游茂林

（中國(guó)地質(zhì)大學(xué)(武漢) 體育部，湖北 武漢 430074）

中外職業(yè)足球俱樂部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)比較

游茂林11

（中國(guó)地質(zhì)大學(xué)(武漢) 體育部，湖北 武漢 430074）

分析我國(guó)職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷程、現(xiàn)狀以及與國(guó)外職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的差異，發(fā)現(xiàn)我國(guó)職業(yè)足球俱樂部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不斷發(fā)展，以戰(zhàn)績(jī)?yōu)楹诵牡慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特征明顯，忽視了經(jīng)營(yíng)開發(fā)和公共關(guān)系管理。通過研究，建議我國(guó)職業(yè)足球俱樂部采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、依托母公司管理資源完善業(yè)務(wù)部門設(shè)置，最后從根本上提出了新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型。

職業(yè)體育；職業(yè)足球俱樂部；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；職權(quán)鏈；中國(guó)

組織結(jié)構(gòu)是理解管理者控制組織運(yùn)行模式、約束下屬行為的主要手段，確定組織的部門設(shè)置、人員配備和職權(quán)鏈[1]。組織的高效運(yùn)行首先要求設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)合理[2]，所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)研究成為現(xiàn)代組織行為學(xué)的重要課題。

職業(yè)體育的重要社會(huì)地位，使職業(yè)體育俱樂部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成為重要的研究對(duì)象。例如，Wilkesmann發(fā)現(xiàn)德國(guó)職業(yè)足球俱樂部通過組織結(jié)構(gòu)扁平化使俱樂部能更好地應(yīng)對(duì)困境[3]；Callejo發(fā)現(xiàn)西班牙皇家馬德里職業(yè)足球俱樂部通過組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化，強(qiáng)調(diào)體育、市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)3項(xiàng)業(yè)務(wù)管理的重要性[4]；游茂林[2]發(fā)現(xiàn)中國(guó)與英國(guó)、德國(guó)、丹麥的職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相比，部門設(shè)置中缺乏市場(chǎng)、公共關(guān)系管理等重要職能部門。通過完善組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，提高我國(guó)職業(yè)足球俱樂部的內(nèi)部管理水平，具有重要的研究?jī)r(jià)值。

1 我國(guó)職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的演變特征

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是組織內(nèi)部治理模式的現(xiàn)實(shí)表達(dá)，受組織運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化環(huán)境影響[6-7]。我國(guó)社會(huì)和俱樂部自身的發(fā)展促進(jìn)了職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的進(jìn)步。本文以北京國(guó)安為例，探析我國(guó)職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的演變特征。

通過比較2000～2006年北京國(guó)安職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)的變化，發(fā)現(xiàn)我國(guó)職業(yè)足球俱樂部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確實(shí)在逐步完善，且以下特征明顯：

1)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，形成由總經(jīng)理主管，副總經(jīng)理分管，部門經(jīng)理具體實(shí)施的管理格局，這是組織業(yè)務(wù)管理分工細(xì)致的體現(xiàn)。

2)管理層次不斷增加，職權(quán)鏈逐漸從“董事長(zhǎng)-總經(jīng)理”延長(zhǎng)為“董事長(zhǎng)-總經(jīng)理-分管副總經(jīng)理-部門經(jīng)理”，表明俱樂部獨(dú)立治理的能力漸強(qiáng)。

3)形成了由辦公室、一線隊(duì)、經(jīng)營(yíng)開發(fā)部、財(cái)務(wù)部和青少部等5個(gè)業(yè)務(wù)部門組成的部門結(jié)構(gòu)，職能部門化的特征增強(qiáng)。

4)部門設(shè)置逐步完善。經(jīng)營(yíng)開發(fā)的重要性不斷凸顯；一線隊(duì)與梯隊(duì)建設(shè)得到重視；設(shè)置“技術(shù)部”適應(yīng)了現(xiàn)代職業(yè)足球比賽的需要；“新聞發(fā)言人”崗位的設(shè)置表明我國(guó)職業(yè)足球俱樂部已經(jīng)認(rèn)識(shí)到公共關(guān)系管理的重要性。

