嚴(yán)格按合同執(zhí)行，往往存放時間太長或貶值的產(chǎn)品最終還是由車橋公司折價拉回工廠。除此之外，車橋公司還面臨如下問題，客戶下訂單后未付款，最后取消訂單的情況時有發(fā)生，而車橋公司得不到任何補償；客戶的個性化要求越來越多，但能夠量產(chǎn)的又不多，導(dǎo)致生產(chǎn)的品種多、單品的產(chǎn)量小，生產(chǎn)難以組織、產(chǎn)量大而沒有利潤。

針對以上問題，車橋公司也采取了一些措施，主要是：對客戶進行ABC分類，A類客戶貨款有保障，優(yōu)先發(fā)貨；而C類客戶，一般用量較少，要求其先付款再發(fā)貨；預(yù)計不能按期完成，或客戶未付款而又很難轉(zhuǎn)讓給其他客戶的訂單，必要時不接單；與大客戶的其他供應(yīng)商一起在大客戶的工廠周邊共同租用倉庫，自己對存貨進行控制和管理，但如何與其他的供應(yīng)商共擔(dān)管理責(zé)任和費用又成為頭痛的問題。此外，車橋公司為了彌補與大客戶協(xié)作中的損失，在原材料的采購和供應(yīng)方面，也采取與大客戶同樣的方式，盡可能將自身的成本和壓力轉(zhuǎn)移給更上游的供應(yīng)商，從而導(dǎo)致上游供應(yīng)商的供貨積極性不高，不僅沒有解決存在的問題，反而增加了供應(yīng)的不確定性因素。

五、結(jié)束語

自20世紀(jì)80年代提出供應(yīng)鏈管理的思想以來，供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用越來越普及，其理論也得到不斷豐富和發(fā)展。滿足需求是供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈協(xié)同運作的原動力，我們在關(guān)注需求的同時，也不能夠輕視供應(yīng)。特別是在資源獲取難度增加，企業(yè)生產(chǎn)能力投入有限的現(xiàn)實情況下，如何合理考慮供應(yīng)商的利益，對供應(yīng)資源進行優(yōu)化與整合，提高供應(yīng)商與制造商之間、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)活動協(xié)調(diào)性，真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同運作，具有很強的理論價值和現(xiàn)實意義。本文提出了基于“供應(yīng)驅(qū)動”的供應(yīng)鏈協(xié)同運作的概念，并從二維的角度闡述了供應(yīng)驅(qū)動的內(nèi)涵及其與需求驅(qū)動的區(qū)別和聯(lián)系，分析了建立基于“供應(yīng)驅(qū)動”的協(xié)同供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)。雖然本文的觀點較新，但只是對供應(yīng)驅(qū)動問題的初步探討，要建立基于“供應(yīng)驅(qū)動”的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式，需要對許多策略和技術(shù)方面的問題進行深入分析和研究。

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F273.7

A

1001－4799（2012）01－0082－06

2011－01－03

國家自然科學(xué)基金資助項目：71071050，71072035；湖北省教育廳科學(xué)技術(shù)研究計劃重點資助項目：D 20091904

桂華明（1970－），男，湖北孝感人，湖北大學(xué)商學(xué)院副教授，管理學(xué)博士，主要從事供應(yīng)鏈與物流管理研究；

馬士華（1956－），男，天津人，華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，主要從事供應(yīng)鏈與物流管理研究。

朱建堂］