2 我國(guó)職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)現(xiàn)狀

由于變化的條件或戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)做相應(yīng)的變化，本文依據(jù)2006～2008年間的調(diào)查資料進(jìn)行研究。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)包括：職權(quán)鏈設(shè)置、確定組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)、部門設(shè)置和職權(quán)劃分[8-9]。本研究以北京國(guó)安、上海申花、上海國(guó)際、山東魯能、武漢光谷、北京宏登、河南建業(yè)、江蘇舜天、浙江綠城和成都謝菲聯(lián)等10家俱樂部為例，①分析我國(guó)職業(yè)足球俱樂部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)現(xiàn)狀。

2.1 職權(quán)鏈設(shè)置

我國(guó)職業(yè)足球俱樂部的職權(quán)鏈由 4～5個(gè)層級(jí)構(gòu)成，這取決于組織規(guī)模(如北京宏登的行政人員只有10余人，總經(jīng)理能與部門經(jīng)理直接聯(lián)系；而北京國(guó)安的行政人員超過30人，分管副總構(gòu)成了一個(gè)層級(jí))和副總經(jīng)理是否分管職能部門(如果是分管業(yè)務(wù)，作為總經(jīng)理的輔助崗位，則不會(huì)構(gòu)成新的層級(jí))。

通常一個(gè)組織的職權(quán)鏈功能包括：決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)管和執(zhí)行[2]，這意味著：4個(gè)層級(jí)的職權(quán)鏈?zhǔn)潜容^合理的，而我國(guó)70%俱樂部的副總經(jīng)理(副董事長(zhǎng))在“協(xié)調(diào)”與“監(jiān)管”之間生成一個(gè)新的層級(jí)。目前我國(guó)職業(yè)足球俱樂部規(guī)模較小(行政人員數(shù) 10～40人)，縮短職權(quán)鏈有利于提高組織運(yùn)營(yíng)的靈活性。

2.2 組織結(jié)構(gòu)類型

目前我國(guó)職業(yè)足球俱樂部主要采用3種類型的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)(占被調(diào)查俱樂部的 40%)、扁平式組織結(jié)構(gòu)(占被調(diào)查俱樂部的 20%)和科層式職能型組織結(jié)構(gòu)(占被調(diào)查俱樂部的 40%)。采用簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的俱樂部有上海國(guó)際、武漢光谷、北京宏登和江蘇舜天，規(guī)模小(行政人員數(shù)量為10～20人，缺乏實(shí)質(zhì)意義的職能部門)、效益一般(戰(zhàn)績(jī)和商業(yè)收入處于聯(lián)賽中等水平)和所有權(quán)不穩(wěn)定(其中上海國(guó)際和北京宏登轉(zhuǎn)讓所有權(quán)，武漢光谷退出聯(lián)賽)；采用扁平式組織結(jié)構(gòu)的俱樂部包括上海申花、成都謝菲聯(lián)，這些俱樂部國(guó)際交往較多(聘請(qǐng)外籍教練、管理人員或由外資控股)、發(fā)展歷史較長(zhǎng)、績(jī)效優(yōu)秀；采用科層式職能型組織結(jié)構(gòu)的俱樂部有北京國(guó)安、山東魯能、河南建業(yè)和杭州綠城，其所有權(quán)穩(wěn)定、發(fā)展歷史較長(zhǎng)、績(jī)效優(yōu)秀和投資戰(zhàn)略期較長(zhǎng)，職能型組織結(jié)構(gòu)的科層式特征，可能受中國(guó)傳統(tǒng)管理思想的影響。投資動(dòng)機(jī)可能是影響我國(guó)職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要因素。

2.3 業(yè)務(wù)部門設(shè)置

根據(jù)職業(yè)足球俱樂部業(yè)務(wù)部門的功能，可分為 3類：經(jīng)營(yíng)開發(fā)類、行政管理類和球隊(duì)管理類[2]。我國(guó)職業(yè)足球俱樂部經(jīng)營(yíng)能力有限，收入主要來源于競(jìng)賽效應(yīng)(贊助費(fèi)、冠名費(fèi)、門票、比賽廣告和中超公司的利潤(rùn)分成)，不夠重視市場(chǎng)開發(fā)，衍生產(chǎn)品開發(fā)滯后，例如，球星代言、球員培養(yǎng)、球迷產(chǎn)品銷售、傳媒、球迷服務(wù)、官網(wǎng)等方面的收入甚微；行政管理重內(nèi)部、輕外部，職業(yè)體育俱樂部通過滿足公眾的競(jìng)賽觀賞需要，從社會(huì)獲取運(yùn)營(yíng)資本，卻忽視“公共關(guān)系管理”(僅河南建業(yè)設(shè)置了“公關(guān)外聯(lián)部”)，而且法律、審計(jì)、網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)管理缺位；球隊(duì)管理重一線隊(duì)、輕梯隊(duì)，U-15是大部分俱樂部梯隊(duì)建設(shè)的最低層次，甚至有兩家俱樂部沒有梯隊(duì)。筆者發(fā)現(xiàn)大部分俱樂部的財(cái)務(wù)部、辦公室、球迷管理部只有 1～2名工作人員，“部”只是圖有其名，業(yè)務(wù)部門設(shè)置尚不完善，傳統(tǒng)專業(yè)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)特征依然明顯。

2.4 權(quán)責(zé)劃分

我國(guó)職業(yè)足球俱樂部采用董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，雖然主教練是球隊(duì)最核心人員，即戰(zhàn)績(jī)的負(fù)責(zé)人，但他們通常不是管理層成員，除非兼任經(jīng)理職務(wù)，例如，成耀東兼任陜西寶榮總經(jīng)理、黎兵兼任成都謝菲聯(lián)副總經(jīng)理等。

董事長(zhǎng)是決策負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理是俱樂部的具體管理者，圍繞他而構(gòu)建的管理團(tuán)隊(duì)有3～6人，崗位主要包括：副董事長(zhǎng)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和財(cái)務(wù)助理。俱樂部聘請(qǐng)顧問并不罕見，如上海申花總顧問位列總經(jīng)理之上，享有董事長(zhǎng)般權(quán)責(zé)的僅此一例。

“常務(wù)副總經(jīng)理”雖然保證了總經(jīng)理外出時(shí)俱樂部的管理秩序連續(xù)性，但通訊已經(jīng)如此發(fā)達(dá)，加之董事會(huì)的作用，理應(yīng)能夠應(yīng)對(duì)總經(jīng)理短期外出的影響，該職位無形中還在總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間構(gòu)成溝通障礙。其實(shí)，常務(wù)副職崗位在國(guó)外職業(yè)足球俱樂部的組織結(jié)構(gòu)中也存在，例如英國(guó)阿森納職業(yè)足球俱樂部的常務(wù)副主席(Life Vice President)，但這是因?yàn)橹飨療o法履行職責(zé)。

為總經(jīng)理設(shè)置輔助管理崗位，提高決策科學(xué)性，是有現(xiàn)實(shí)意義的。但作為僅有大約6個(gè)業(yè)務(wù)部門、不超過40人的組織而言，總經(jīng)理應(yīng)該有能力承擔(dān)直接聯(lián)系部門經(jīng)理的管理工作量，副職崗位不應(yīng)過多，筆者建議不超過2人，以彌補(bǔ)總經(jīng)理的管理經(jīng)驗(yàn)不足和應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。

實(shí)際上我國(guó)職業(yè)足球俱樂部的副職作為“參謀”的角色被弱化，作為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的角色被強(qiáng)化。俱樂部多名管理者分權(quán)，似乎提高了管理專業(yè)化水平，卻存在如下問題：(1)影響俱樂部統(tǒng)一管理，威脅總經(jīng)理的權(quán)威；(2)管理層權(quán)責(zé)沖突的風(fēng)險(xiǎn)增加，可能增多總經(jīng)理的協(xié)調(diào)任務(wù)。此外，副總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)部門，延長(zhǎng)了職權(quán)鏈，隔斷總經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的聯(lián)系，還可能導(dǎo)致部門經(jīng)理“虛位”和業(yè)務(wù)部門被“雙頭領(lǐng)導(dǎo)”。另一個(gè)不利現(xiàn)象是大多數(shù)一線隊(duì)的領(lǐng)隊(duì)由副總經(jīng)理兼任，副總經(jīng)理作為總經(jīng)理的副職，與主教練平級(jí)，作為球隊(duì)領(lǐng)隊(duì)，又應(yīng)是主教練的輔助崗位，導(dǎo)致兩者的地位沖突。

3 國(guó)外職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

3.1 以丹麥布隆德比職業(yè)足球俱樂部為例

為了更清楚展現(xiàn)國(guó)外職業(yè)足球俱樂部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特征，本文選擇來自歐洲一般水平職業(yè)足球聯(lián)賽的丹麥布隆德比職業(yè)足球俱樂部為例，進(jìn)行案例分析。②這是一家丹麥頂級(jí)職業(yè)足球俱樂部，自1964年創(chuàng)建以來，贏得丹麥超級(jí)職業(yè)足球聯(lián)賽冠軍10余次。

布隆德比采用三權(quán)分立的管理模式：董事長(zhǎng)分管財(cái)務(wù)部、秘書辦公室和網(wǎng)站管理部等行政事務(wù)，體育和商業(yè)事務(wù)由首席執(zhí)行官(CEO)和首席運(yùn)營(yíng)官(COO)分管。這種三權(quán)分立的事業(yè)部式管理模式，是歐洲職業(yè)足球俱樂部的普遍做法。CEO和COO是董事會(huì)成員，除非常決策，執(zhí)行人員與決策領(lǐng)導(dǎo)之間的職權(quán)鏈只有3個(gè)層級(jí)。俱樂部業(yè)務(wù)部門設(shè)置表現(xiàn)出了較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)開發(fā)能力和經(jīng)濟(jì)夙愿，銷售(商品部、銷售部)、開發(fā)(市場(chǎng)開發(fā)部)和維護(hù)(公共關(guān)系管理部、資方協(xié)調(diào)部)皆受重視，俱樂部不僅求財(cái)，更體現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)和利潤(rùn)來源的尊重。俱樂部管理層崗位設(shè)置了首庫(kù)執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、青少年球員經(jīng)理、市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)理、客戶關(guān)系經(jīng)理、商品經(jīng)理、設(shè)施經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)理等職，俱樂部沒有設(shè)置副職，業(yè)務(wù)部門設(shè)置比較完善，采用職能部門化、部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制，避免了雙頭管理、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)虛位、崗位地位沖突等不利因素。

3.2 國(guó)外職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本特征1)職權(quán)鏈。

國(guó)外職業(yè)足球俱樂部的職權(quán)鏈通常由4個(gè)層級(jí)構(gòu)成，分別是決策層(董事會(huì))、協(xié)調(diào)層(總經(jīng)理或事業(yè)部主管)、監(jiān)管層(部門主管)和執(zhí)行層。大部分俱樂部構(gòu)建了2～3條平行的職權(quán)鏈，這是采用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果。

2)組織結(jié)構(gòu)類型。

國(guó)外職業(yè)足球俱樂部主要采用事業(yè)部型和扁平式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以減小管理層次，提高管理效率?！白闱颉敝皇前腿_那體育事業(yè)的一個(gè)分支項(xiàng)目，除此之外，還包括籃球、手球、冰球和非職業(yè)體育等4個(gè)部分，所以總公司設(shè)置市場(chǎng)開發(fā)、財(cái)務(wù)等9個(gè)職能部門，承擔(dān)足球等5家體育俱樂部的各種業(yè)務(wù)，減輕俱樂部的管理壓力，使其能將精力集中于球隊(duì)建設(shè)，但這種體育集團(tuán)管理模式僅對(duì)山東魯能等個(gè)別俱樂部有一定參考價(jià)值。

3)業(yè)務(wù)部門設(shè)置。

歐洲職業(yè)足球俱樂部比較重視市場(chǎng)開發(fā)，服務(wù)大眾的理念(社會(huì)服務(wù)部)較強(qiáng)；體育事務(wù)的管理單位是“部”，而不是“隊(duì)”，這意味著：圍繞球隊(duì)構(gòu)建了相對(duì)獨(dú)立的管理體系?！吧鐣?huì)部”的權(quán)責(zé)豐富，既包括公共關(guān)系管理、接待球迷咨詢、維系社區(qū)關(guān)系等服務(wù)工作，也包括處理訂票、安排球迷赴客場(chǎng)旅行等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。或許是源于意大利職業(yè)足球俱樂部的收入主要來自電視轉(zhuǎn)播權(quán)(如2008/09賽季國(guó)際米蘭俱樂部62%的收入來自電視轉(zhuǎn)播權(quán))，傳播和媒體關(guān)系備受重視；商業(yè)開發(fā)是德國(guó)職業(yè)足球俱樂部的主要收入來源，所以產(chǎn)業(yè)部門較多；巴塞羅那是家體育產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，醫(yī)療、保安、資源和后勤等工作能夠被統(tǒng)一管理；南特是參加法國(guó)乙級(jí)職業(yè)足球聯(lián)賽的俱樂部，雖然處境比較艱難，依然表現(xiàn)出對(duì)利潤(rùn)的渴望，7個(gè)職能部門中的 4個(gè)(商業(yè)部、市場(chǎng)發(fā)展部、傳播部、運(yùn)營(yíng)部)與經(jīng)營(yíng)開發(fā)有關(guān)。由此可見，一家優(yōu)秀的職業(yè)足球俱樂部不僅要取得優(yōu)異的戰(zhàn)績(jī)，還要有能力充分開發(fā)競(jìng)賽衍生效應(yīng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，即取得球場(chǎng)和球市雙豐收。

4)管理層崗位及權(quán)責(zé)劃分。

國(guó)外職業(yè)足球俱樂部的管理層主要由俱樂部主席、總經(jīng)理、事業(yè)部主管或部門經(jīng)理構(gòu)成，體育、行政和經(jīng)濟(jì)事務(wù)三權(quán)分立的管理模式比較盛行。

4 討論

4.1 我國(guó)職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)變革動(dòng)因

發(fā)展是事物的本質(zhì)特性。組織規(guī)模擴(kuò)大、高層人事變動(dòng)、采用先進(jìn)管理技術(shù)等，都將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革。綜合而言，推動(dòng)我國(guó)職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的因素主要包括：

1)中國(guó)社會(huì)的發(fā)展，特別是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的大環(huán)境下，足球俱樂部走公司化、企業(yè)制發(fā)展道路，逐漸改變過去專業(yè)隊(duì)的管理模式，商業(yè)組織的特征日益明顯，商業(yè)開發(fā)、公共關(guān)系等工作逐漸得到重視，特別是職能部門化功能增強(qiáng)。

2)法規(guī)要求。職業(yè)足球俱樂部改制為“有限公司”，必須按照《公司法》設(shè)置相應(yīng)的職能部門，成立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。此外，《中超俱樂部標(biāo)準(zhǔn)》也對(duì)俱樂部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行了規(guī)范。

3)俱樂部自身的發(fā)展。近17年的發(fā)展歷程表明，我國(guó)職業(yè)足球俱樂部的組織規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，管理水平提高，因此，組織結(jié)構(gòu)得到相應(yīng)的調(diào)整。

4)國(guó)際交流也是促進(jìn)我國(guó)職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)展的重要因素，而且影響延續(xù)至今，例如，最近由英資控股的成都謝菲聯(lián)再次變革組織結(jié)構(gòu)，采用董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官聯(lián)合管理的模式。

4.2 中外職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)比較

由表1可見，中外職業(yè)足球俱樂部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)差異主要表現(xiàn)在3個(gè)方面：1)中國(guó)俱樂部管理層存在較多副職崗位；2)國(guó)外俱樂部重視商業(yè)開發(fā)；3)國(guó)外俱樂部主要采用三權(quán)(體育、經(jīng)濟(jì)和行政)分立的管理模式。

表1 中外職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)比較

4.3 國(guó)外職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的啟示

職業(yè)足球在歐洲有100多年的發(fā)展歷史，而在中國(guó)尚不足20年。中外職業(yè)足球俱樂部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)差異是歷史、社會(huì)背景、文化環(huán)境等諸多因素的綜合作用結(jié)果，不能盲目照搬國(guó)外經(jīng)驗(yàn)。綜上所述，研究認(rèn)為以下幾方面值得借鑒：

1)削減副職管理層，在組織規(guī)模較小的情況下，總經(jīng)理有能力直接管轄部門主管，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。

2)在各類業(yè)務(wù)尚不發(fā)達(dá)的情況下，同類組織的相同業(yè)務(wù)可以整合管理。財(cái)務(wù)、公關(guān)、市場(chǎng)開發(fā)等業(yè)務(wù)管理增加了我國(guó)俱樂部的運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)，還影響了管理質(zhì)量，若納入母公司的管理體系，可能比較有益。

3)三權(quán)分立管理模式使俱樂部權(quán)責(zé)劃分清晰，有利于提高業(yè)務(wù)管理的專業(yè)化水平。目前我國(guó)俱樂部可以分為：體育部(統(tǒng)管一線隊(duì)、球隊(duì)建設(shè)和技術(shù)部)、行政部(統(tǒng)管公共關(guān)系、內(nèi)務(wù)管理、后勤保障、財(cái)務(wù)法律等)和商務(wù)部(統(tǒng)管商務(wù)開發(fā)、市場(chǎng)維護(hù)等)。

4)加強(qiáng)商業(yè)開發(fā)類部門設(shè)置，除了經(jīng)營(yíng)冠名權(quán)、球衣廣告、比賽場(chǎng)內(nèi)廣告和銷售門票，應(yīng)拓展收入渠道。例如，球星代言權(quán)，即使無法獲得國(guó)際、國(guó)家級(jí)合約，地方性代言合同也應(yīng)珍惜，不僅是經(jīng)濟(jì)收益，還是宣傳俱樂部的寶貴機(jī)遇；官網(wǎng)視頻，雖然職業(yè)聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)由中超公司統(tǒng)管，但官網(wǎng)視頻權(quán)尚未受到限制，開發(fā)官網(wǎng)視頻權(quán)將吸引網(wǎng)絡(luò)觀眾，提高官網(wǎng)知名度，提高官網(wǎng)的廣告收入；承包主場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)，球隊(duì)與球場(chǎng)相結(jié)合，有利于提高俱樂部的資產(chǎn)價(jià)值。

5)加強(qiáng)媒體建設(shè)，隊(duì)刊不僅是俱樂部文化的一部分，也是商業(yè)開發(fā)的有效途徑，例如，阿森納隊(duì)刊(《Arsenal》)就刊登Lucozade飲料、三星手機(jī)、耐克運(yùn)動(dòng)護(hù)腕、JVC數(shù)碼相機(jī)和阿森納餐廳等商業(yè)廣告。

4.4 我國(guó)職業(yè)足球俱樂部完善組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的建議

1)組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少副總經(jīng)理崗位數(shù)量，取消副總經(jīng)理的分管業(yè)務(wù)部門的權(quán)力，建立總經(jīng)理與業(yè)務(wù)主管直接溝通的信息傳遞模式，提高俱樂部的管理效率。

2)完善業(yè)務(wù)部門設(shè)置，加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)管理和公共關(guān)系管理部門的建設(shè)，努力構(gòu)筑多元化球市。

3)依托母公司完善俱樂部管理，財(cái)務(wù)、法律、人事、戰(zhàn)略管理、安保等業(yè)務(wù)可以外包給母公司或外部專業(yè)企業(yè)。

4)發(fā)揮黨組織的政治管理優(yōu)勢(shì)，這也是社會(huì)主義國(guó)家特色，可以通過黨組織的政治教育提高管理水平，發(fā)揮俱樂部黨員的先進(jìn)性有利于提高球隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力。

4.5 我國(guó)職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)改革的參考模型

根據(jù)調(diào)研結(jié)果和我國(guó)職業(yè)足球俱樂部的發(fā)展需要，研究設(shè)計(jì)了我國(guó)俱樂部組織結(jié)構(gòu)變革參考模型(見圖1)。

圖1 我國(guó)職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)改革模型

圖1表明，我國(guó)職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)擬采用董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，為了保證業(yè)務(wù)量的合理分配，總經(jīng)理在“總經(jīng)理辦公室”的協(xié)助下，統(tǒng)管俱樂部全部事務(wù)。俱樂部業(yè)務(wù)劃分為：體育、商業(yè)和行政3個(gè)部分，形成扁平式組織結(jié)構(gòu)?！包h支部”由副董事長(zhǎng)管轄，保證其重要地位。

注釋：

① 北京國(guó)安、武漢先谷、北京宏登職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)信息由俱樂部高級(jí)管理人員提供；上海申花、上海國(guó)際、山東魯能、河南建業(yè)、江蘇舜天、浙江綠城、成都謝菲聯(lián)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)信息來自其官方網(wǎng)站。

② 丹麥布隆德比職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)信息來自該俱樂部官方網(wǎng)站 http://www.brondby. com/ 2006-07-15。

③ 西班牙巴塞羅那職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)信息來自Antonio Davila、George Foster和Jaume Llopis3位教授為斯坦福大學(xué)商學(xué)院研究生準(zhǔn)備的案例分析材料《Futbol Club Barcelona：Globalization Opportunities》，2009-10-07；德國(guó)勒沃庫(kù)森、凱澤斯勞滕、意大利國(guó)際米蘭、法國(guó)南特職業(yè)足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)信息來自該俱樂部官方網(wǎng)站。

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A comparison of the organizational structure designs of Chinese and foreign professional football clubs

YOU Mao-lin

（Department of Physical Education，China University of Geosciences(Wuhan)，Wuhan 430074，China）

The author analyzed the course of development and current conditions of the organizational structures of professional football clubs in China as well as their differences from the organizational structure designs of foreign professional football clubs, and found that the organizational structure designs of professional football clubs in China were developed constantly, provided with such a distinct organizational structure design characteristic as basing the core on performances, but had neglected business development and public relation management. The author suggested that professional football clubs in China adopt a flatten organizational structure design, rely on parent company resources, perfect business department setup, and study to put forward a new organizational structure design model fundamentally.

professional sports；professional football club；organizational structure design；authority chain；China

G243；G843

A

1006-7116(2012)01-0069-05

2011-04-26

中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金資助項(xiàng)目(CUG090117)。

游茂林（1982-），男，講師，碩士研究生，研究方向：運(yùn)動(dòng)心理學(xué)、人力資源管理學(xué)。